1、丰田问题解决（丰田问题解决（TBPTBP）课程内容第一部分：丰田问题解决法是丰田工作系统中的变革力第二部分：掌握问题解决法，从意识变革开始什么是问题用管理手段，让问题显性管理者日常工作中的十项基本意识第三部分：丰田问题解决法的路径和技巧第四部分：企业案例解决与课程总结第二部分：掌握问题解决法，从意识变革开始丰田问题解决法q客户至上q经常自问自答“为什么?”q当事者意识q可视化q根据现场和事实进行判断q彻底地思考和执行q速度.时机q诚实.正直(以理所应当的 方式去做理所应当的事)q实现彻底地沟通q全员参予基本意识基本意识步骤步骤.具体行动具体行动D1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因
2、5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果CAP其他技能其他技能丰田的资料制作技能丰丰田田的的沟沟通通技技巧巧 核心理念核心理念工工作作宗宗旨旨解决问题方法解决问题方法丰田的“问题”.理想状态现 状差差距距差距=问题什么是问题两种“问题”现 状目前的“理想状态”差距发生型问题发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距例:厂房维修问题车间设备淋湿不漏雨渗水的厂房房顶漏水正常状态更高的“理想状态”差距设定型问题设定型问题设定更高的理想状态(基准值.目标),有意识地创造出差距例:房顶自然取光改造问题不漏雨渗水的厂房自然采光的厂房全部屋面不透明没有问题的人，才是问题最大的
3、问题是一种公共财富，是管理改进最好机会彻底的标准化并可视化彻底的追究彻底的追究提高敏感度、轮岗改变思维模式改变思维模式标杆对比、更高的目标取消考核恐怖取消考核恐怖让问题无所遁形让问题无所遁形不知道什么是问题没有问题意识没有问题意识习以为常惯性思维惯性思维目标达成了隐瞒问题隐瞒问题为什么没有问题为什么没有问题彻底的标准化并可视化 彻底的标准化构建出一个稳定的系统，在这样的系统中，成本、质量、产量、效率等管理结果是可预测的，并控制在一个“控制限”之内，一旦输出发生异变，就意味着出现了异常。没有彻底的标准化就没有可控的系统，这样的状态下，管理结果的好坏完全靠运气。重复性的工作皆可标准化，即机械化。彻
4、底的标准化并可视化 视觉化管理，就是将企业管理的诸要素（管理状态，工作方法）显现化，以达到即时提醒、随时监控、异常即刻显现的效果。用管理手段，提高敏感度 安东，变奏的音乐，公共即时通讯，生产时绩表 故事：浅色的工作服和白手套 案例分享：轮值的效能改变思维模式-库存：万恶之源产产品品不不良良产产品品不不良良人人员员过过多多产产能能不不均均材材料料不不良良机机械械故故障障设设计计不不良良平安无事平安无事改变思维模式-克服惯性思维 在日复一日的工作中，人往往陷入思维的盲点，不知不觉的丧失了敏锐度，对问题视而不见。案例：为什么关不住老虎提高发现问题的能力找到标杆 行万里路胜过破万卷书，人的见识、阅历往
5、往比书本上的知识更有价值 视频：一个作业现场提高发现问题的能力消除威胁 消除威胁性管理：员工感受到威胁时，会故意对现场问题进行掩盖，从而失去走向卓越的机会。会导致为了不被处罚，不愿意创新，不愿意尝试新的方法。在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户1.1.客户至上客户至上管理者日常工作中的十项基本意识2.2.经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：“真正的目的是什么？”管理者日常工作中的十项基本意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务
6、！”3.3.当事者意识当事者意识管理者日常工作中的十项基本意识4.4.可视化可视化 将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。管理者日常工作中的十项基本意识5.5.根据现场和事实判断根据现场和事实判断 不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。管理者日常工作中的十项基本意识6.6.彻底地思考和执行彻底地思考和执行 再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后管理者日常工作中的十项基本意识7.7.速度速度 时机时机 迅速对应客户需求，贯彻实施对策
7、。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机管理者日常工作中的十项基本意识8.8.诚实诚实 正直正直（实事求是实事求是）坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。管理者日常工作中的十项基本意识9.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助管理者日常工作中的十项基本意识 动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化10.10.全员参与全员参与管理者日常工作中的十项基本意识第三部分：丰田问题解决法的路径和技巧丰田问题解决法8个步骤ActActChec
8、kCheckDoDoPlanPlanStep 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标Step 4.把握真因Step 5.制定对策Step 6.贯彻实施对策Step 6.贯彻实施对策Step 7.评价结果和过程Step 8.巩固成果 工时少工时少工时多工时多D DC CA AP PStep 1.明确问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1.Step 1.明确问题明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从
9、工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差距在于差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是理想的状态是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 Step 1:
