1、第三章第三章 绩效考核指绩效考核指标设计标设计部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定方法绩效考评考核指标的制定方法报总经理报总经理审批审批确定考确定考核指标核指标模拟模拟测试测试沟通访谈沟通访谈初步初步确定确定指标指标分析计划分析计划分析部门分析部门岗位工作岗位工作说明书说明书实施考核实施考核反复修改反复修改了解岗了解岗位职责位职责对各类对各类工作的工作的 控制程控制程度度相关的相关的工作流工作流程程对计划对计划 分解归分解归 类类找到对找到对工作考工作考核的关核的关
2、键键确定评确定评分区间分区间根据岗位根据岗位职责和工职责和工作计划初作计划初步确定考步确定考核指标核指标考核指标考核指标分量化指分量化指标、定性标、定性指标和满指标和满意度意度与被考与被考核人就核人就考核指考核指标沟通标沟通 与被考与被考核人领核人领导就考导就考核指标核指标沟通沟通 对考核对考核指标进指标进 行抽样行抽样测试分测试分析整体析整体考核的考核的效果效果确定确定考核指考核指标标确定确定各指标各指标的评分的评分标准标准把全套把全套考核指考核指标报总标报总经理审经理审批批 在月份在月份（季度）、（季度）、年中和年年中和年末考核末考核一、关键绩效考核指标一、关键绩效考核指标（Key per
3、formance indicators）1 1、关键绩效指标、关键绩效指标 (1)(1)内涵内涵 指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPIKPI是用来反映策略执行效果。是用来反映策略执行效果。KPIKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持
4、续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具励约束手段，更成为战略实施工具。(2)(2)类型类型u 数量数量u 质量质量u 成本成本u 时限时限(3)(3)关键绩效指标设计原则关键绩效指标设计原则SMARTSMART原则原则vS(Specific)S(Specific)：具体具体vM(Measurable)M(Measurable)：可度量：可度量vA(Attainable)A(Attainable)：可实现：可实现vR(Realistic)R(Realistic)：现实性：现实性vT(Time bound)T(Ti
5、me bound)：有时限：有时限公公司司目目标标业业务务重重点点关键关键绩效绩效领域领域KPA关键关键绩效绩效指标指标KPI 各级部各级部门、岗门、岗位关键位关键绩效指绩效指标分解标分解、汇总、汇总关键关键绩效绩效指标指标体系体系2 2、关键绩效指标体系、关键绩效指标体系(1)(1)内涵内涵 KPIKPI体系是公司宏观经营目标层层分解产生的可操体系是公司宏观经营目标层层分解产生的可操作或可行为化的一系列关键绩效的指标。作或可行为化的一系列关键绩效的指标。企业不同时期所有企业不同时期所有KPIKPI体系的集合称为体系的集合称为KPIKPI库。库。（2 2）建立战略导向的企业）建立战略导向的企业
6、KPIKPI指标体系的意义指标体系的意义v使使KPIKPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；同时发挥战略导向的牵引作用；v通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPIKPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。业的战略实施工具。v是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的略导向的KPIKPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，指标体系在评价、监督员
7、工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略导向的战略导向的KPIKPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实假定人们不会主动采取行动以实现目标现目标假定人们不清楚应采取什么行动假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标以实现目标假定制定与实施战略与一般员工假定制定与实施战略与一般员工无关无关考核目的考核目的以战略为中心，指标体系的设计运以战略为中心，指标体系的设计运用都是为战略服务用都是为战略服务以控制为中心以
8、控制为中心指标产生指标产生自上而下根据战略目标层层分解自上而下根据战略目标层层分解自下而上根据个人以往绩效和目标产生自下而上根据个人以往绩效和目标产生指标来源指标来源来源于组织战略目标与竞争的需要来源于组织战略目标与竞争的需要来源于特定程序，即过去行为与绩效来源于特定程序，即过去行为与绩效的修正的修正指标构成指标构成及作用及作用通过财务与非财务指标相结合，体通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，以财务指标为主
