1、2023-5-1姚凯博士 版权所有1行政总监资质培训 基础理论部分主讲人：姚凯副教授、博士后复旦大学管理学院2023-5-1姚凯博士 版权所有2企业行政管理概论企业行政管理概论企业行政管理的适用范围 企业行政管理是指依靠企业行政组织，按照企业行政渠道管理企业的一系列措施和方案。行政管理的手段，通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。2023-5-1姚凯博士 版权所有3谁是行政管理经理人？行政管理经理人包括三种类型：行政总监（Chief Administrative Officer）行政经理（Administration Manager）行政助理（Executive Assistant）202
2、3-5-1姚凯博士 版权所有4企业战略管理企业战略管理2023-5-1姚凯博士 版权所有5战略测试结果与建议战略测试结果与建议 100分：分：完美无缺。完美无缺。9970分：管理层对战略还有一些不清楚，经常在发展方向分：管理层对战略还有一些不清楚，经常在发展方向上或其他重要事情上有争议。可以通过改进战略的不足而使上或其他重要事情上有争议。可以通过改进战略的不足而使业绩大为改观，一个好的战略过程会对你有很大帮助。业绩大为改观，一个好的战略过程会对你有很大帮助。6940分：你正在为模糊的战略而发愁。管理层对发展方向分：你正在为模糊的战略而发愁。管理层对发展方向的不同意见使得企业运营朝夕在变。该是采
3、用战略思考的时的不同意见使得企业运营朝夕在变。该是采用战略思考的时候了，使企业摆正方向，停止争吵。候了，使企业摆正方向，停止争吵。391分：你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，分：你太重视运营结果和短期行为了。总是就事论事，没有一个完整的方针战略。是该醒悟的时候了！没有一个完整的方针战略。是该醒悟的时候了！2023-5-1姚凯博士 版权所有6一、企业战略的基本涵义一、企业战略的基本涵义 战略战略 -是为了达到战争目的而对战斗的运用。是为了达到战争目的而对战斗的运用。-克劳塞维茨克劳塞维茨-意味着选择、抛弃与适应，意味着精心选择以意味着选择、抛弃与适应，意味着精心选择以使自己独特。你不能
4、为所有的人做所有的事。使自己独特。你不能为所有的人做所有的事。-迈克尔迈克尔.波特波特2023-5-1姚凯博士 版权所有7一、企业战略的基本涵义一、企业战略的基本涵义 美国美国“企业战略月刊企业战略月刊”19941994年对年对10001000家公司的家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为率为16%16%，而缺少战略规划的公司仅为，而缺少战略规划的公司仅为9.7%.9.7%.中国加入中国加入WTOWTO以后，企业之间已经进入战略竞以后，企业之间已经进入战略竞争时代，中小企业亟待加强战略管理争时代，中小企业亟待加强战略管理 企业战略是关于企业
5、发展的方向、企业的未来企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。标的途径。2023-5-1姚凯博士 版权所有8企业战略管理过程与层次企业战略管理过程与层次 战略管理：企业对于全局性的发展方向作出决战略管理：企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导、控制等职能，保
6、证发策，并通过组织、领导、控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。企业战略管理是一个动态的、系统的过程，是企业战略管理是一个动态的、系统的过程，是作为各专项管理职能有针对性的作为各专项管理职能有针对性的“集成集成”的企的企业战略管理。业战略管理。战略管理的层次：企业总体战略、经营单位战战略管理的层次：企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。略、职能部门战略。2023-5-1姚凯博士 版权所有9 集团公司（Corporation）事业部2 SBU职能部门2 公司战略公司战略 经营战略经营战略 功能战略功能战略 事业部1 子公司1职能部门1职能部
