1、企业流程管理项目实施宝典：从战略制定到执行第 2 页目录第二部分第二部分第一部分第一部分价值导向的流程梳理价值导向的流程梳理战略导向的流程规划战略导向的流程规划 第三部分第三部分绩效导向的流程优化绩效导向的流程优化第 3 页1 1、流程规划的目的与价值系统管理系统管理目的与价值目的与价值体系建设体系建设落实战略落实战略管理建模管理建模分层管理分层管理统一视角统一视角第 4 页2 2、流程规划结果用途1.1.将各部门管理孤岛进行集成，实现端到端拉通将各部门管理孤岛进行集成，实现端到端拉通2.2.根据流程架构确定流程体系整合与标准化需求根据流程架构确定流程体系整合与标准化需求3.3.沿着架构逐层落
2、实流程管理责任，增强跨部门流程管理能力沿着架构逐层落实流程管理责任，增强跨部门流程管理能力4.4.为不同层级管理者输入不同流程管理文件，满足分层管理需求为不同层级管理者输入不同流程管理文件，满足分层管理需求5.5.识别流程薄弱环节，明确后续的改进方向识别流程薄弱环节，明确后续的改进方向6.6.根据流程架构来审视组织职责是否需要调整根据流程架构来审视组织职责是否需要调整7.7.为为ITIT规划提供业务流程架构参考规划提供业务流程架构参考第 5 页3 3、流程规划的基本原则体现战略导向，支撑战略落地端到端打通理念体现行业价值链特色与组织架构相匹配，一级流程可管理符合高层领导管理视角水平业务视角，而
3、不是垂直职能视角不重不漏，共享集成结构清晰，主次分明第 6 页4 4、流程架构如何承接战略落地要求？流程架构导向重点路径战 略资源投放设计理念流程层级精细度框架/清单建设顺序第 7 页4-1 4-1 案例分析 客户导向流程架构设计战略规划与执行风险管理合规管理创新与变革管理IT管理人力资源管理财务管理管理业务支撑产品开发营销销售合作伙伴关系管理客户进入交易处理催收客户服务战略规划与执行驱动力推动力拉动力支撑力选择价值传递价值创造价值交付价值 客户关系管理第 8 页4-2 4-2 案例分析 通过流程架构体现战略重点operatingoperatingenablingsupporting1.0 I
4、PD(idea to market)2.0 Market to lead 3.0 lead to cash 4.0 Issue to resolution 5.0 develop strategy to execute6.0 manage client relationships 7.0 service delivery8.0 supply 9.0 procurement 10.0 manage HR11.0 manage finances12.0 manage BT&IT13.0 Manage business support 16.0 manage capital investment 1
5、5.0 Manage partner relationships 第 9 页4-3 4-3 案例分析 流程架构规划体系建设路径人力资源管理人力资源管理人力资源战略人力资源战略与政策管理与政策管理组织管理组织管理人力资源战略规划招聘与配置管理招聘与配置管理领导力与人才发展领导力与人才发展薪酬福利管理薪酬福利管理知识管理知识管理业绩管理业绩管理企业文化建设企业文化建设员工培训员工培训HR运营管理运营管理员工关系管理员工关系管理HR服务与交付管理服务与交付管理招聘配置规划招聘管理组织业绩管理员工业绩管理劳动关系管理第三方用工管理员工纪律管理员工关系管理组织管控组织架构管理职位管理素质模型与任职资格管
6、理职业生涯管理评鉴中心与人才识别继任管理人员编制管理干部选拔与任命管理HR合规性和质量管理HR审计与评估HR技术规划与标准HR知识管理HR数据与报表HR系统规划与运营HR收购与兼并管理咨询服务管理员工事务管理招聘与调配事务管理薪酬与福利事务管理发薪与考勤事务管理绩效考核事务管理组织与人才事务管理员工关系事务管理人力资源政策管理调配管理薪酬激励体系管理福利保障体系管理人力成本效能管理学习体系规划学习资源建设与管理培训项目运营学习支撑知识归档知识的分享与交流知识的推广与复用企业文化识别与提炼企业文化规划与管理企业文化评估与调整企业文化宣传与落地SSCBPBPCOE第 10 页5 5、标杆架构分析E