9、，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩绩效改进与战略需要脱钩收入分配收入分配体系与战体系与战略的关系略的关系与与KPIKPI的值，权重相搭配，有助于的值，权重相搭配，有助于推进组织战略的实施推进组织战略的实施与组织战略相关程度不高，与组织战略相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关但与个人绩效的好坏密切相关（3 3）战略导向的）战略导向的KPIKPI体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别（4 4）怎样建立）怎样建立KPIKPI体系体系 要建立企
10、业的要建立企业的KPIKPI体系，必需首先明确所建立的体系，必需首先明确所建立的KPIKPI体系的导向是什么？必须先回答以下问题：体系的导向是什么？必须先回答以下问题：v我们企业的战略是什么？我们企业的战略是什么？v成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？v什么是关键绩效？什么是关键绩效？v怎么处理好绩效考核的基本矛盾？怎么处理好绩效考核的基本矛盾？v如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系？关系？v是考核结果还是考核过程？是考核结果还是考核过程？v我们应当建
11、立一种什么样的运营机制？我们应当建立一种什么样的运营机制？100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数客户投诉次数8%0.35%费用率费用率5%70%销售预测准确率销售预测准确率3%50%新客户拓展率新客户拓展率8%1.78%利润率利润率30%回款率回款率5
12、%产品组合完成率产品组合完成率15%100%销量完成率销量完成率15%100%销售额完成率销售额完成率得分得分权重权重未达目标未达目标（60-0分）分）达到目标达到目标（70-60分）分）超过目标超过目标（90-70分）分）远超目标远超目标（100-90分）分）绩效绩效要求目标要求目标关键业绩指标关键业绩指标市场部经理市场部经理 月份关键业绩指标考核表月份关键业绩指标考核表单位单位姓名姓名日期日期3 3、建立、建立KPIKPI指标的基本思路指标的基本思路（1 1）依据部门承担责任不同建立）依据部门承担责任不同建立KPIKPI体系体系 “FASTFAST”：即组织功能分解法：即组织功能分解法（F
13、unction AnalysisFunction Analysis System TechniqueSystem Technique）（2 2）依据内部流程建立）依据内部流程建立KPIKPI体系体系“PASTPAST”：即工作流程分解（：即工作流程分解（Process Analysis Process Analysis System TechniqueSystem Technique）（3 3）依据职类职种工作性质的不同建立）依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系（4 4）依据平衡计分卡建立）依据平衡计分卡建立KPIKPI体系体系vKPIKPI来源及基本确定思路来源及基本确定思路职
14、责职责范围范围PASTFAST工作职位工作职位最终客户最终客户v“FAST思路思路”公司公司一级部门一级部门二、三级部门二、三级部门职位职位业务重点业务重点 公司级公司级KPI部门级部门级KPI子部门子部门KPI员工绩效员工绩效衡量指标衡量指标（1 1）依据部门承担责任不同建立）依据部门承担责任不同建立KPIKPI体系体系部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、投诉处理及时率、客户回访率、客户
15、档案完整率、客户流失率客户流失率经营安全指标经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部生产部成本指标成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标质量指标成品一次合格率成品一次合格率经营安全指标经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部技术部成本指标成本指标设计损失率设计损失率质量指标质量指标设计错误再度发生率、项目及时完成率、设计错误再度发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标
16、竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量在竞争对手前推出新产品的销量人力资人力资源部源部经营安全指标经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率培训计划完成率、培训覆盖率依据部门承担责任不同建立依据部门承担责任不同建立KPI体系体系例：某公司例：某公司KPIKPI的分解方法的分解方法v公司远景与战略公司远景与战略：KPIKPI的源头的源头 我们追求的是在我们追求的是在XXXXXX领域实现顾客的梦想，依靠领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级点点滴滴、
17、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级 领先企业。领先企业。v为此，必须有以下为此，必须有以下六大六大KPIKPI支撑支撑(KPA)(KPA)：人与文化；技术创新；制造优秀；顾客服务；人与文化；技术创新；制造优秀；顾客服务；市场领先；利润；增长。市场领先；利润；增长。公司级公司级KPI的分解：的分解：v人与文化人与文化：工作氛围、文化、能力：工作氛围、文化、能力v技术创新技术创新：产品多样性、响应市场的速度、：产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性研究开发的有效性v制造优秀制造优秀：供应商管理、物料管理、质量改善：供应商管理、物料管理、质量改善v顾客服务顾客服务：服务质量、培训客户、主要项