10、Step 1:明确问题明确问题Step 1.明确问题明确问题聚焦顾客聚焦顾客“真正目的真正目的”开展担当业务开展担当业务丰田的宗旨丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的Step 1.明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05月月月月月月月月把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”Step 1.明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05问题问题月月月月月月月月将差距将差距“可视化可视化”(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具
11、体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点Step 2.分解问题分解问题Step 1.明确问题明确问题8 STEPSPROCESSESStep 2.Step 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的”真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”问题问题问题问题问题问题大而模糊的问题大而模糊的问题分解分解问题问题問題問題问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解观察流程观察流程问题发生问题发生
12、的环节的环节要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题决定优先顺序决定优先顺序Step 2.Step 2.分解问题分解问题将问题分层次将问题分层次、具体化具体化层别法，展开图层别法，展开图Step 2.Step 2.分解问题分解问题问题问题1010件件问题问题7 7件件问题问题2 2件件问题问题1 1件件问题问题7 7件件确定自身要着手解决的问题确定自身要着手解决的问题20:8020:80法则法则Step 2.Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节为什么一定要确定为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢？是为了有效率地是为了有效率地分析真因分析真因。Step 2.S
13、tep 2.分解问题分解问题确定一个真因 明确哪种对策最有效没有浪费 可持续性成果 有效率有成效地解决问题(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标设定目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理
14、想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3.Step 3.设定目标设定目标下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节Step 3.Step 3.设定目标设定目标Step 3.Step 3.设定目标设定目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30%到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何Step 3.设定目标设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位
15、到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何不要将不要将“手段手段”作为目标作为目标理想状态理想状态将送入下一工序的不良品数量将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在每个月控制在4 4件以内件以内 不合适的目标不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4 4件以内。件以内。合适的目标合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.Step 3.设定目标设定目标 提高技能提高技能提高提高“改善改善”意识意识加强团队合作加强团队合作全员工可操作全员工可操作3 3个工位个工位活动参加率活动参加率100%100%创意的提案件数人
16、均创意的提案件数人均5 5件以上件以上Step 3.Step 3.设定目标设定目标(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因Step 4.把握真因把握真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次、具体化将问题分层次、具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物
17、”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4.Step 4.把握真因把握真因问题点问题点=要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节的流程中出现状况的环节要因要因要因要因要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合察看是否与实际情况吻合探究要因探究要因非事实非事实非事实非事实非事实非事实事
18、实事实反复进行反复进行要因要因要因要因要因要因非事实非事实非事实非事实事实事实要因要因要因要因非事实非事实事实事实对策对策Step 4.Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1)1)调查问题点调查问题点Step 4.Step 4.把握真因把握真因 为了更有效地确定要因，需要确认问题为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的是怎样发生的。问题是连续发生问题是连续发生、间歇性发生间歇性发生还是周期性发生还是周期性发生2)2)抛弃先入为主的观念抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好小组作业员技术都比较好、这个工
19、序不会有问题这个工序不会有问题之前也是因为之前也是因为原因发生的问题原因发生的问题、这回也一这回也一定是定是领导以前说过领导以前说过、一定是发生问题的真因一定是发生问题的真因Step 4.Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因 Environment：环境环境 Method：方法方法 Material：材料材料 Machine：设备设备 Man：人人Step 4.Step 4.把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因Step 4.Step 4.