7、TOMETOM模型客户战略，基础设施和产品运营企业管理 营销和产品管理 服务开发和管理 资源开发和管理（应用，计算和网络）供应链开发和管理客户关系管理服务管理和运营资源管理和运营（应用，计算和网络）供应商/合作伙伴关系管理战略和委派基础设施生命周期管理产品生命周期管理服务履行服务保障服务计费运营支持和就绪战略和企业规划企业风险管理 企业效能管理 知识和研发管理财务和资产管理利益相关者和外部关系管理 人力资源管理第 11 页发展愿景与战略设计与开发产品及服务市场营销与销售运作产品与服务管理顾客服务运营流程发展与管理人力成本信息技术管理管理财务资源取得、建构及管理资产管理外部公共关系管理知识、改善
8、与变革管理及支持流程5 5、标杆流程架构分析标杆流程架构分析APQCAPQC流程架构第 12 页operatingoperatingenablingsupporting1.0 IPD(idea to market)2.0 Market to lead 3.0 lead to cash 4.0 Issue to resolution 5.0 develop strategy to execute6.0 manage client relationships 7.0 service delivery8.0 supply 9.0 procurement 10.0 manage HR11.0 mana
9、ge finances12.0 manage BT&IT13.0 Manage business support 16.0 manage capital investment 15.0 Manage partner relationships 5 5、标杆流程架构分析 华为公司流程架构第12页第 13 页5 5、标杆流程架构分析 西门子流程架构财务管理人力资源 管理环境/健康/安全管理质量管理品牌及公共 关系沟通固定资产 管理策略采购流程和 知识管理供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定
10、义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计战略流程运营流程保障流程第 14 页6 6、流程规划咨询方法论部门流程清单梳理公司流程总清单梳理设计未来架构流程规划培训战略解读与分析战略对架构的需求战略对架构的需求标标架构分析标杆借鉴建议标杆借鉴建议公司流程架构公司流程架构规划研讨会规划研讨会公司流程架构公司流程架构评审会评审会参加人员：参加人员：公司高管公司高管/行业专家行业专家第 15 页 6-1 6-1 部门流程清单识别 部门流程清单梳理表序号序号 主要职责主要职责 流程名流程名触发点触发点流程走向前段流程接口后段流程接口相关流程文件E化状态Step1:来自部门职责及岗位说明书
11、Step2:识别职责履行支撑的流程Step3:触发事件Step5:与现有的文件制度对应Step6:识别支撑的IT系统Step4:识别流程间接口第 16 页 6-2 6-2 公司流程清单识别流程1流程2流程5流程6部门1流程1流程2流程3流程5部门2流程2流程5流程7流程8部门i流程1流程2流程3流程4流程5公司+汇总整合第 17 页 6-3 6-3 战略落地需求分析学习视角财务视角客户视角流程视角长期股东价值生产率战略增长战略改善成改善成本结构本结构增加收入增加收入机会机会提高客户提高客户价值价值信息资本系统、数据库、网络组织资本文化、领导力、协调一致、团队工作人力资本技能、培训、知识伙伴伙伴
12、关系关系功能功能可用可用性性选择选择服务服务品牌品牌质量质量提高资产提高资产利用率利用率开发开发营销营销销售销售采购采购制造制造交付交付服务服务1 1、战略导向对流程架构的要求是什么？、战略导向对流程架构的要求是什么？2 2、战略重点对流程架构要求是什么？战略重点对流程架构要求是什么？3 3、战略协同对流程架构的要求是什么？战略协同对流程架构的要求是什么？第 18 页 6-4 6-4 标杆流程架构借鉴标杆借鉴 ETOM APQC 国际标杆 国内标杆 同业务模式 同产品类型 研发 供应链 营销 通用标杆行业标杆 跨行业标杆业务域标杆第 19 页 6-5 6-5 未来流程架构规划 自上而下分解利益
13、相关方利益相关方客客户户商商户户其其他他需求需求输出输出（服务）服务）需求需求输出输出（服务）服务）需求需求输出输出（服务）服务）1 1、识识别客户别客户需求需求2 2、识识别产出别产出要求要求3 3、从从需求到需求到产出进产出进行串联行串联客户认客户认可吗？可吗？第 20 页 6-5 6-5 未来流程架构规划 自上而下分解一级流程（蓝图）二级流程（功能）三级流程（活动）四级流程（步骤）细化细化细化设计业务蓝图理清核心价值明晰核心模块定义主要功能梳理业务活动划分活动边界界定输入输出指导作业工序定义图例示意世界地图世界地图国家地图国家地图省区地图省区地图城市地图城市地图第 21 页 6-5 6-