18、目管理：服务质量、培训客户、主要项目管理v市场领先市场领先：市场份额、营销网络、市场形象、：市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力市场竞争力v利润和增长利润和增长：资产管理、收入管理、成本管理：资产管理、收入管理、成本管理公司及部门级公司及部门级KPIKPI体系：体系：市场领先市场领先要素要素目标目标序号序号主要测量指标主要测量指标市场市场份额份额精确把握细分市场，精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的洞晓顾客多样化的产品需求，致力于产品需求，致力于市场渗透，赢得高市场渗透，赢得高速成长速成长1 1市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度2 2引领产品革新运动引领产品革新运动3 3产品组
19、合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力营销营销网络网络建设、运营一个高建设、运营一个高效率、有效的分销效率、有效的分销网络网络1 1营销费用降低率营销费用降低率2 2顾客增长率顾客增长率3 3顾客保有率顾客保有率4 4回应顾客请示的时间回应顾客请示的时间5 5赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对手的客户的数目6 6新客户的成长情况新客户的成长情况7 7分销渠道管理分销渠道管理市场市场形象形象在国内乃至全求范在国内乃至全求范围拓展公司的品牌围拓展公司的品牌知名度知名度1 1品
20、牌认知品牌认知2 2市场期望与实际感受的品牌形象差异市场期望与实际感受的品牌形象差异程度程度KPIKPI的继续分解：的继续分解：人员人员 v公司级公司级KPIKPI：员工质量：员工质量/素质、员工满意、人力资源系统素质、员工满意、人力资源系统v部门部门KPIKPI：任职资格平均水平、学习能力、绩效改进：任职资格平均水平、学习能力、绩效改进v子部门子部门KPIKPI：资格认证人员比率、帮助达标人员比率：资格认证人员比率、帮助达标人员比率 依据部门责任设计依据部门责任设计KPIKPI体系优缺点：体系优缺点：优点：优点：突出了部门的参与突出了部门的参与 指标细分较容易指标细分较容易缺点：缺点：指标过
21、多的突出对于管理部门责任的体现，指标过多的突出对于管理部门责任的体现，而不是对流程责任的体现。而不是对流程责任的体现。v“PASTPAST思路思路”供应商供应商流程周期流程周期C客户客户消耗的资源消耗的资源D输入输入A输出输出B缺陷缺陷E缺陷缺陷E满意度满意度F效果：效果：缺陷缺陷E 客户满意度客户满意度F效率：效率：输入输入/输出（输出（B/A）输出输出/资源（资源（B/D）周期周期C（2 2）依据内部流程建立）依据内部流程建立KPIKPI体系体系准时交货率准时交货率D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产
22、指令及时完成率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级岗位级准时交货率PAST管理和管理和评估规评估规划析执划析执行行整合业整合业务规划务规划与业务与业务组织组织制定业制定业务策略务策略与规划与规划分析分析产品产品需求需求划分划分市场市场市场管理市场管理MM了解了解市场市场客户关系管理客户关系管理CRM营销管理营销管理推广管理推广管理销售执行销售执行关系管理关系管理供应链管理供应链管理SCM计划计划物流管理物流管理采购物料采购物料 制造产品制造产品交货交货维修管理维修管理客户服务客户服务CS服务策略管理综合满意度服务策略管理综合满意度技术交流技术交流问题管理问题管理量产量产 工程工程 试产
23、试产 首件首件开发开发测试测试 计划计划产品开发管理产品开发管理PDM概念概念依据内部流程设计依据内部流程设计KPIKPI体系优缺点：体系优缺点：优点：优点：v突出了组织目标实现过程中流程责任突出了组织目标实现过程中流程责任v可以适应顾客至上的导向可以适应顾客至上的导向v清除了部门间的壁垒，加快响应客户的速度清除了部门间的壁垒，加快响应客户的速度缺点：缺点：v以结果为导向，缺乏依据组织架构所建立的以结果为导向，缺乏依据组织架构所建立的KPIKPI体系中所体系中所充分体现的充分体现的“驱动性驱动性”指标对绩效过程的描述指标对绩效过程的描述v易导致流程间责任不明确，互相推诿责任现象易导致流程间责任
24、不明确，互相推诿责任现象v易导致员工行为短期化易导致员工行为短期化 （3 3）依据职类职种建立）依据职类职种建立KPIKPI体系体系 突出了对组织具体策略目标的响应突出了对组织具体策略目标的响应客户满客户满意度降意度降低低研发职种研发职种指标指标1指标指标2指标指标3市场职种市场职种生产职种生产职种营销职种营销职种人力资源部人力资源部（原稿）（原稿）优化组合优化组合招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 培训管理培训管理行政管理行政管理离职人员访谈率离职人员访谈率绩效体系建设进度绩效体系建设进度总部员工流失率总部员工流失率总部招聘需求满足率总部招聘需求满足率集团人均培训时数集团人均培