20、把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实 一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”特定真因特定真因 要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。（有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策）Step 4.Step 4.把握真因把握真因(1)(1)探究真因探究真因把握真因把握真因Step 4.Step 4.把握真因把握真因针对这个要因采取对策
21、，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散(1)(1)思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2)筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3)寻求共识寻求共识(4)(4)制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特特定真因定真因(1)(1)下定
22、自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将分问题分层次将分问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPRO
23、CESSESStep 5.Step 5.制定对策制定对策Step 5.Step 5.制定对策制定对策会带来怎样会带来怎样的风险的风险?效果怎样效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策附加价值最高的对策 Step 5.Step 5.制定对策制定对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 彻底思考彻底思考“怎样才能消除真因怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制工作框架的限制 以以“首先可以从哪里着手首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类
24、似情况寻找自己可以借鉴善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法的有效方法自己干不自己干不了了因为因为所以不行所以不行Step 5.Step 5.制定对策制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策成本成本 工时工时 实施对策后实施对策后、会带来怎样的风险会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题会不会发生作业问题风险风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？能否消除真因能否消除真因?能否达到目标能否达到目标?效果效果Step 5.Step 5.制定对策制定对策寻求共识寻求共识 为了更加顺
25、利切实地采取对策，需要取得相关人员及部为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明息进行说明。在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况利用内部网络，随时共有进展情况(例例)制定实施计划制定实施计划配合车型决定配合车型决定零部件颜色零部件颜色实施项目实施项目零件样品的制作零件样品的制作AB 月月 月月1 1W W2 2W W3
26、 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W考虑颜色考虑颜色小组讨论小组讨论 决定决定委托制作委托制作确认实验结果确认实验结果向课长汇报向课长汇报用零件样品做实验用零件样品做实验负责人负责人 月月明确每个人的职责明确每个人的职责通过汇报通过汇报/联络联络/商谈商谈把握最新数据信息把握最新数据信息明确实施顺序明确实施顺序Step 5.Step 5.制定对策制定对策制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时、要明确对策的要明确对策的W WH H。（谁谁、做什么做什么、何地何地、何时何时、为、为何
27、何、如何如何、费用？费用？）(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1)(1)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2)(2)现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3)特定真因特定真因(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3
28、)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进
29、展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策不言放弃，坚持到底不言放弃，坚持到底！齐心协力齐心协力迅速贯彻迅速贯彻及时汇报及时汇报 联络联络 商谈商谈切实检查切实检查Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工
30、作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 7.评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息关人员共享信息(2)(2)站在客户站在客户 TOYOTATOYOTA 自身的立场重新审视整个自身的立场重新审视整个过程过程(3)(3)学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时
31、地汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程目标达成情况如何目标达成情况如何?客户的角度客户的角度 丰田的角度丰田的角度自己的角度自己的角度评价评价评价评价评价评价结果结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程结果结果目标目标结果结果目标目标达成未达成对是否达成目标进行评价对是否达成目
32、标进行评价对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程什么是什么是最有效的最有效的?Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值目标值达成目标达成目标现状值现状值导入导入新设备新设备修改修改顺序顺序变更变更材料材料质量问题质量问题手修工时手修工时设备投资设备投资达成达成正面效果正面效果负面效果负面效果Step 7.评价结果和过程评价结果和过程对目标的达成结果和
33、过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果(1)将成果制度化并巩固（标准化）(2)推广促成成功的机制(3)着手下一步的改善Step 8.巩固成果Step 7.评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)(2)站在客户站在客户 TOYOTATOYO
34、TA 自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程(3)(3)学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1)(1)齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2)(2)通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3)(3)决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSES 将成果标准化的过程将成果标准化的过程Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果标准化标准化推广推广对公司而言对公司而言对本职工作而言对本职工作而言理想状态理想状态推广推广推广推广(3)(3)着手下一步的改善(2)(2)
35、推广促成成功的机制成功成功实施实施标准化标准化标准化标准化改善改善改善改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）帐票帐票业务手册业务手册检查表检查表流程图流程图Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果建立建立“无论何时无论何时、由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费、不均衡不均衡、蛮干蛮干”的机制的机制。Process 1.将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）向对班向对班会议会议传阅传阅Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果 Process 2.推广促成成功的机制推广促成成功的机制Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果 Process 3.着手下一步的改善着手下一步的改善总结总结“丰田问题解决丰田问题解决”是指日常工作中具是指日常工作中具体实践体实践TOYOTA WAYTOYOTA WAY的工作方法的工作方法。“丰田问题解决丰田问题解决”是所有员工共有的是所有员工共有的财富财富。