14、5 未来流程架构规划 流程分段L2L2流程L2L2流程L2L2流程L2L2流程L1L1流程L3L3流程L3L3流程L3L3流程L3L3流程L2L2流程宁连不断 频率分开亮点在节 追求在章第 22 页 6-5 6-5 未来流程架构规划 流程分类1 按客户群分类2 按业务风险类别分3 按业务对象属性分4 按重要度分（如采购ABC分类管理）5 按生意模式分（如流量型与项目型）6 其他合 理 分 类合 理 分 类 集 中 共 享集 中 共 享第 23 页 7 7、流程规划结果 流程清单一级流程二级流程三级流程流程简介流程责任人协同部门/岗位流程起点流程内容概要流程终点产品管理战略性新产品开发上市管理流
15、程新产品需求管理流程提出新产品需求 需求的收集、分析评审及实现需求实现及反馈品牌管理总部品牌总监品牌管理总部、销售管理总部、技术质量管理总部新产品开发规划及年度计划制定流程进行新产品开发方向分析 市场分析-确定开发方向-制定开发规划和计划-评审开发规划和计划发布新产品开发规划及年度计划品牌管理总部总经理品牌管理总部、销售管理总部、技术质量管理总部、物流管理总部新产品概念开发流程新产品背景信息收集 收集并整理新产品基本信息-提出概念-完善概念-概念决策 概念评审决策通过 品牌管理总部品牌总监品牌管理总部、销售管理总部、技术质量管理总部新产品酒液开发流程编制研发项目实施任务书 制定实施任务书-酒液
16、开发设计-试生产-口味测试下发新产品技术标准研发中心副主任品牌管理总部、销售管理总部、生产工厂第 24 页 7 7、流程规划结果 流程架构图战略规划与执行风险管理合规管理创新与变革管理IT管理人力资源管理财务管理管理业务支撑产品开发营销销售合作伙伴关系管理客户进入交易处理催收客户服务战略规划与执行驱动力推动力拉动力支撑力选择价值传递价值创造价值交付价值 客户关系管理第 25 页 7 7、流程规划结果 业务视图申请件录入电话审核建立账户制发卡前端信审核查初审人工审批摘录审核编码 客户进入流程授权清算帐务处理帐单 交易处理前期 催收属地 催收催收委外 催收法律 催收营销规划销售 管理营销活动管理品
17、牌管理渠道管理销售营销与销售流程服务战略服务运营支撑基础服务服务协同客户服务流程产品规划与政策制定产品生命周期管理可行性研究新产品开发流程立项开发测试上市准备上市推广上市评估风险管理合规管理其他流程财务管理IT管理人力资源 管理创新与变革管理管理业务 支撑战略管理合作伙伴关系 管理第 26 页 7 7、流程规划结果UCUC责任矩阵总裁助理总裁助理市场部终端产品营销总部系统产品营销总部海外营销总部客户服务中心网络通信研究所终端产品研发中心无线通信研究所技术质量部系统设备生产部终端产品生产部物资管理部采购部信息技术部战略规划部财务部投资管理部人力资源部总裁办战略规划管理UUUUUUUUUUUUUU
18、CUUUU新产品研发管理UUUUUCCCUUUUUUUUUUU预算管理UC市场管理C技术质量管理C制造管理UUUUCCUUU固定资产设备管理UUCUU采购管理UUUUUUUCUU运输管理库存管理UUUUUUUUUUCUU终端销售管理UCU系统销售管理UCU网络工程管理客户服务管理UUCUUUUUUUU内审部总裁 执行副总裁执行副总裁兼财务总监人事行政副总裁总裁助理图例：“C C”表示业务的承担者，“U U”表示域的业务参与者。部门业务线将横向流程管理职责将横向流程管理职责落实纵向部门落实纵向部门中中第 27 页目录第二部分第二部分第一部分第一部分价值导向的流程梳理价值导向的流程梳理战略导向的流
19、程规划战略导向的流程规划 第三部分第三部分绩效导向的流程优化绩效导向的流程优化第 28 页1 1、从想到哪建到哪到沿道架构建流程审审 核核 订订 单单订订 单单审审 核核 通通 过过订订 单单审审 核核 不不 通通 过过订订 单单 已已 取取 消消可可 用用 量量 检检 查查取取 消消 订订 单单录录 入入 订订 单单信信 用用 检检 查查客客 户户 信信 用用 报报 告告信信 用用 评评 估估 结结 果果商商 务务 主主 管管信信 用用 评评 估估 方方 法法信信 用用 评评 估估 周周 期期客客 户户 数数 据据客客 户户 数数 据据工工厂厂排排产产准准备备J JI IT T物物料料准准备