25、训时数用工标准制定用工标准制定使命：使命：建立完善的人力资源体建立完善的人力资源体系和推进制度建设，打系和推进制度建设，打造优秀管理团队，为公造优秀管理团队，为公司可持续发展提供人才司可持续发展提供人才和体系保障，为企业和和体系保障，为企业和员工提供满意的行政后员工提供满意的行政后勤服务。勤服务。考核申诉及时解决率考核申诉及时解决率优化组合目标达成率优化组合目标达成率培训满意率培训满意率招聘成功率招聘成功率绩效考核完成率绩效考核完成率员工满意度员工满意度薪资体系完善进度薪资体系完善进度万元薪酬产出率万元薪酬产出率 培训体系建设进培训体系建设进度度员工手册和制度建设进度员工手册和制度建设进度人均
26、办公费人均办公费用达成率用达成率行政后勤服行政后勤服务满意度务满意度 制度和文化制度和文化人力资源部（人力资源部（修改稿）修改稿）优化组合优化组合招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理 培训管理培训管理行政管理行政管理总部离职人员访谈总部离职人员访谈率率总部招聘需求满足率总部招聘需求满足率总部人均培训时数总部人均培训时数使命：使命：建立人力资源管理平建立人力资源管理平台，为公司发展提供台，为公司发展提供人才保障，并为企业人才保障，并为企业和员工提供满意的行和员工提供满意的行政后勤服务。政后勤服务。优化组合目优化组合目标达成率标达成率总部招聘成功率总部招聘成功率总部员工满意度总部员工满
27、意度万元薪酬产出率万元薪酬产出率总部人均总部人均办公费用办公费用达成率达成率总部行政后勤总部行政后勤服务满意度服务满意度 企业文化企业文化人员结构优化人员结构优化目标达成率目标达成率人均产值人均产值绩效考核覆盖率绩效考核覆盖率年轻骨干人才数量年轻骨干人才数量绩效计划制定及绩效计划制定及时完成率时完成率培训课程开发数量培训课程开发数量培养目标完成率（越培养目标完成率（越南、技术客服人员等南、技术客服人员等）绩效面谈覆盖率绩效面谈覆盖率总部薪资投诉未总部薪资投诉未及时处理次数及时处理次数企业文化建设推企业文化建设推广计划完成率广计划完成率总部员工满意度总部员工满意度整改措施及时完整改措施及时完成率
28、成率行政后勤行政后勤服务投诉服务投诉次数次数内审：内审：人力资源部各岗位考核指标人力资源部各岗位考核指标人力资源部总经理人力资源部总经理绩效经理绩效经理培训经理培训经理行政经理行政经理招聘经理招聘经理总部招聘需求满足率总部招聘需求满足率总部招聘成功率总部招聘成功率总部离职人员访谈率总部离职人员访谈率培训课程开发数量培训课程开发数量总部人均培训时数总部人均培训时数培养目标完成率培养目标完成率年轻骨干人才数量年轻骨干人才数量优化组合目标达成率优化组合目标达成率绩效计划制定及时完成率绩效计划制定及时完成率绩效考核覆盖率绩效考核覆盖率人均产值人均产值培训课程开发数量培训课程开发数量绩效计划制定及时完成
29、率绩效计划制定及时完成率绩效考核覆盖率绩效考核覆盖率绩效面谈覆盖率绩效面谈覆盖率行政后勤服务投诉次数行政后勤服务投诉次数总部行政后勤服务满意度总部行政后勤服务满意度总部人均办公费用达成率总部人均办公费用达成率职类职类职种职种指标名称指标名称管理服务类管理服务类财经财经预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资源开发人力资源开发员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、核心人才流失率培训覆盖率、核心人才流失率市场类市场类营销支持营销支持市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案
30、完整率市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率营销营销销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率货款回收及时完成率采购采购采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率采购任务达成率、采购价格指数、供应商一次交货合格率技术类技术类工艺技术工艺技术设计技师完成率、技术服务满意度、生产技术故障停台时数设计技师完成率、技术服务满意度、生产技术故障停台时数研发技术研发技术项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数、单项项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数、单项目及时完成率、设计错误再度发生率目及时完成率
31、、设计错误再度发生率依据职类职种设计依据职类职种设计KPIKPI体系优缺点：体系优缺点：优点：优点：v突出了对组织具体策略目标的响应突出了对组织具体策略目标的响应v各专业职种按照组织制定目标，提出专业的措施各专业职种按照组织制定目标，提出专业的措施缺点：缺点：v增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象责任的现象v以结果性指标为主，缺乏驱动性指标对过程的描述以结果性指标为主，缺乏驱动性指标对过程的描述 （4 4）依据平衡计分卡设计）依据平衡计分卡设计KPIKPI步骤步骤:第一第一,明确企业战略和发展目标。明确企业战略和发展目标。第二，找出