7、门32023-5-1姚凯博士 版权所有10公司战略：投资战略公司战略：投资战略1.1.制定公司总的战略目标。制定公司总的战略目标。2.2.进入哪些领域、区域，做哪些业务？进入哪些领域、区域，做哪些业务？产业领域产业领域汽车业汽车业?零售业零售业?保险业保险业?业务领域业务领域生产生产?销售？服务销售？服务?外包外包?区域发展区域发展大城市？中小城市？沿海城市？大城市？中小城市？沿海城市？3 3.怎样去监督和管理这些业务及其发展怎样去监督和管理这些业务及其发展?集团化的管理、制度、审计、考核集团化的管理、制度、审计、考核 兼并、收购、上市、新战略投资者兼并、收购、上市、新战略投资者 4 4.资源
8、的安排与获取资源的安排与获取.目的目的-减少风险和长期增长减少风险和长期增长2023-5-1姚凯博士 版权所有11经营战略：1.侧重于哪些产品/客户细分市场?产品品种？区域产品品种？区域?群体群体?2.如何与对手竞争？技术技术?服务服务?价格价格?设备？环境？声誉设备？环境？声誉?3.如何实现可持续的竞争优势?企业文化？核心能力？企业文化？核心能力？目的-赢得客户，效益不断提升 2023-5-1姚凯博士 版权所有12功能战略：1.各职能部门如何最大限度地利用给定的资源去提高公司价值？成本、质量、效率、改进、量化指标成本、质量、效率、改进、量化指标.2.各职能部门如何协调和互相支持？环境、氛围、
9、信息化建设环境、氛围、信息化建设.目的-完成公司的经营目标。2023-5-1姚凯博士 版权所有13战略的层次战略的层次行业选择产品/客户 定位业务活动、竞争策略 选择职能活动、资源效率 增值公司战略经营战略职能战略2023-5-1姚凯博士 版权所有14企业战略的体系结构企业战略的体系结构竞争战略竞争战略企业战略控制企业战略控制职能战略职能战略企业战略理解企业战略理解企业战略分析企业战略分析企业愿景目标企业愿景目标战略设计决策战略设计决策企业战略实施企业战略实施总体战略总体战略并购与联盟并购与联盟多元化多元化一体化一体化重组重组国际化经营国际化经营什么是企业战什么是企业战略？略？我们目前在哪我们
10、目前在哪里？里？我们想成为什我们想成为什么？么？应制定什么战应制定什么战略？略？如何实施战略？如何实施战略？如何保证目标实如何保证目标实现？现？战略制定战略制定2023-5-1姚凯博士 版权所有15战略制定基本框架战略制定基本框架愿景设定愿景设定战略定位战略定位战略支撑战略支撑战略路径战略路径战略分析战略分析核心竞争力认定核心竞争力认定2023-5-1姚凯博士 版权所有16二、企业战略管理的主要框架1、企业宗旨 办企业的基本目的、基本指导思想。想做什么或发展成什么样子，反映企业的长远目标与追求。宗旨是战略的灵魂。2023-5-1姚凯博士 版权所有17迪斯尼迪斯尼:给人们带来快乐给人们带来快乐可
11、口可乐：可口可乐：让可口可乐成为人们生活中一部分让可口可乐成为人们生活中一部分本田：本田：福特第二福特第二联华：联华：中国的沃玛特中国的沃玛特金士达：金士达：成为世界软件业中受到尊重的竞争对手和成为世界软件业中受到尊重的竞争对手和 合作伙伴合作伙伴兴澄特钢：兴澄特钢：成为产品一流、具有国际知名品牌、在全成为产品一流、具有国际知名品牌、在全 球最具竞争力的特钢企业。球最具竞争力的特钢企业。东方爱婴：成为中国婴幼儿早期教育的领导者，并不东方爱婴：成为中国婴幼儿早期教育的领导者，并不 断为顾客、员工和社会创造价值断为顾客、员工和社会创造价值宅急送宅急送:你离联邦快递有多远你离联邦快递有多远?上海楼市
12、上海楼市:上海人的买房指南上海人的买房指南2023-5-1姚凯博士 版权所有183M3M公司：创造性地解决那些悬而未决的难题公司：创造性地解决那些悬而未决的难题麦肯锡公司：帮助领先公司和政府更为成功麦肯锡公司：帮助领先公司和政府更为成功耐克公司：耐克公司：体验竞争、胜利和击跨对手的感觉体验竞争、胜利和击跨对手的感觉沃尔玛：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会沃尔玛：给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会惠普公司：通过技术贡献来改善人民的生活惠普公司：通过技术贡献来改善人民的生活仁济：仁济：仁爱之心、济世之术，一切为了病人仁爱之心、济世之术，一切为了病人复星医药：以人类健康为使命，致力于医
