1、第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)本本课课时时主主要要内内容容1.1.企业流程再造形成的必然性企业流程再造形成的必然性2.2.企业流程重组的原则企业流程重组的原则 1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性1 1企业流程再造的必然性企业流程再造的必然性BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:1.11.1传统的企业流程重组模式存在缺陷传统的企业流程重组模式存在缺陷 现行的管理模式来源于18世纪的亚当斯密的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克
2、泰勒的“制度化管理理论”。福特公司的亨利福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性 进入80年代以来，基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。主要表现在下列方面：1.1.1分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟
3、通，各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性 1.1.2各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。1.1.3现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理
4、人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。由于管理的过度细化，加大了管理成本。特别是日益膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)4 4企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性 研究发现，出现问题的原因不在工作本身也不在于工作人员，而在于整个流程的优化，从而导致了僵化的本位主义和“只见树木不见森林”的盲点。并且专业化分工导致了金字塔式的级层组织结构，企业管理层次重叠，冗员多，职责不分，成本高，浪费大和对市场反应迟缓等。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性1.2.2现在管理理论
5、和方法不能解决企业所面临的问现在管理理论和方法不能解决企业所面临的问题题 任何一种理论和方法，都适应于特定的经营环境。环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。企业所处的环境包括外部环境和内部环境。对于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业经营活动及其发展的各种客观因素的总和。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有适应这种环境的变化，才能生存和发展。成功的企业是能够接受不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构适应企业环境的变化。如何适应内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程
6、再再造造形形成成的的必必然然性性 如何适应企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、适时制造（JIT）、事业重组（Restructuring）、精兵简政、Z理论等。实践证明上述的理论在全新的经营环境中都显得不合时宜，不能彻底的解决企业所面临的困难。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性1.3 3C1.3 3C即顾客（即顾客（CustomerCustomer）、竞争）、竞争(Competition)(Competition)、变化、变化(Change)(Change)因素的影响因素的影响 (1)顾
7、客买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。消费者需求变得多样化、个性化。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)n(2)竞争进入知识经济时代，竞争在日益加剧。技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。世界范围的经济一体化加速了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞
8、争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性(3)变化企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模和低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品。另外，如果市场机会消失，又
9、能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因素。市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性1.41.4信息技术的影响信息技术的影响信息技术已对人类生活与生产方式产生巨大影响,现代企业的信息化进程不可逆转。无论是现在比较时新的电子商务、(1014311010.txt)应用,
10、还是物流、供应链管理、(企业资源计划)系统及客户关系管理等,都是信息时代对现代企业发展的必然要求。从企业角度看，电子商务的应用是信息技术与管理集成的过程。从信息技术与管理活动集成的角度来看，电子商务使企业的流程发生了极大的变化。而业务流程再造是解决上述管理问题的一条中心线索,是搞好这些业务的基础工作。电子商务是信息化过程中企业运作的前台(包括企业对企业及企业对顾客),而系统则是企业运作的后台。物流和供应链管理贯穿企业整个经营过程,不仅强调企业内部各项业务间的联系,而且强调企业与供应商及销售商之间的联系。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必
11、然然性性 客户关系管理则是协调企业与顾客之间发生的联系。所有这些管理的一个共同要求就是业务必须流程化。这是一个基本的常识:信息化的主角计算机本身不会思考,它只会按照人的指令有步骤地执行下去。也就是说,如果一个业务流程本身很混乱,或根本称不上是一个流程,那么企业信息化是不可能实现的。更进一步来说,如果流程本身设计得不合理,那么即使企业使用再好的、(供应链管理软件)、(客户关系管理软件),也不能达到提高效率、增强快速反应能力的目的。所以,企业必须根据自身的具体情况及需要进行业务流程再造,重新构造管理的流程和与之相匹配的管理信息系统。这样企业可以充分发挥信息技术和网络技术的作用,消除那些冗长的、不增