20、备厂厂内内库库存存物物料料准准备备工工艺艺制制作作母母盘盘准准备备资资料料生生产产及及测测试试工工厂厂排排产产制制造造标标配配产产品品准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制造造批批量量评评测测产产品品制制作作母母盘盘制制造造特特配配产产品品工工厂厂排排产产生生产产及及测测试试制制造造试试生生产产产产品品准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制作作母母盘盘生生产产及及测测试试准准备备工工艺艺准准备备J JI IT T物物料料准准备备J JI IT T物物料料准准备备资资料料准准备备资资料料工工厂厂排排产产准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制作作母母盘盘生生产产及及测测试试准准备备工工艺艺准准备备J J
21、I IT T物物料料准准备备资资料料工工厂厂排排产产准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制作作母母盘盘生生产产及及测测试试准准备备工工艺艺准准备备J JI IT T物物料料准准备备资资料料交交付付渠渠道道订订单单处处理理/交交付付渠渠道道标标配配订订单单处处理理/交交付付渠渠道道特特配配订订单单处处理理/交交付付直直销销及及直直营营订订单单处处理理/交交付付直直销销标标配配订订单单处处理理/交交付付直直销销特特配配订订单单处处理理/交交付付支支持持流流程程合合同同管管理理订订单单管管理理业业务务情情景景L1子域L2流程子链L3：流程L4：子流程L5/L6：活动/任务L0域2.0 一体化营销（从营
22、销规划到产品上线）一体化营销（从营销规划到产品上线）（营销规划、营销实施准备、品牌管理、产品开发、营销评估与调整）3.0 产品销售（从产品到客户获取）产品销售（从产品到客户获取）（销售策略、渠道管理、销售管理、审批、开通）4.0 客户经营（从客户用卡到实现还款）客户经营（从客户用卡到实现还款）（客户促动、商户运营、用卡服务、出帐还款、催收）5.0 客户服务（从客户问题到解决）客户服务（从客户问题到解决）（客户资料管理、客户关怀、问题及投诉处理、服务运营支撑）运营运营（业务逻辑）（业务逻辑）10.0 人力资源管理人力资源管理（人力资资源战略与政策、组织与岗位管理、人才获取与配置、领导力/个人绩效
23、/干部管理、员工关系、薪酬、福利、培训、企业文化）12.0 管理业务支撑管理业务支撑（采购、供应商管理、行政管理、党群管理、工会管理、基建管理）支撑支撑11.0 财务管理财务管理（预算、会计核算、总账与报表、固定资产、现金及出纳、内部控制、税务管理、投资管理）7.0 合作伙伴关系管理合作伙伴关系管理(政策制定、外部伙伴开发、开展合作、合作评估与提升、合作保留)8.0 创新及变革管理创新及变革管理（创新政策制定、创新规划、创新成果管理、项目管理、流程管理）使能使能（系统平台（系统平台应用服务应用服务业务框架）业务框架）9.0 IT管理管理（IT规划、IT基础设施/数据中心管理、IT运维、IT开发
24、）1.0 战略规划与执行战略规划与执行(从理解环境到采取行动从理解环境到采取行动)（战略环境监测、战略课题研究、战略规划(含业务战略与职能战略制定)、年度经营计划、经营分析、组织绩效、战略评估与优化）战略战略6.0 风险及合规管理风险及合规管理(风险政策、风险指标、风险计量分析、风险监控、风险处理、回顾检验、内控、审计、法务)战略管理战略管理战略分析战略分析战略制定与分解战略制定与分解战略回顾与调整战略回顾与调整战略性重大课题研究(含企业生命周期、业务战略研究等)公司中长期战略规划(含职能战略)(战略假设/策略假设/策略分析与验证/战略验证)经营分析年度经营计划制定战略执行监控检查内外部能力分
25、析(含战略联盟/合作伙伴/资源分析、过往工作分析、未来方向)年度预算编制战略评估与调整愿景、使命规划战略环境监测组织绩效管理价价值值链链流流程程链链流流程程链链流流程程图图流流程程图图第 29 页消费者研究顾客C2MS2PT2R顾客Customer to MarketService to ProfitTrouble to Resolve市场部分中心Call Center第三方应用到所有业务范围关键流程产品开发或退出产品上市管理 服务提供计费与帐单质量监控投诉处理D2E合作伙伴开发合作伙伴运营Develop to End(partner)2 2、端到端流程穿透：拉通目标，从任务到产出端到端流程绩