13、药产业链的资源整合，坚复星医药：以人类健康为使命，致力于医药产业链的资源整合，坚持以产品经营为基础，人才与团队建设为核心，自我发展与收购兼持以产品经营为基础，人才与团队建设为核心，自我发展与收购兼并相结合，精心打造纵向一体化，横向关联互补，并具有综合竞争并相结合，精心打造纵向一体化，横向关联互补，并具有综合竞争优势的医药产业联合舰队，成为中国医药健康产业新经济的代表。优势的医药产业联合舰队，成为中国医药健康产业新经济的代表。2023-5-1姚凯博士 版权所有19复星集团：在充分发挥中国的地缘竞争优势的基础上，复星集团：在充分发挥中国的地缘竞争优势的基础上，不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资
14、本、人才不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、客领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、客户利益和社会利益最大化。推进企业向全球主流市场户利益和社会利益最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。的一流企业迈进。华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求，使我们成为并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供世界
15、级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。应商，我们将永不进入信息服务业。华山：华山：满足患者最高品质的医疗需求满足患者最高品质的医疗需求,成为亚洲一流成为亚洲一流标志性精品医院标志性精品医院岳阳：岳阳：病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知病人至上、质量第一，成为国内领先、国际知名的中西医名的中西医 结合医院结合医院万杰万杰：以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务，成为世界一流的肿瘤医院员服务，成为世界一流的肿瘤医院2023-5-1姚凯博士 版权所有20联想集团：联想集团：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
16、和工作更加简便、高效、丰富多提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工创造发展空间和提升价值，提高员工生活质量；回报股东，服务社会。彩；为员工创造发展空间和提升价值，提高员工生活质量；回报股东，服务社会。使公司成为全球领先的外向型高科技公司。使公司成为全球领先的外向型高科技公司。上海汽车工业（集团）总公司上海汽车工业（集团）总公司 满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理 ；不断探索进；不断探索进取，从优秀迈向卓越。取，从优秀迈向卓越。上海宝钢集团：上海宝钢集团：跻身世界跻身世界500500强
17、，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。发展的世界一流跨国公司。百特百特(BAXTER)医疗保健公司医疗保健公司 在富有才干和奉献精神的公司成员的努力下在富有才干和奉献精神的公司成员的努力下,我们共同追求的远景目标是提我们共同追求的远景目标是提供优良创新的医疗保健技术、产品和服务供优良创新的医疗保健技术、产品和服务,成为全球公认的行业领袖成为全球公认的行业领袖.为人类为人类生命造福生命造福.大陆医疗系统公司大陆医疗系统公司 作为一个多样化发展的提供医
18、疗康复和治疗服务的公司作为一个多样化发展的提供医疗康复和治疗服务的公司,我们致力于确保高质我们致力于确保高质量且物有所值的产品和服务量且物有所值的产品和服务,并为股东提供满意的回报并为股东提供满意的回报.2023-5-1姚凯博士 版权所有21宗旨的重用性宗旨的重用性 一个组织为了生存和发展，必须树立正确的信念和宗旨，以作为它一切方针和行动的前提。没有一个共同的宗旨，就不可能有持久的、有目的性的集体行动和凝聚优秀人才。一个企业成功的最主要的因素是其成员忠诚地坚持那些信念和宗旨。面对不断变化的世界，企业必须随时准备变革它的一切，唯有宗旨不可随意改变。2023-5-1姚凯博士 版权所有22制定宗旨的