12、加价值的活动,以增强自身的竞争力。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)1 1企企业业流流程程再再造造形形成成的的必必然然性性总之，企业在实现信息化的过程中，没有实施 BPR 的企业信息化会将许多无效的流程和操作锁定在现有的信息系统中，即使发现这些流程和操作有需要改进之处，但往往由于信息系统的改变花费太大而搁置起来，最终造成了企业信息化的失败。由此可见，业务流程重组是企业信息化建设中的一个重要的因素，它的作用是不容忽视的。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)2 2企企业业流流程程再再造造形形成成的的原原则则企业流程再造形成的原则企业流程再造形成的原则BPR是企业重构业务流程的
13、方法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。它是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：2.12.1以企业目标为导向调整组织结构以企业目标为导向调整组织结构 企业的所有活动都应以实现最终目标为向导。企业的领导层以企业目标为依据来调整组织结构。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)2 2企企业业流
14、流程程再再造造形形成成的的原原则则2.22.2让执行工作者有决策的权力让执行工作者有决策的权力 在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。2.3 2.3 取得高层领导的参与和支持取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)
15、2 2企企业业流流程程再再造造形形成成的的原原则则2.4 2.4 选择适当的流程进行重组选择适当的流程进行重组 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)2 2企企业业流流程程再再造造形形成成的的原原则则2.5 2.5 建立通畅的交流渠道建立通畅的交流渠道从企业决定实施
16、BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。2.62.6顾客至上顾客至上 企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品和服务方式。第二节 企业流程再造的内涵（下）(第26课时)2 2企企业业流流程程再再造造形形成成
17、的的原原则则2.7 2.7 面向流程面向流程 即以流程为导向，其实质意义是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中心改造成以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难于管理的过程。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意
18、，因为“价值”的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。第二节 企业流程再造的内涵(第26课时)2 2企企业业流流程程再再造造形形成成的的原原则则2.8 2.8 以人为本以人为本 充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。第二节 企业流程再造的内涵(第26课时)七原则说七原则说nHammer提出，实施过程再造必须符合七个原则。这些原则涉及工作的时间，地点和执行者，以及信息采集与集成。下面简单地列举出这七个原则：n（一）原则一：围绕最终结果而非
19、具体任务来实施再造工作（一）原则一：围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作n 换句话说，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。过去的工作设计思想是围绕任务来设计员工的工作。而BPR却主张围绕某一个特定产品，由一个人或一个小组来完成原料采购、设计、制造、包装、推广等全过程中的所有步骤。n （二）原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程（二）原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程n BPR理论把企业的内部或外部的业务流程看成一条有机结合、环环相扣的链条，下一道工序的生产者对前一道工序的产出质量最有发言权。（三）原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去（三）原则三：将信息处理融入产生
20、该信息的实际工作中去 过去大部分企业认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息，因此都建立了专门的信息收集和传输部门。这些部门只负责搜集别的部门产生的信息。按照价值链的观念，这种部门对企业的最终产出的增值贡献很小，应该予以撤消。而今伴随着IT技术的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由一线员工自己完成。（四）原则四：将地域上分散的资源集中化（四）原则四：将地域上分散的资源集中化 集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题，集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。n（五）原则五：
21、将并行工序连接起来而不是集成其结（五）原则五：将并行工序连接起来而不是集成其结果果n 存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。并行工作的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。n六）原则六：决策点下移并将控制融入过程中六
22、）原则六：决策点下移并将控制融入过程中n 在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。传统的管理思想认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和经验去做出决策。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现金字塔式组织结向扁平组织转变提供了技术支持。n（七）原则七：在源头获取信息（七）原则七：在源头获取信息n 具体地讲，就是旧流程中信息要在不同地方由不同人员进行多次输入，结果往往产生同一个数据有不同值的数据失真的情况。现在当企业规划和建立新的业务流程时，可以利用大型数据库和网络平台建立一次性处理和共享机制，实现信息的一次输入，多次读取，最终实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播。