26、效管理：1、端到端流程绩效度量与责任落实2、端到端流程目标分解第 30 页2 2、端到端流程穿透：拉通组织，从无人关心到专人负责CEO研发部研发部销售部销售部生产部生产部新产品开发流程新产品开发流程 OwnerOwner订单履行流程订单履行流程 OwnerOwner营销流程营销流程 OwnerOwnern 任命流程所有者任命流程所有者n 成立跨部门小组成立跨部门小组n 设置流程处理专员、专案经理设置流程处理专员、专案经理n 调整组织，使组织更好匹配流程调整组织，使组织更好匹配流程第 31 页2 2、端到端流程穿透：拉通活动流与信息流，从段到段到端到端本段流程前段流程后段流程信息触发事件信息触发
27、事件集成的IT系统第 32 页2 2、端到端流程穿透：拉通规则决策规则决策规则决策规则决策规则决策规则决策规则一致的决策规则一致的决策规则第 33 页2 2、端到端流程穿透：拉通表格，简化报表处理工作，实现客户需求无障碍传递本段流程前段流程后段流程表格表格A表格表格B表格表格C表格（表格（A+B+C）需求传递需求传递反馈传递反馈传递第 34 页2 2、端到端流程穿透：拉通监控，实现端到端全流程跟踪客户订单处理出仓审批出仓配送开票平均时长：972分钟中位数（总耗时的中值）：266分钟80%订单的最长时间：1281分钟平均数：229分中位数：11分80%最大值：84分平均数：671分中位数：136
28、分80%最长值：1057分平均数：72分中位数：33分80%最长值：89分客户下单助理订单处理完毕OC在ERP发放订单客户签收第 35 页3 3、流程的本质是什么？n流程活动流转是流程的外在形式n流程的内在本质是创造价值的机制第 36 页4 4、什么是好的流程？快速正确便宜容易周期短高质量低成本简单易用客户企业第 37 页5 5、流程梳理的本质P：设计设计/建立建立D：推行推行C：检查检查/评估评估A：优化优化/改进改进新建新建：流程驱动业务流程驱动业务隐性流程显性化隐性流程显性化：知识固化知识固化流程管理标准化：流程管理标准化：统一、规范、简化、集成统一、规范、简化、集成从人治到法治从人治到
29、法治从制度管理到流程管理从制度管理到流程管理第 38 页6 6、什么样的流程需要做梳理？使用率使用率=频率频率*用户数用户数 使用率越高越需要使用率越高越需要重要度重要度 重要度越高要越需要重要度越高要越需要可控度可控度 可控度越低越需要可控度越低越需要成熟度成熟度 成熟度越高越需要成熟度越高越需要无文件无流程文件粗略式流程文件精细化流程文件流程清单第 39 页7 7、流程梳理方法论现状现状分析分析流程本质思考流程本质思考流程活动梳理流程活动梳理 流程职责梳理流程职责梳理流程文件编制流程文件编制标杆借鉴标杆借鉴价值导向价值导向+问题导向问题导向咨询公司的价值咨询公司的价值：教练、变革推动、组织
30、引导、跨部门协调教练、变革推动、组织引导、跨部门协调第 40 页7.1 7.1 现状分析了解流程运行状况资料收集与分析 现有文件 相关文件 记录表格 相关IT系统人员访谈 流程执行者 流程客户流程穿越 观察 模拟操作OROR1、客户与输出2、业务流转过程3、角色与职责第 41 页7.1 7.1 现状分析流程现状建模客户角色1角色2角色3角色4角色5活动1活动3活动2活动5活动4活动6活动7流程名：第 42 页7.1 7.1 现状分析了解流程运行存在问题流程梳理问题分析表流程梳理问题分析表NONO问题类别问题类别问题及描述问题及描述 原因分析原因分析解决对策解决对策1职责界定例：责任未落实，责任
31、不清晰等2信息传递例：信息不能够及时获取或无法获取3活动例：活动不完整4规则与标准例：缺失管控标准，缺少时效标准5风险控制例：关键风险控制措施缺失找问题：VOC，从后端反推，从全局分析原因分析：向内归因，而不是向外归因TIPS第 43 页7.2 7.2 对流程本质的思考客客 户户四类关键客户：内外部客户、股东、员工、供应商/伙伴目目 的的控什么风险,满足客户的什么价值诉求起起 点点流程触发点：事件/时间终终 点点流程结束后产生的状态，如发票已开出输输 入入流程需使用的核心信息/对象输输 出出流程最终的输出物，如合同适用场景适用场景可以从区域、客户、部门、产品、业务类型等维护来划分绩效指标绩效指