19、基本原则制定宗旨的基本原则 绝大多数企业的宗旨是高度抽象的，为企业在某领域的发展提供一种原则、方向、原动力。过分精确会扼杀创造力和活力。绝大多数企业的宗旨反映了创始人或最高领导对一种事业的追求、抱负、境界。他们是设计者，他们为追随者提供一种充满希望的未来之感。绝大多数企业的宗旨是在企业初创期加以确立的，是一种更多的依赖于综合、判断、直觉的战略思考。它会在现实的内外环境中磨练、修改、提升。2023-5-1姚凯博士 版权所有23企业宗旨的构成因素企业宗旨的构成因素1、企业用户 这是企业宗旨首先要表述的因素。如美国电话电报公司的使命：我们所致力的事业是要将人们连接在一起，使他们更容易地相互交流，并得
20、到信息，我们要满足人们在任何时间、任何地点的需求，我们要在全世界做得更好。2023-5-1姚凯博士 版权所有242、企业的产品或服务 如：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、操作系统和软件，英特尔公司的产品总是被看成“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级计算机系统，英特尔公司的使命就是要成为全世界计算机行业最重要的供应商。2023-5-1姚凯博士 版权所有253、企业目标市场 如“某公司近期要不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南及西北市场，提高在这些地区的市场占有率，继续使产品保持在全国的领先地位；远期目标是要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国经营方向发展。”2
21、023-5-1姚凯博士 版权所有264、企业技术 如“本公司是中国为研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，属于技术密集型企业，担负着印刷各种有价证券的重要任务，拥有当今世界先进水平的制版与印刷设备，在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面居国内同行业前列，服务范围为金融、教育、餐馆、交通、娱乐及贸易等行业”。2023-5-1姚凯博士 版权所有275、企业生存与发展 如“本出版公司要通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会受益。”2023-5-1姚凯博士 版权所有286、企业的价值观念及基本信念 如“枚琳凯公司的全部宗旨都基
22、于一条重要的原则，即分享与关怀，出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验。”7、企业的自我意识 如：本公司将通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设和创造力，在未来三年竞争中实现飞跃。2023-5-1姚凯博士 版权所有298、对雇员的关心 如“本公司坚持造物先造人，努力提高员工的素质，以良好的工作条件，有吸引力的福利待遇，个人成长的机会，高度的就业保障来招聘、培养、激励、回报和留住有能力、高品格、有奉献精神的人员。2023-5-1姚凯博士 版权所有309、企业的公众形象及社会责任。如：“本公司要为增强社会经济力量做贡献，在我们从事业务的所有国家及地方范围内不仅要成为一个优秀的公司，
23、而且要成社会的优秀的公民而发挥作用。”2023-5-1姚凯博士 版权所有312023-5-1姚凯博士 版权所有322、企业战略的描述 企业战略包括了以下五个方面的内容，它们互相影响、互相制约。战略目标经营范围业务领域竞争基础资源安排战略目标经营范围资源安排业务领域竞争基础2023-5-1姚凯博士 版权所有33a.战略目标要在一定的时期内实现的财务或非 财务结果b.经营范围宗旨、目标的具体化，产品/服务及 市场/客户群的选定c.业务领域对选定的产品、服务进行哪些业务 活动以最大限度地发挥资源的作用d.竞争基础在所选定的经营范围与业务活动领 域，面对强有力的竞争，确定自己 的竞争手段和方法。e.资
