1、1组织冲突研究回顾与展望组织冲突研究回顾与展望经济与管理学院经济与管理学院 会计系会计系演讲者：邵彬演讲者：邵彬2目录目录1 引言2 组织冲突研究的简单回顾3 组织冲突的动因 31 个体特征 32 沟通 33 结构 34 权力与政治 35 利益4 组织冲突的升级与消减 41 冲突升级 42 冲突消减5 组织冲突的效应6 组织冲突的管理 61 冲突管理的“两分法”62 冲突管理的方式 63引入“第三方”7 组织冲突研究展望 71待研究的问题 72 进一步研究的思路3 冲突作为一类社会现象无所不在，它一直是政治学、社会学、心理学和经济学等学科的研究对象。相比而言，组织理论虽然没有忽视对冲突的研究，
2、但远不如上述几个学科研究得深入和全面。作为一种人与人相互作用的系统，组织中某些关系的不协调必然导致冲突的客观存在，因此对组织冲突的研究就显得尤为重要。遗憾的是，组织理论本身的日新月异与组织冲突研究的缓慢进展形成了鲜明的对照。鉴于此，我从组织理论的角度，回顾了近30年有关组织冲突的文献，对组织冲突的动因、冲突升级与消减、冲突的效应和管理等基本问题进行了较为全面的综述目的在于通过对前人研究成果的总结，来引起管理学者对这一领域的重视，并展望今后组织冲突研究的方向。1 引言42 2 组织冲突研究的简单回顾组织冲突研究的简单回顾古典管理理论已经对组织中的冲突问题有所涉及。泰罗的科学管理理论主张雇主和工人
3、必须来一次“心理革命”，变对抗为信任，共同为提高劳动生产率服务。法约尔的“14项原则”中，提出了“个人利益服从集体利益”、“报酬应当公平”、“重视合作和维护个人相互之间的关系”等观点，并强调了“纪律”的重要性。韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想行政组织体系”，认为这是对个人进行强制性控制的最合理手段和提高劳动生产率的最有效形式，并强调了组织的稳定性和纪律性。梅奥提出“社会人”假设以后，学者对人的心理和行为进行了广泛研究，非正式组织、情绪、价值观、心理需求等概念的提出，为今后组织冲突的研究开辟了新的视野。52 2 组织冲突研究的简单回顾组织冲突研究的简单回顾现代对组织冲突的广
4、泛研究始于20世纪60年代，吸引了行为学家、社会学家和管理学家的目光。如Mebber的组织理论与管理、Gary的组织和管理等1967年，行为学家Pondy在其关于组织冲突的经典文献里描述了冲突过程的五个阶段，并建立了组织冲突的理论雏形。Thomas的文章集中发展了冲突的两个模型：冲突的动态过程模型；冲突的结构模型。Putnam和Folger强调了沟通的重要性，而van de Vliert更注重研究冲突的预防和升级80年代后期，我国港台学者开始了有关组织冲突的研究90年代以后，大陆学者也开始涉足这一领域，并得出了一些本土化的结论。6关于冲突和组织冲突的定义，是一个见仁见智的问题Thomas认为，
5、冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。Fink认为，冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。Torner将冲突定义为“双方公开与直接的互动，冲突中每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标”。Wall和Canister的定义是“冲突是一种过程，在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响”7一是自我冲突(personal)，即冲突发生在个人自身；二是人际冲突(interpersonal)；三是群际冲突(intergroup)，即群体与群体之间的冲突；四是组织之间的冲突(interorganiz
6、ational)；五是国家或民族之间的冲突(international)。组织冲突重点研究发生在组织内部、对组织产生影响的冲突问题，主要涉及前三个层次的冲突学者们对冲突的研究分为五个不同的层次：8组织冲突研究的逻辑顺序：93 3 组织冲突的动因组织冲突的动因Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类Wall和Canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类拍J，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系 我按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五个方面给大家论述组织冲突的动因31 个体特征32 沟通33 结构34 权力