32、标可以从时间、成本、质量、客户满意度、效率等方面评估识别识别客户客户确定确定目的目的确定确定目标目标确定确定边界边界确定确定输出输出分析分析客户客户需求需求第 44 页7.2 7.2 如何设置流程绩效指标1 1、产出特性指标产出特性指标2 2、产出符合性指标产出符合性指标 合格率合格率/不良率不良率3 3、产出稳定性指标产出稳定性指标 变差变差/过程能力过程能力4 4、质量成本质量成本5 5、过程性指标过程性指标 首次通过率首次通过率/返返工返修率工返修率质量质量1.1.作业成本作业成本2.2.物料消耗物料消耗.成本成本1.1.周期时间周期时间2.2.响应速度响应速度3.3.成果交付时间成果交
33、付时间.时间时间1.1.库存周转率库存周转率2.2.资产利用率资产利用率 人均产值人均产值/单量单量.资产效率资产效率1.1.客户满意度客户满意度2.2.客户投诉客户投诉/抱抱怨怨.服务服务第 45 页7.3 7.3 流程活动梳理绘制流程图3、理顺流程之间的接口关系1、将职责落实到岗位2、理顺流程中活动间的接口第 46 页7.3 7.3 流程活动梳理关键控制点梳理流程流程风险点风险点关键控制点关键控制点控制目标控制目标控制措施控制措施 操作控制程序 职责分离要求 测试程序第 47 页7.3 7.3 流程活动梳理关键控制点梳理示例流程KCP控制目标风险样本基本信息控制要素测试程序供应商认证流程供
34、应商现场考察供应商信息调查供应商现场考察保证与公司进行交易的供应商是否合法？并满足公司资质要求供应商现场考察不合法或不合资质要求供应商入围非集体决策的评估结果可能产生舞弊与供应商签订的协议不符合规定或存在法务风险认证组名称供应商名称供应商类型供应商代码同上1 是否有供应商最低资质/入围标准要求？2 此供应商是否达到该项目策略汇报的最低资/入围要求？1 现场考察报告是否由考察小组2人以上会签通过？2 是否由专家团主任批准通过抽样方法：获取检查期间认证通过供应商名单按抽样比例要求进行抽样；测试方法：根据支撑文档检查控制要求是否符合要求？同上第 48 页7.3 7.3 流程活动梳理 编写流程活动说明
35、活动编号活动名称活动描述角色时效要求表格/模板什么是一个好的活动描述？满足3个要求：1、理顺接口；2、落实管控；3、指导操作 遵循1个原则：抓住结果、放开过程；抓住关键、放开非关键 建议句式：在 时，由 岗位负责 工作，按 步骤开展，须执行 规则/标准/要求；当出现问题时，按 程序处理。第 49 页7.4 7.4 流程职责梳理序号角色职责对应岗位什么是一个好的职责描述？确保工作职责不混乱、不重复；确保所有的活动都被执行，每个角色清楚自己的职责 不仅要描述角色要做的任务，还要明确需承担的责任第 50 页7.5 7.5 流程文件编写支持性文件设计被梳理的流程表格表格模板模板操作指导书操作指导书/c
36、hecklist第 51 页7.5 7.5 流程文件编写checklistchecklist示例【旺铺选点十不要旺铺选点十不要】1.1.近立交桥、高架桥的，两桥是商铺杀手；近立交桥、高架桥的，两桥是商铺杀手；2.2.大路两边，只适合大卖场，小铺易伤；大路两边，只适合大卖场，小铺易伤；3.3.尽端路、死胡同内，易缺客流；尽端路、死胡同内，易缺客流；4.4.富人区铺，租赁波动大；富人区铺，租赁波动大；5.5.台阶太高的；台阶太高的；6.6.靠近汽车出入口的；靠近汽车出入口的；7.7.二层及以上楼层的铺；二层及以上楼层的铺；8.8.西晒太阳太强的；西晒太阳太强的；9.9.没特色的内铺；没特色的内铺；
37、10.10.门面太窄的铺。门面太窄的铺。摘自：新浪微博摘自：新浪微博第 52 页7.57.5 流程文件编写 岗位操作手册示例流程优化项目经理岗位操作手册流程优化项目经理岗位操作手册序号序号工作项工作项目目操作步骤操作步骤操作规则操作规则/经验点经验点工作标准工作标准可参考可参考的制度的制度可求可求助的助的人人质量质量时间时间1立项1.1 确定项目的目的与目标 项目目标要具体,可衡量,应当从质量,风险,成本,时间四方面考虑项目启动会明确的目标，完善的组织，详细的执行计划2周公司级流程优化流程中心级流程优化流程张三1.2 确定项目组成员与分工1 须安排一名项目经理秘书，负责项目组会议按排，会议纪要
38、与跟进2 项目经理是必须的1.3 确定项目工作计划工作计划必须包括:项目启动,现状分析,方案与配套设计,新旧流程切换,效果评估与项目总结各阶段的时间及责任人。1.4召开项目启动会，明确项目的目标与要求,确定项目组推动方式;1 在项目初期为确保项目进度,可以采取定期例会制来REVIEW并推动;2 也可以设置关键控制点(里程碑),并在关键控制点召开会议;2流程现状描述2.1 画出现有流程图流程优化分析会对现状充分分析了解随项目规模2.2明确客户的需求与现状流程与客户需求之间的差异3流程改进机会识别3.1 讨论现有流程主要存在问题；具体可以利用3.2 画出现有流程图 流程执行人员确认与实际运行相一致