24、源安排为达到战略目标，需要多大的资源 投入？如何获取？如何分配？2023-5-1姚凯博士 版权所有34a、目标的建立考虑内外部环境、企业的历史和企业的宗旨，要在一定时期内（通常是3-5年，甚至10年）实现的结果。目标为企业发展指明方向（或引入歧途）。目标帮助管理者有效地从事沟通、计划、组 织、控制工作。目标为绩效评价提供标准。目标的种类：财务的和非财务的目标的多重性：规模？盈利？研发？品牌塑造？2023-5-1姚凯博士 版权所有35上汽集团上汽集团 实现年产汽车100万辆、跻身世界五百强、生产自主品牌汽车5万辆华山华山 业务量保持每年二位数增长 企业化方式实行医院管理 集团化拓展业务与规模复旦
25、儿科复旦儿科(35年)23个重点学科全国排名前三位,“”打造可持续 发展的核心能力.顺利完成建设“上海儿童医疗保 健中心”工程 2023-5-1姚凯博士 版权所有36岳阳（三年目标）岳阳（三年目标）病床数从500张增加到1000张 建成五个全国中医特色中心 组建成以紧密型形式的医疗集团爱尔眼科（五年目标）爱尔眼科（五年目标）30家地市级医院，6-8家省会级医院，2-3家中心城市医院,组成爱尔眼科集团 佳通轮胎（三年目标）佳通轮胎（三年目标）在中国建立5个生产基地 争取2-3年内跻身世界轮胎企业10强 将中国的市场份额提高20%，争做中国第一2023-5-1姚凯博士 版权所有37上海港务工程公司
26、上海港务工程公司 进入上海市建筑企业综合实力前15位 进入上海市优秀施工企业30强前15位 将公司改制为多元投资控股企业，对有条件改制专业分公司逐步改制为公司控股或参股的子公司，鼓励宏港所等高新技术企业民营化 培养一支适应海上施工经验的工程队伍、一支具有丰富海上施工管理能力和技术的项目经理和优秀技工人才梯队、形成一套成熟的海上施工和作业的海上施工工法、形成储备一批具有先进科技含量和工作效率的海上施工设备 2023-5-1姚凯博士 版权所有38你们企业的战略目标战略目标-3年？年？5年？年？2023-5-1姚凯博士 版权所有39b、经营范围的选择 宗旨、目标的具体化，经营范围的确定。如何达到制订
27、的目标？必须通过产品/客户来实现！必须要有选择！要有重点！-提供什么产品、服务？进入哪些市场？-退出哪些市场？放弃哪些产品/服务？-哪些客户、市场、区域是我们选择的重点？从综合到专科？从综合到专科？医院专科选择：肿瘤？心血管？脑科？亚健康？整型？医院专科选择：肿瘤？心血管？脑科？亚健康？整型？2023-5-1姚凯博士 版权所有40美国不同专科利润率比较美国不同专科利润率比较心血管心血管神经外科神经外科外科外科血管科血管科肿瘤肿瘤妇科妇科骨科骨科心内科心内科神经内科神经内科内科内科产科产科2023-5-1姚凯博士 版权所有41戴尔（目标从戴尔（目标从300亿到亿到600亿美元）亿美元）PC市场容
28、不下这样的增长，戴尔决定进入打印机、市场容不下这样的增长，戴尔决定进入打印机、网络设备、服务器和存储器、手提电脑、电视机等新网络设备、服务器和存储器、手提电脑、电视机等新的领域。的领域。岳阳医院岳阳医院 以中医、中西医结合为主要服务领域以中医、中西医结合为主要服务领域 以基本医疗服务为主体以基本医疗服务为主体 发展康复保健特色医疗服务发展康复保健特色医疗服务复星集团复星集团 紧紧抓住国际和国内产业整合的重要机遇，坚持发展产业，紧紧抓住国际和国内产业整合的重要机遇，坚持发展产业，做价值的发现者和创造者。目前已经涉足生物医药、房地产、做价值的发现者和创造者。目前已经涉足生物医药、房地产、商贸流通、
29、钢铁、汽车等产业领域。商贸流通、钢铁、汽车等产业领域。温州医学院第一附属医院温州医学院第一附属医院 国家政策允许范围内综合型大型医院所有可以提供的医疗和国家政策允许范围内综合型大型医院所有可以提供的医疗和保健服务保健服务2023-5-1姚凯博士 版权所有42c、业务活动领域的界定 如何达到制订的目标？必须对选定的产品/服务进行具体的业务活动才能实现！。制造业企业的业务活动包括从设计、采购、生产、市场、销售、服务等诸多环节。是把所有的这些环节作为企业要负责的业务活动领域还是仅把其中的某一个或几个环节作为自己业务活动的领域？业务活动领域的确定要考虑企业的外部环境和企业内部能力以及机会成本。这种决定
30、关系到企业的环境适应能力、竞争优势及确保稳定的附加值等根本问题。2023-5-1姚凯博士 版权所有43价值链分析（Value Chain）任何企业的经营活动都可以分成若干个主要活动和辅助活动，每个活动都对最终产品/服务有所贡献。但是，不同的活动所创造的价值不同。相对的投入产出比率也不同。是把所有的活动都由自己来做还是只做自己最擅长的、投入产出比高的哪些活动？其余的让人家去做？企业的资源是有限的，资源是有代价的。因此，企业需要为此作出策略选择。2023-5-1姚凯博士 版权所有44差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðical conduct)企业价值链图进货物
