1、物流设施规划及其布置设计物流设施规划及其布置设计 物流网络的物流据点优化除如何优化选址以外，还包括物流据点设施内部的相关有形资产如何优化与配置以提高设施内部物流作业效率的问题。2设施内部系统布置设计 设施系统布置设计就是通过对系统物流、人流、信息流进行分析，对建筑物、机器设备、运输通道和场地作出有机的组合与合理配置，达到系统内部布置最优化。建筑物是物流作业的重要场所设施，一般的物流活动大部分是在设施建筑物内部或之间实施的。设施内部的建筑空间、地理方位、面积与形状、功能区划与物流作业效率与成本密切相关。因此，实体建筑的面积、方位与空间距离实体建筑的面积、方位与空间距离的确定是设施内部系统布置规划
2、的重点内容。的确定是设施内部系统布置规划的重点内容。机器设备的数量、安置、排列、作业弹性和空间配置等安排，将对生产或服务系统的整体物流运作产生关键性的影响，如影响搬运的距离与路径及其效率。所以设备的配置设备的配置与安排在物流系统详细设计方案中也非常重要。与安排在物流系统详细设计方案中也非常重要。3物料搬运系统设计 根据资料统计分析，产品制造费用的2050是用于物料搬运的。因此，现代管理理论都非常注重物料搬运系统。物料搬运系统设计就是对物料搬运路线、运量、搬运方法和设备、储存场地等作出合理安排。4建筑设计 建筑设计，物流规划研究中不是重点。但要能对建筑设计需根据生产或物流作业功能和空间的需要提出
3、要求，以保证建筑物的安全、经济、适用、美观的要求。5公用工程设计 生产或服务系统中的附属系统包括热力、煤气、电力、照明、给排水、采暖通风及空调等系统，通过对这类公用设施进行系统、协调的设计，可为整个系统的高效运营提供可靠的保障。设施规划设计是从宏观到微观，又从微观到宏观的反复叠代、并行设计的过程。要先进行总体规划布置方案，再进行详细布置；而详细布置设计方案又要反馈到总体布置方案中，对总体方案进行修正。总之，设施规划与设计就是要综合考虑各种相关因素，对生产系统或服务系统进行分析、规划、设计，使系统资源得到合理的配置。，而不仅是物流系统的优化 设施规划与设计工作贯穿工程项目发展周期中前期可行性研究
4、与设计阶段，因此，设施规划与设计必然也存在与时间有关的阶段结构。各阶段是依次进行的阶段与阶段之间应互相搭接每个阶段应有详细进度阶段中自然形成若干个审核点 1计划准备阶段 主要是明确设施建设的基本任务和目标以及有关的背景条主要是明确设施建设的基本任务和目标以及有关的背景条件，建立筹建小组件，建立筹建小组(或委员会或委员会)进行具体规划事宜。进行具体规划事宜。筹建小组根据企业经营决策的基本方针，进一步确认设施建设的必要性和可行性。计划准备阶段既是概念设计阶段也是设施项目可行性的详细研究论证阶段，它将为以后的规划设计打下一个可靠的基础，这一阶段所进行的工作如果证明原先决策有误，可能导致项目终止，或有
5、方向性的变更。本阶段要进行大量的调查研究工作，同时也需要对资料数据进行科学分析，因此，该阶段必须给以足够重视，投入必要的人力和费用。2系统规划设计阶段（1）分析基本资料将获自企业使用者的原始资料，作进一步的整理分析，以作为规划设计阶段的参考依据。其分析内容物品需求趋势、物品品种数量、特征等。（2）设定规划条件在各分析阶段所得信息即可逐步进行各项规划条件的设定，作为后续规划中参考的基本参数，包括基本储运单位、货物周转能力、自动化程度等条件的设定。（3）对设施设备进行规划作业流程规划及其功能需求分析应根据设施的总体功能定位分析设计其作业流程，然后根据流程环节明确设施应具备的作业功能要素及各作业功能
6、要素对设备、空间有何要求，为设施功能区域划分和设备配置奠定基础。作业流程规划的重点在于合理化、简单化、机械化。各作业功能区域划分与空间布局规划在作业流程及其功能需求分析之后，应划分作业功能区域，并进行各作业功能区域（建筑物）的空间区位布局，产生作业（单位）区域的区块布局图，标示各作业区域的面积与界限范围。设施设备需求规划与选用对设施内所需的各种设备的规划选用与设计等，也为规划的重心。建筑设计规划在设施位置相关图的基础上，还要对设施建筑物进行设计规划。既要确定建筑物的类型，是采用平面还是多层建筑。另对车辆的行驶路线、停车场地等因素也要进行规划。最后结合有关法规限制与周围环境决定建筑物的最终形态与
7、配置。3方案评估与选择阶段 各种设施规划案经过周详的系统规划程序后，会产生几个可行的布局方案，规划设计者应本着对各方案特征的了解，提供完整客观的方案评估报告，采用各种系统评价方法或计算机仿真的方法，对各方案进行比较和评估，从中选择一个最优的方案进行详细设计。4细部详细规划设计阶段在细部布局设计阶段，需先进行各项作业设备与周边设施设备的规格设计，然后进行细部布局规划程序。即依照各设备的规格资料完成设备面积与实际方位的配置，再配合各项实体限制作细部的调整。当细部调整的结果将改变系统规划阶段的区域布局内容时，则须返回前段程序，作必要的修正后，继续回到细部布局阶段，进行实际位置的配置与调整。最后整合作