39、示例示例第 53 页8 8、流程评审checklistchecklist流程文件评审流程文件评审checklist v1.0checklist v1.0评审评审内容内容评审点评审点评审标准评审标准质量流程目的流程目的描述是否正确阐述了业务的价值与目的，是否与流程的客户关键需求一致？流程输入、输出是否清晰识别了流程的关键输入与输出物流程边界1、流程边界是否遵从流程架构？2、流程边界定义清晰定义触发事件与结束事件？职责描述1、职责界定是否清晰？2、是否落实到具体岗位？3、是否体现岗位承担的责任？流程图1、流程图是否正确体现业务运作的逻辑？2、流程图是否简单易懂？3、流程图是否清晰定义与上下游流程衔
40、接的触发事件？4、流程图绘制是否规范：活动名称、图形标准、连接方式等流程活动描述1、每个活动名称是否与流程图中一致？2、活动之间的接口是否清晰明确？3、对于流程关键节点是否明确了管控要求，如必须执行的关键动作、遵循的标准/规则等4、流程活动描述是否能让新员工容易看懂？5、在流程活动中是否明确需使用相关制度的接口？6、是否在流程活动中明确规定将流程输出传递给需使用岗位？规范性一致性流程文件描述内容与卡中心其他文件是否有重叠，如有重叠，重叠部分描述是否一致？文件模板是否正确的卡中心标准模版文件编号是否符合卡中心文件编码规则附件齐套性流程文件的相关文件及支持性文件（表格、模板，操作指导书及各类制度）
41、是否齐全？第 54 页目录第二部分第二部分第一部分第一部分价值导向的流程梳理价值导向的流程梳理战略导向的流程规划战略导向的流程规划 第三部分第三部分绩效导向的流程优化绩效导向的流程优化第 55 页1 1、什么是流程导向的绩效管理1、战略导向战略导向2、关注端到端流程绩效关注端到端流程绩效3、沿着流程价值链沿着流程价值链进行分解进行分解4、改进重点在流程，改进重点在流程，而不在人而不在人流程流程第 56 页2 2、绩效改进成功关键在于改变流程物流费用物流费用运运输输费费用用仓仓储储费费用用保保险险费费用用产品线产品线A1产品线产品线A2产品线产品线A3物流费用物流费用运运输输费费用用仓仓储储费费
42、用用保保险险费费用用承运商价承运商价格格调货调货费用费用异常运输异常运输费用费用供应商供应商管理流程管理流程调货审批流程调货审批流程订单审批流程订单审批流程线路规划流程线路规划流程分货流程分货流程第 57 页3 3、通过流程优化能够为企业带来戏剧性的绩效改善条款部 受理申请信用审核贷款协议补充/修改确定贷款利率形成报价信将报价通知客户估价部 接待部 信用部 业务主管 销售融资申请如何实现处理时间从7天缩减到4小时？融资处理交易员 第 58 页4 4、流程优化的核心理念增加，保留增值活动；增加，保留增值活动；去除，简化不增值活动去除，简化不增值活动第 59 页5 5、流程优化原则：哈默九项原则n
43、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（IBM案例）n让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。（自助餐）n将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。（福特公司验收）n将各地分散的资源视为一体。（集中采购，资金管理）n将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。（研发流程）n使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。（某企业内控、项目核算与放权）n流程多样化。（某企业销售流程分类）n单点接触顾客。（IBM客户经理）n从信息来源地一次性的获取信息。（统一源头，集成共享）第 60 页6 6、流程优化方法5W2H5W2H要素要素 5W2H说明说明对策对策主题主题做什么做什么要
44、做的是什么？该项任务能取消吗？该活动增要做的是什么？该项任务能取消吗？该活动增值吗？值吗？取消不必要的取消不必要的活动活动目的目的为什么做为什么做为什么这项任务是必须的？澄清目的为什么这项任务是必须的？澄清目的位置位置在何处做在何处做在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？在哪儿做这项工作？必须在哪儿做吗？改变顺序或组改变顺序或组织织顺序顺序 何时做何时做什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？时间做吗？人员人员 谁来做谁来做 谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？我做这项工作？方法方法怎么做怎