31、流 生产作业 发货物流 市场销售 服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）2023-5-1姚凯博士 版权所有45医院价值链分析医院价值链分析 基础管理（计划、财会、法律.)人力资源管理（招聘、培训、激励)门诊诊 住院 治疗 术后 跟踪 断治疗 诊断 (手术)护理 检查 药品/设备采购、信息系统、内部物流 行政、后勤、设备维护辅助业务主业务辅助业务2023-5-1姚凯博士 版权所有46d、竞争基础怎样巩固、维护现有的市场或进入新的市场、新的领域以达到目标或赢得竞争？竞争的焦点是争夺客户！对选定的产品/服务和业务活动领
32、域，从为顾客提供价值的角度看，那些特性最能为顾客所接受？产品差异？价格较低？服务优良？技术领先产品差异？价格较低？服务优良？技术领先?通过什么样的方法来实现其欲实施的竞争基础？内部发展？兼并收购？战略合作？内部发展？兼并收购？战略合作？.2023-5-1姚凯博士 版权所有47e、资源的安排没有投入就没有产出。为达到战略目标，大约需要多大的资源 投入？如何获取必需的资源？企业内部的资源是有限 的，包括人力、资金、有形的和无形的资源。资源分配的合理有效为企业目标实现奠定基础。要考虑资源的有效利用和边际效用，有所不为才能有所为。一流医院？连锁医院？一流医院？连锁医院？-多大的投入？多大的投入？建大楼
33、？增设备？挖人才？建大楼？增设备？挖人才？-投入的效果？投入的效果？资源向什么方向积累，以不断巩固和发展企业的核心能力，从而获得长久、持续的竞争优势。2023-5-1姚凯博士 版权所有48 一个企业的竞争地位不仅取决于起所拥有资源的数量和质量，而且取决于对其资源的利用效率。拥有是必要条件，利用才是关键。战略意义上的资源安排包括战略意义上的资源安排包括 1、合理分配资源（统一、集中、重点）2、有效整合资源（协调、配合、平衡）3、适度借用资源（外包、共用、联盟）4、快速积累资源（挖掘无形资产、加速资源周转）5、切实保护资源（所有权障碍、抬高转换成本）2023-5-1姚凯博士 版权所有49金茂集团金
34、茂集团使命使命行业新价值的发现者和创造者行业新价值的发现者和创造者。一是体现在既有商。一是体现在既有商业模式下的品牌和运营领先；二是开发新商业模式，并体业模式下的品牌和运营领先；二是开发新商业模式，并体现商业价值，为公司和股东带来丰厚收益。现商业价值，为公司和股东带来丰厚收益。愿景愿景创造品牌经济与组织，成为中国高端商务服务领域创造品牌经济与组织，成为中国高端商务服务领域的领先者；并进而的领先者；并进而成为具有国际竞争力和影响力的优秀企成为具有国际竞争力和影响力的优秀企业业。集团未来集团未来3-5年战略发展指导思想：年战略发展指导思想：整合资源、走出金茂、整合资源、走出金茂、3 3年再上新台阶
35、，年再上新台阶，5 5年三大业务板年三大业务板块形成网络块形成网络2023-5-1姚凯博士 版权所有50集团未来集团未来3 3年战略目标年战略目标q总量方面，年均增长率达到总量方面，年均增长率达到15%15%，5 5年利润率翻一年利润率翻一番，番，20072007年利润达到年利润达到3 3亿元亿元；结构方面，楼外业务的结构方面，楼外业务的比重快速增长；比重快速增长；q获得高质量的现金流回报，年均经营性净现金获得高质量的现金流回报，年均经营性净现金流量超过流量超过4.54.5亿元亿元；q持续提高股东的回报水平，投资资本回报率达到持续提高股东的回报水平，投资资本回报率达到并超过两位数；并超过两位数
36、；q为股东提供良好回报，将净利润的为股东提供良好回报，将净利润的15-25%15-25%以红利以红利的形式发放给股东。的形式发放给股东。q财务稳健，有效合理使用财务杠杆；财务稳健，有效合理使用财务杠杆；2023-5-1姚凯博士 版权所有51定位定位以金茂大厦为载体，强化和延伸高档楼宇经营以金茂大厦为载体，强化和延伸高档楼宇经营及设施管理、高级酒店经营和高端旅游休闲产品开发为及设施管理、高级酒店经营和高端旅游休闲产品开发为核心的三大功能，有机联系，协同发展，并通过三大板核心的三大功能，有机联系，协同发展，并通过三大板块功能延伸实现自身的发展壮大。块功能延伸实现自身的发展壮大。业务活动业务活动围绕