7、与政治35 利益103 31 1 个体特征个体特征个性(personality)：指个人的稳定性特征，个性差异越大，共性则越少，组织成员合作的可能性就越小，存在分歧、矛盾就越普遍。个性差异往往造成心理的(或感情的)冲突，而且通常是无意识的，这种冲突一旦引起，往往很难消除。价值观(values)：人的行为受价值观引导。价值观受到个性、阅历、工作性质、经济条件、社会地位、文化等多方面因素综合作用和影响，所以个人与个人之间、群体与群体之间价值观的差异普遍存在。个人目标(objectives)：每个组织成员都有自己的目标，如果某人的目标和他人的目标存在竞争(例如，取得上司赏识)，就很可能产生冲突。而且
8、，当目标越高或欲望越强烈，就越容易卷入冲突当中。角色(role)：Robert认为每个“焦点人物”都具有自身的“角色组”，角色组成员不断施加压力以改变焦点人物的行为，焦点人物往往在扮演的不同角色或者在承受的不同压力或期望之间寻求平衡，这一过程产生的心理冲突将影响人际关系和工作满意。113 32 2 沟通沟通邱益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲船的信息；因信息传递工具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的
9、信息歪曲和人为破坏，或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解；官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。123 33 3 结构结构组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系(interdependence)。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出(outcomes)，冲突很容易产生。以功能为本的组织结构设计，把一个完整的企业组织切割成业务、财务、人事等许多部分，将不可避免地导致企业组织冲突的产生。在同一层级和不同层级的群体之间，冲突都有可能发生。当结构建立了一种分酉己关系，更容易产生冲突，也就是说，一方的收益往往是另一方的损失。
10、当结构建立了一种对“第三方”(third party)的依赖关系，也容易产生冲突，第三方的态度、喜好等很容易被传递到冲突双方之间的关系上。133 34 4 权力与政治权力与政治权力实际上规定了组织成员（个人或群体）在很大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。对权力加以运用来影响为获得欲求结果所做的决策，这被称为政治活动。当结构建立了一种分酉己关系，更容易产生冲突，也就是说，一方的收益往往是另一方的损失。包括作者在内的大多学者认为政治活动是一种自利行为，它包括很多不被组织认可的活动另一些学者则认为政治
11、活动是一种自然的组织程序，用于解决组织内不同利益群体的分歧，恰当的政治活动有助于组织目标的实现143 35 5 利益利益组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益、部门(正式组织)利益、小团体(非正式组织)利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。人们之间关于利益的争执，主要集中于利益的分配上。最早研究的企业组织冲突问题是劳资纠纷，事实上是工人与资本家之间的利益分配之争。组织资源的稀缺性，包括空间、资金、设备及人员分配等，决定了利益争斗的客观存在，这时冲突被认为是争夺稀缺资源的零和游戏。15164 4 组织冲突的升级与消减组织冲突的升级与消减41 冲突升级冲突
12、升级是指整体上冲突强度的加剧。Pruitt和Rubin指出这种加剧具有以下特点：策略由轻微到严重；争论扩散；各方更加投入到冲突之中；目标改变，从追求个人利益到破坏或惩罚他人。174 4 组织冲突的升级与消减组织冲突的升级与消减42 冲突消减：即一方或双方开始采用一定的行动来表明他们愿意停止相互对立行为的过程冲突消减不是冲突升级的反面，也就是说，消减不可能回归到冲突开始时的状态冲突的高成本、冲突导致双方身心疲惫、以及随着时间流逝，冲突各方回顾反思最初冲突的目的等等都可能使冲突消减。在不会被看作懦弱和导致对方进一步侵略性进攻的前提下，一方的让步和妥协也可能使冲突消减如果一方对于另一方的进攻不做出回