45、么做如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？他方法吗？简化任务（整简化任务（整合、自动化等）合、自动化等）成本成本花费多少？花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种优化选择一种优化方法方法第 61 页6 6、流程优化工具：ASMEASME表格第 62 页（续前）如何有效判断是否增值客户愿意付费的活动有利于流程目的达成的活动第 63 页6 6、流程优化工具ESIAESIA清除清除E E简化简化S S整合整合I I自动化自动化A A原则原则首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动在尽可能地清除了非
46、必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性具体切具体切入点入点过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析改造后改造后的流程的流程特点特点企业组
47、织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。第 64 页6 6、流程优化工具：管理配套设计管理配套优化需求分析表管理配套优化需求分析表类别类别子类子类优化需求优化需求备注备注人力资源管理部门职责调整岗位职责调整绩效考核调整IT系统支撑系统功能报表开发制度保障第 65 页6 6、流程优化工具流程优化问题分析流程优化问题分析表流程优化问题分析表NONO问题类别问题类别问题及描述问题及描述 原因分析原因分析解决对策解决对策1时间2质量3风险控制4客户满意/体验5资产效率第 66 页续前页：流程优化问题分析续从工人在车间的地面上发现
48、了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源（见下表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。为什么为什么原因原因错误错误为什么为什么原因原因为什么为什么原因原因为什么为什么原因原因为什么为什么根本原因根本原因怎么办怎么办why存在问题存在问题对策对策车间地面有一摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较差的原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低的价格买了这批垫圈改变采购策略因为采购部门在采购时以
49、期望节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略第 67 页7 7、流程优化六步法立项诊断设计开发试点验证上线推行需求管理变革规划流程生命周期管理流程优化流程咨询公司的价值咨询公司的价值：教练、变革推动、建立机制、跨部门协调教练、变革推动、建立机制、跨部门协调第 68 页7.1 7.1 立项成立项目组项目经理流程专家业务专家经理助理需求方代表本流程代表协作方代表项目赞助人IT专家注：1、项目秘书可选2、流程专家不一定来自流程管理部，关键是掌握流程管理方法，有一定实战经验 3、建议有正式的项目组任命 领导能力领导能力管理能力管理能力执行能力专业能力第 69 页7.1 7.1 立项立项申请流程优化
50、项目立项计划表流程优化项目立项计划表流程名称流程名称立项部门立项部门现状及问题现状及问题初步优化思路初步优化思路项目目标项目目标 在时间内，通过（手段措施方式），在不影响*指标的情况下，实现*指标从.提高到，使得（客户）获得的价值成员及分工成员及分工角色角色部门部门+姓名姓名职责职责项目指导项目经理项目秘书各岗位代表流程上下端客户IT人员其他推进计划推进计划主任务主任务阶段产出阶段产出预计完成时间预计完成时间 立项 流程现状诊断与分析 设计流程优化方案 开发流程优化方案 评审流程优化方案 验证方案 新旧流程切换第 70 页7.1 7.1 立项立项申请（续）不能有形容词和副词不能有形容词和副词要