37、客户的商务服务需求展开多元化经营围绕客户的商务服务需求展开多元化经营,建立业务组合；走出金茂，开拓包括三亚三期酒店在内建立业务组合；走出金茂，开拓包括三亚三期酒店在内的优质酒店，发展游船业务，开发新的景区景点、旅游的优质酒店，发展游船业务，开发新的景区景点、旅游产品开发和酒店业务良性互动，协同发展；物业管理输产品开发和酒店业务良性互动，协同发展；物业管理输出，管理高档物业超过出，管理高档物业超过3030个。个。竞争基础竞争基础强化和提升强化和提升“金茂标准金茂标准”，通过功能强化通过功能强化和延伸、战略联盟、品牌战略、资本运作和组织能力建和延伸、战略联盟、品牌战略、资本运作和组织能力建设、企业
38、文化战略等五大举措，创造品牌经济与组织，设、企业文化战略等五大举措，创造品牌经济与组织，实现战略扩张。实现战略扩张。资源分配资源分配不断优化组织机构建设；依托良好的激励不断优化组织机构建设；依托良好的激励机制和职业发展机会，引进和培育一支职业化的员工队机制和职业发展机会，引进和培育一支职业化的员工队伍；除三亚项目外，从伍；除三亚项目外，从2005 2009年提供年提供10亿元可供投亿元可供投资的现金流量。资的现金流量。2023-5-1姚凯博士 版权所有52万杰肿瘤医院万杰肿瘤医院以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务以病人为中心，以质量为核心，全心全意为病员服务,建成世界一流的肿瘤医院
39、建成世界一流的肿瘤医院目标目标-五年内医院规模从现在的五年内医院规模从现在的15001500张床位扩展到张床位扩展到 30003000张，在国内再设张，在国内再设4 4个大型医疗中心，管理个大型医疗中心，管理 1010家以上医院，在国外克隆家以上医院，在国外克隆5 5、6 6个万杰医院；个万杰医院；定位定位-肿瘤医疗服务、康复、疗养；服务于特定群肿瘤医疗服务、康复、疗养；服务于特定群 体的病人，基本医疗收入保持在总收入的体的病人，基本医疗收入保持在总收入的 20%20%以下；以下；竞争基础竞争基础-派特、伽瑪刀、派特、伽瑪刀、X X刀、光子刀和全世界第五台刀、光子刀和全世界第五台 质子机等最先
40、进的医疗设备质子机等最先进的医疗设备资源分配资源分配-上市融资上市融资,进口设备，购买合适医院（建立进口设备，购买合适医院（建立 连锁）连锁）2023-5-1姚凯博士 版权所有53你们企业的你们企业的战略目标？经营范围？业务领域？竞争基础？资源安排？2023-5-1姚凯博士 版权所有54 企业制订一个战略并不难，难的是：1.目标的合理性和可能性2.战略的独特性与差异性3.战略的可操作性和灵活性4.目标、战略制订后的行动与坚持IT,消费品等变化很快的行业战略的制定非常重要,而制造业、能源、医疗服务等行业是战略比较稳定的行业.因此战略制定后,更多的是执行与坚持.2023-5-1姚凯博士 版权所有5
41、5凤凰医疗集团中长期发展战略凤凰医疗集团中长期发展战略打造一个品牌打造一个品牌 （凤凰经营管理的品凤凰经营管理的品牌牌)开辟两条战线开辟两条战线 (产业经营、资本运作产业经营、资本运作)组建三个团队组建三个团队 (经营管理、咨询顾问、技术骨干）经营管理、咨询顾问、技术骨干）构建四个平台构建四个平台 (资本、技术、管理、经营资本、技术、管理、经营)完成五项任务完成五项任务 (做大规模、做强品牌、做深市做大规模、做强品牌、做深市 场、做精管理、做细服务）场、做精管理、做细服务）2023-5-1姚凯博士 版权所有56 一个好的战略应该能够使企业定位在一个能使他的某些资源从竞争角度来看有优势，而又与其
42、竞争对手有所区别的地位，并能使企业从现在的地位向所定的目标方向移动。战略制订的重要过程是分析企业所处的环境和企业内部的能力。具体的说，这项工作要回答：1。企业所处的这个行业的吸引力如何？2。企业在这个行业中的地位或潜在的地位如何？2023-5-1姚凯博士 版权所有573、中国企业战略的问题、中国企业战略的问题 战略意识谈薄战略意识谈薄从来就没有战略 或处于战略空白状态 或停留在空洞的目标、口号上的形式上的战略 根深蒂固的根深蒂固的“关系就是生产力关系就是生产力”，重战术，轻战略，重战术，轻战略 决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑决策靠经验、感觉，日常事务取代企业长远考虑 战略意图不明战