13、应的话，也能导致冲突消减如果双方通过发出对对方表示友好的信号并采取一定实质行动，很容易缓解双方之间的紧张气氛强调共同点、表现出建设性的问题解决态度、向对方道歉、共同谈判来协商如何解决冲突等等，都是有效的消减方式。冲突消减的目的不是冲突的稳定化，是为了消除冲突或降低冲突的程度，冲突的稳定化有可能引致冲突的长期存在，从而成为冲突升级的潜在风险。185 5 组织冲突的效应组织冲突的效应1.组织冲突的效应首先体现在对组织成员的影响上，特别是对个人认知、情绪等心理因素的消极影响，这方面的研究成果最多也最全面。2.冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成
14、工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极3.冲突还会导致当事人一些敌对性的行动，诸如回避对方、发泄情绪、对质、威胁、抗议、武力等等。4.冲突还可能导致旷工增加、责任感降低和生产率下降。195 5 组织冲突的效应组织冲突的效应Robbins将学者们的观点划分成三类，称之为“冲突观念的变迁”：l20世纪30年代到40年代，大多学者认为冲突是暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突的出现意味着群体内功能失调，必须加以避免，这被称为“传统观点”l40年代末至70年代中叶，学者们发现群体内的冲突是不可避免的，存在“对群体工作绩效产生积
15、极动力的潜在可能性”，应当接纳冲突，这被称为“人际关系观点”l70年代之后，越来越多的学者鼓励冲突，认为一定水平的冲突能够使群体保持旺盛的生命力和不断创新，这被称为“相互作用观点”。l相互作用观点认为过多与过少的冲突同样机能不良(dysfunctional)，冲突与绩效存在“u”字型的关系，应把冲突保持在一个适当的水准。205 5 组织冲突的效应组织冲突的效应 邱益中研究了企业冲突的水准对企业经营效果的影响邱益中研究了企业冲突的水准对企业经营效果的影响，得出如下结论，得出如下结论：216 6 组织冲突的管理组织冲突的管理61 冲突管理的“两分法”Rahim把学者们的观点总结为以下三点：对个人或
16、群体绩效有消极影响的冲突，应该消减。有些冲突对个人或群体绩效有正面影响，往往是由于对业务、政策或组织的其他问题的不同意见而引起，这类冲突应当培养并保持适度的数量。组织成员应采取更具建设性的方式来处理冲突。Rahim进一步总结到，冲突管理就在于设计有效的策略以最小化功能失调性冲突，而使冲突的建设性功能最大化。22两分法的缺陷两分法的缺陷 未能认识到正反两方面的冲突往往相伴而生，两者具有正相关关系。学者们往往分别研究了建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响，却忽视了两者同时存在时对组织有什么影响。另外，冲突的建设性和破坏性往往是同一种冲突的不同方面，或者说两者之间仅仅是一种“度”的差别。所以，我认为，
17、把两者简单分开加以研究稍欠妥当。236 6 组织冲突的管理组织冲突的管理62 冲突管理的方式246 6 组织冲突的管理组织冲突的管理63引入“第三方”当冲突涉及第三方的利益，或者冲突双方无法达成协议的情况下，第三方将被引入。第三方主要采取两类方式解决冲突：调解(mediation)和仲裁(arbitration)。管理者往往扮演第三方的角色。Ruhin指出，引入第三方虽然有利于冲突的解决，但可能存在一些弊端：第三方可能会打断本来已经启动的冲突解决过程；第三方往往会在处理冲突中加入自己的兴趣、判断、利益等；引入第三方也可能使本来已经逐渐冷却的冲突由于第三方的调解又重新燃起。因此，Deutsch认
18、为，第三方的目的不应该定位于迅速地处理冲突，而应该慢慢地给冲突双方灌输一种合作的、解决问题的态度。257 7 组织冲突研究展望组织冲突研究展望71待研究的问题 首先，目前很多学者指出的“适度冲突”是否存在?其次，组织冲突发生以后怎样演变，冲突升级或消减的原因是什么，这种演变过程能否人为控制等等，对这些问题的研究有助于我们进一步寻找冲突管理的适当途径 第三，目前有关组织冲突管理的研究往往集中在具体的并相对独立的管理方法上，且大多针对冲突发生以后如何管理冲突，缺乏系统性和前瞻性。第四，当今世界复杂快变的环境，信息技术的迅速发展，经济的全球化趋势，使得信息交流方式和组织形态发生了巨大的变化，虚拟组织、跨国组织等应运而生，并会逐步成为重要的组织形态。最后，人的行为具有环境依赖性，处在不同文化背景下的人，具有不同的个体特征，人的思想和行为不可避免地带有文化的烙印。遍观组织冲突文献，冲突的跨文化研究不够深入，基于东方文化特别是中国文化背景的组织冲突研究还处于起步阶段。267 7 组织冲突研究展望组织冲突研究展望72 进一步研究的思路 图4运用和谐管理理论进行冲突管理的思路27 在此谢谢老师给我这次演讲的机会，同时也谢谢同学们的支持和配合！