8、业区域与周边设施的各项配合需求，完成整个物流设施的布局规划程序。在详细设计阶段要编制具体的规划方案实施条目和有关设备规格型号的详细计划，主要有以下各点：a装卸、搬运、保管所用的机械和辅助机械的型号规格；b运输车辆的类型、规格；c装卸搬运用的容器形状和尺寸；d作业设施内部详细的平面布置与机械设备的配置方案；e办公与信息系统的有关设施规格、数量等。大规模的配送中心是由许多参加单位共同进行系统规划与实施的。为了保证系统的统一性，要制定共同遵守的规则，如通讯和信号的接口、控制方式等。5计划执行阶段 当完成各项成本及效益评估的分析后，如果企业决定设置该物流设施，则可进入计划执行阶段。为了保证系统的统一性
9、和系统目标与功能的完整性，应对参与设计施工各方所设计的内容从性能、操作、安全性、可靠性、可维护性等方面进行评价和审查，在确定承包设施建设现场深入考察，如发现问题应提出改善要求。在设备制造期间也需进行现场了解，对质量和交货日期等进行检查。（1）产品P产品P是指待布置工厂将生产的商品、原材料或者加工的零件和成品等。这些资料由生产纲领和产品设计提供，包括项目、品种类型、材料、产品特征等。产品这一要素影响着生产系统的组成及其各作业单位间相互关系、生产设备的类型、物料搬运方式等方面。（2）产量Q产量指所生产的产品的数量，也由生产纲领和产品设计方案决定，可以用件数、重量、体积等来表示。产量Q这一要素影响着
10、生产系统的规模、设备的数量、运输量、建筑物面积大小等方面。（3）生产路线R为了完成产品的加工，必须制定加工工艺流程，形成生产路线，可以用工艺过程表（卡）、工艺过程图、设备表等表示。它影响着各作业单位之间的联系、物料搬运路线、仓库及堆放地的位置等方面。（4）作业单位部门划分S在实施系统布置工作以前，必须就生产系统的组成情况有一个总体的规划，可以大体上分为生产车间、职能管理部门、辅助生产部门、生活服务部门及仓储部门等。生产车间是工厂布置的主体部分，因为它体现工厂的生产能力。但有时，辅助服务部门的占地总面积接近甚至大于生产车间所占面积，所以辅助服务部门布置设计时应给予足够的重视。（5）时间T时间要素
11、是指在什么时候、用多少时间生产出产品，包括各工序的操作时间、更换批量的次数。在工艺过程设计中，根据时间因素，确定生产所需各类设备的数量、占地面积的大小和操作人员数量，来平衡各工序的生产时间。(1)配送对象或客户（E）往往客户对象不同，其订货要求就不一样。也就说其订单品种、规模、数量就存在很大差异，那么物流中心的设施设备、工具、作业流程、功能区划与布置等都会存在区别。如果配送对象是经销商，则品种订货量大，如果配送对象是经销商，则品种订货量大，那么物流中心出入库功能要强；那么物流中心出入库功能要强；如果配送对象是零售店，订货量小、品种多，如果配送对象是零售店，订货量小、品种多，物流中心的分拣功能要
12、强。物流中心的分拣功能要强。(2)商品种类（I）在物流中心所处理的商品品项数品项数往往差异性非常大，多的上万种以上。由于品项数的不同，则其复杂性与困难性也有所不同，例如所处理的商品品项数为上万种的物流中心与处理商品品项数只有12种的物流配送中心是完全不同的，其商品的储位区域布置安排也完全不同。另外处理的商品种类种类不同，其物流特性也完全不同。配送中心的厂房硬件及物流设备的选择也完全不同。例如食品及日用品可采用托盘货架，而家电产品的尺寸较大只能采用托盘平地存放。商品品项这一要素影响着物流中心的组成及其各作业单位间相互关系、储存搬运设备的类型、搬运方式等方面。(3)商品的数量（Q）在物流中心商品的
13、出货数量，也影响物流中心的规划布置。如一些季节性商品，由于季节等因素的影响，经常会出现出货量的波动等。因此物流配送中心的储存区域面积规划，到底要以最多库存量来衡量，是以最少量来考虑还是以平均的量来考虑，还是以最高量来考虑，如以高峰时的出货量考虑空间分配，低潮时太浪费，若以最低量来考虑，则高潮时的商品不够卖。商品的数量这一要素影响着物流中心的规模、储存搬运设备的数量、运输量、建筑物面积大小等方面。(4)物流通路（R）物流通路可从两方面理解，一是供应链物流渠道，因物流中心在供应链（物流通道）中的位置不一样，其服务的对象就不一样，也就是说其功能就不一样。二是指的货物在二是指的货物在物流中心根据作业流
14、程安排在作业区域间的流转路线，它物流中心根据作业流程安排在作业区域间的流转路线，它反映货物在物流中心内的流向和距离，它的合理性影响到反映货物在物流中心内的流向和距离，它的合理性影响到物流中心的作业效率与作业成本，特别是商品搬运的效率、物流中心的作业效率与作业成本，特别是商品搬运的效率、分拣配货的效率。分拣配货的效率。(5)服务水平或内部服务单位划分（S）服务水平。物流水平包括交货时间、供应保证度等，服务水平应是合理物流成本下的服务品质。内部服务单位划分。服务单位划分影响到物流中心的服务能力，也就说其作业区域（单位）与辅助服务区域（单位）的设置就不同，其服务功能要素就存在差异，如存储型的物流中心
15、，其主要功能是仓储，就必须考虑设置面积占的比重大仓库，如果是转运型的物流中心，其货物换装理货服务很重要，就应设施面积大的换装理货的场地。(6)交货时间（T）在物流服务质量中物流的交货时间非常重要，因为交货时间太长或不准时都会严重影响物流服务水平，可以说是交货时间物流服务水平高低的反映。而交货时间的长短在很大程度上处决于物流中心的物流设而交货时间的长短在很大程度上处决于物流中心的物流设施作业能力。物流设施作业能力，又取决于物流中心系统施作业能力。物流设施作业能力，又取决于物流中心系统布置与装备水平。布置合理作业效率高、交货时间短。配布置与装备水平。布置合理作业效率高、交货时间短。配置设备现代化程