43、略意图不明没有企业的核心经营理念，无明确战略意图 经营盲目性、投机性、随意性明显经营盲目性、投机性、随意性明显 经不起市场诱惑，追逐热点，从而跌入盲目扩张、多元化、经不起市场诱惑，追逐热点，从而跌入盲目扩张、多元化、同质化的陷阱同质化的陷阱 走到哪，歇到哪走到哪，歇到哪 战略失误较多战略失误较多拍脑袋，赌一把 缺少科学决策机制缺少科学决策机制 缺少系统思考和整体谋划缺少系统思考和整体谋划 战略能力不强战略能力不强企业经营者自身素质不高2023-5-1姚凯博士 版权所有58 国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁
44、冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。1、东施效颦:流浪倾向2023-5-1姚凯博士 版权所有59国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。于是盲目多元化发展，并试图将许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业
45、战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。2、航母情结 2023-5-1姚凯博士 版权所有60有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品
46、开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。3、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 2023-5-1姚凯博士 版权所有61有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内
47、这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 2023-5-1姚凯博士 版权所有62 即对企业以往成功的模式或者方式，或者是具有的独特竞争地位（如市场垄断），怀有一种成功思维的惯性，以及自我能力的盲目自信，从而满足于现状，不思改进，或者套用“成功公式”，希望成功一样会自动生成，但是事实上，成功的模式是没有一个始终成立的公式的，企业的自我陶醉往往在竞争环境变化或者竞争者跟进的时候，措手不及，要么遭受重大冲击，要么隔城让地，严重的甚至灰飞烟灭，“辛辛
48、苦苦三十年，一夜回到解放前”。5、自我陶醉：企业家的成功偏执 2023-5-1姚凯博士 版权所有63企业在进行战略执行时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。6、背道而驰：
49、短期利益与长期利益的矛盾 2023-5-1姚凯博士 版权所有647、自娱自乐，曲高和寡：执著的方向错位 近年来，很多企业渐渐认识到了产品研发的重要性，对研发的投入也比较重视，但是有些企业又常常陷入到另外一个误区，那就是唯技术和产品导向，忽略了市场和客户的需求，而埋头于以自我为中心的创新，最终企业投入的大量人力和物力，但是最后却无人喝彩，得不到市场和客户的认可。对企业也没有带来意料中的效益。因此，企业的研发不能是以自己为中心的，而应该是企业的研发不能是以自己为中心的，而应该是应该以客户为中心应该以客户为中心，没有换位的思考，就不可能设计出真正市场需求的产品，努力的双脚应该站在正确的道路上，很多成
50、功的企业为了打破研发的误区，都纷纷通过组织设计打通研产销之间的障碍，并取得了很好的效果。2023-5-1姚凯博士 版权所有658、抱残守旧缺乏持续产品开发 对研发投入不够，最终导致企业的发展缺乏后劲，缺少持续的竞争力，明星变成流星。靠一种产品或者技术成功带有很大的机遇性，只有将产品的研发跟上企业市场的周期节奏才能获得持续的成功，太阳神曾经希望自己的口服液能象可口可乐一样可以一直卖下去，但是由于没有搞清楚两者存在很大的不同，因此最终，太阳神被市场抛弃。2023-5-1姚凯博士 版权所有669.欲抱琵琶半遮面 公关危机给企业带来的威胁 不管对于政府来说，还是对于企业来说,目前处于一个公关危机四伏的