32、实现目标的关键成功要素。第二，找出实现目标的关键成功要素。关键利益相关方关键利益相关方主要需求主要需求关键成功要素关键成功要素 可能涉及的可能涉及的BSCBSC 指标类型指标类型客户客户产品质量保证产品质量保证产品多样产品多样个性化产品个性化产品使用方便使用方便保障产品质量保障产品质量加快新产品研发加快新产品研发设计设计推广推广定价定价客户类客户类内部流程类内部流程类企业目标企业目标 关键利益相关方关键利益相关方 关键成功要素关键成功要素 涉及涉及BSCBSC指标类型指标类型第三，确定关键成功要素与主要流程之间的联系第三，确定关键成功要素与主要流程之间的联系 内部流程内部流程 关键成功要素关键
33、成功要素 平衡计分卡指标平衡计分卡指标项目项目财务类财务类客户类客户类内部流程类内部流程类学习与成长类学习与成长类市场营销市场营销111 11 1新产品设计新产品设计1 11 11 1采购管理采购管理1 11 11 1招聘管理招聘管理1 11 11 1预算管理预算管理1 11 11 1第四，确定各主要业务流程的关键控制要点第四，确定各主要业务流程的关键控制要点项目项目时间时间成本成本风险风险结果结果市场营销市场营销111 1新产品设计新产品设计1 11 11 11 1采购管理采购管理1 11 11 1招聘管理招聘管理1 11 11 1预算管理预算管理1 11 1第五，形成初步的绩效指标体系第五
34、，形成初步的绩效指标体系 第六，对绩效指标进行测试和修正。第六，对绩效指标进行测试和修正。八项原则：八项原则：u 指标是否可控制？指标是否可控制？u 指标是否可实施？指标是否可实施？u 指标是否可信？指标是否可信？u 指标是否克衡量？指标是否克衡量？u 指标是否可低成本获取？指标是否可低成本获取？u 指标是否与整体战略目标一致？指标是否与整体战略目标一致？u 指标是否与整体绩效指标体系一致？指标是否与整体绩效指标体系一致？第七，确定第七，确定KPIKPI体系。体系。部门部门项目项目财务类财务类客户类客户类内部流程类内部流程类学习与成长类学习与成长类A A流程流程1 1流程流程2 2流程流程3
35、3KPI1、KPI4、KPI13KPI2、KPI7、KPI17KPI9、KPI5、KPI11B B流程流程3 3流程流程4 4KPI6、KPI8、KPI12 KPI10、KPI18KPI19C C流程流程5 5流程流程6 6KPI13KPI17KPI20第八，改进相关管理流程，重新审定企业战略。第八，改进相关管理流程，重新审定企业战略。4 4KPIKPI指标的选择方法指标的选择方法(1)(1)标杆基准法选择标杆基准法选择KPIKPI 内涵内涵 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的竞争企业或那些在行业
36、中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。与方法。标杆基准的分类；标杆基准的分类；按照特性可以分为三类：按照特性可以分为三类：v战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；标准、职能标准、最佳实践标准等）；v管理职能的标杆系统（市场营销
37、、人力资源、生产作业）；管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业）；v跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）；跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）；按照标杆参照的对象分为三类：按照标杆参照的对象分为三类：v个体行为标杆；个体行为标杆；v流程标杆；流程标杆；v系统标杆系统标杆标杆基准法选择指标的基本程序标杆基准法选择指标的基本程序 A A、详细了解详细了解企业关键业务流程与管理策略企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；B B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先选择与研究行业中几
38、家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，者的共性特征，构建行业标杆的基本框架构建行业标杆的基本框架；C C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归剖析与归纳其竞争优势的来源纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；D D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够
39、赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。(2)(2)成功关键分析法选择成功关键分析法选择KPIKPI 内涵内涵 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPIKPI指标。指标。基本思想基本思想 通过分析企业获得成功的关键因素是什么，由此提炼出导通过分析企业获得成功的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为致
40、成功的关键业绩模块（又称为“KPIKPI维度维度”）；再把业绩模块）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即析，要把要素细分为各项指标，即KPIKPI指标。指标。步骤步骤v通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业业KPIKPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。件和要实现的目标。v进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI
41、KPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是的工作要求，是对维度目标的细化；对维度目标的细化；v确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据特性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定终确定KPIKPI指标；指标；寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题 第一个第一个这个企业为什么成功，过
42、去成功靠什么，过去成功这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；有那些要素；第二个第二个问题就是要分析在过去那些成功要素之中，哪些能问题就是要分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；障碍；第三个第三个问题，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企问题，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么；竟是什么；核心技术能力核心技术能力 新产品研发数量新产品研发数量 测试能
43、力测试能力 专利数量专利数量 利润与增长利润与增长销售收入销售收入 成长性成长性 利润利润客户服务客户服务外部顾客满意度外部顾客满意度 响应及时性响应及时性 质量质量市场占有市场占有 市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性公司品牌公司品牌人力资源人力资源 员工能力员工能力/素质素质员工满意度员工满意度人才流动性人才流动性 供应能力供应能力 质量质量成本成本交货交货流程和流程和IT 信息系统集成性信息系统集成性 流程管理能力流程管理能力 内部客户满意度内部客户满意度 案例案例 某旅游公司分公司的某旅游公司分公司的KPIKPI分解与选择分解与选择 第一步，第一步，KPIKPI纬度分析纬度
44、分析 确定关键成功要素确定关键成功要素 案例案例 某旅游公司分公司的某旅游公司分公司的KPIKPI分解与选择分解与选择 第二步，第二步，KPIKPI要素解析要素解析 要素纬度解析过程主要解决以下问题：要素纬度解析过程主要解决以下问题：u 每个纬度的内容是什么？每个纬度的内容是什么？u 如何保证这些纬度目标能够实现？如何保证这些纬度目标能够实现？u 每个纬度目标实现的关键措施和手段是什么？每个纬度目标实现的关键措施和手段是什么？u 纬度目标实现的标准是什么？纬度目标实现的标准是什么？案例案例 某旅游公司分公司的某旅游公司分公司的KPIKPI分解与选择分解与选择 第三步，选择第三步，选择 KPIK
45、PI 选择选择KPIKPI三个要求：三个要求：u 有效性有效性u 可量化可量化u 易测量易测量 第四步，汇总形成分公司一级第四步，汇总形成分公司一级KPIKPI表表 第五步，二级第五步，二级 KPIKPI建立建立 （3 3）策略目标分解法选择）策略目标分解法选择KPIKPI策略目标分解法的基本程序：策略目标分解法的基本程序：A A、确定企业战略、确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根
46、据企业发展状况和环境的变企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。B B、业务价值树分析；、业务价值树分析；业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡
47、献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。的岗位和部门。二、对杜邦图的分析二、对杜邦图的分析 以分销业务为例以分销业务为例关键成功因素关键成功因素分销规模分销规模营运成本控制营运成本控制增值服务增值服务厂商合作关系厂商合作关系营运资本效率营运资本效率财务类指标为主财务类指标为主营运类指标为主营运类指标为主投资资本投资资本回报率回报率流动资金周转率流动资金周转率固定资产周转固定资产周转率率1 1 所得税率所得税率息税前利润息税前利
48、润 资本周转率资本周转率 费用费用销售毛利销售毛利销售费用销售费用一般管理费用一般管理费用其它其它产品销售收入产品销售收入产品毛利率产品毛利率市场规模市场规模收入收入占有率占有率X XX X+X X+其它其它应收帐款周转率应收帐款周转率存货周转率存货周转率应付帐款周转率应付帐款周转率+X X、C C、关键驱动因素分析、关键驱动因素分析 关键驱动因素分析，通常我们要进行两个工作：关键驱动因素分析，通常我们要进行两个工作：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；最有影响的几个财务指标；将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡计分卡的思素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡计分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。想进行策略目标分解，来建立这种联系。D D、一级、二级、一级、二级KPIKPI指标的确定指标的确定