16、度高，如采用自动分拣系统，交货时间短，置设备现代化程度高，如采用自动分拣系统，交货时间短，配货也精确可靠。配货也精确可靠。(7)物流成本（Cost）在新物流中心的设立中除了以上的基本要素外，还应该注意研究传送商品的作业费用和设施建造费用。第三节第三节 物流设施布置规划的分析方法与技术物流设施布置规划的分析方法与技术 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,
17、以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。流程再造成功案例流程再造成功案例新产品开发流程（柯达公司）1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。顾客买了这种照相机，装上的胶卷被用过一次以后，可以把照相机退给冲洗这种胶卷的这家制造厂商。后者把这架照相机拆成零部件，供重新装配照相机使用。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产
18、品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，从着手设计一直到生产出一种能同富士照相机抗衡的产品，要花70个星期的时间，时间上这样延迟，会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。新产品开发流程大多属于下列两种情况之一，或者是依次进行，或者是齐头并进。前者进度缓慢，后者也不快，只是原因有所不同而巳，按照依次进行的新产品开发流程，负责开发产品某一部分的个人或小组要等到上一道步骤完成之后，才开展自己的工作。例如，首先由照相机箱体的设计人员开始设计机盒，然后由快门设计人员接着设计快门，这以后再是由卷胶卷装置设计人员接着开展工作，等等。正因如此
19、，设计过程缓慢也就不足为奇了。按照齐头并进的产品设计流程，照相机的各个组成部分的设计工作是同时进行的，最后，将各个部分组装成照相机整机。不过，这种方法也有自己的问题：各个组成部分的设计工作相互之间往往不协调。其原因在于，即便是各个设计小组从照相机的同一种基本设计出发进行自己的设计工作，但是，一个组在设计上所作的变动(往往是一些改进)，其他的组是难以及时知晓的。于是，新设计的照相机在准备投产之前，还要回到设计上作一番调整。柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种新技术名叫计算机辅助设计计算机辅助制造(CAD/CAM）。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在
20、电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。不过，如此利用电脑技术对于新产品开发的整个流程的影响还是有限的。柯达公司之所以能对其新产品开发的整个流程进行再造，是由于利用了一种技术，即产品设计的整套数据库。这种数据库每天把每一名工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合成一个互相连贯的整体。每天上午上班后，设计小组和个人检查一下，看看别的组、别的人员前一天的工作有没有给自己的工作或给整个设计工作带来问题。如果带来了问题，就能够立即着手解决问题，而不是像先前那样，徒劳地工作了几个星期或几个月之后，再去解决问题。此外，这种技术还可以让制造部
21、门的工程技术人员在新产品开发启动后只经过10个星期，就能着手进行自己所担负的模具设计工作，也就是紧跟在设计人员交出某种款式的新产品的第一个原型之后，就着手模具设计。柯达公司这种新的设计流程叫作协调一致工程。它已广泛应用于航空和航天工业以及汽车工业，现在又在消费品生产方面开始吸引追随者。柯迟公司运用了协调一致工程，使柯迟公司运用了协调一致工程，使35毫米、一次性照相机从概念到投毫米、一次性照相机从概念到投产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到产的新产品开发整个流程所需的时间减少了将近一半，也就是减少到38个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设个星期。此外，由于再造设计流程后，模具设计人员可以在产品设计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识计完成之前，开展自己的设计工作，可以从容地推敲、运用专业知识去设计模具，使之既便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其去设计模具，使之既便于制造，所花费用又不大。柯达公司已经使其一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了一次性照相机的模具制造费用和照相机的生产成本降低了25。摘自企业再造
