1、1企业企业外部环境分析外部环境分析 牛牛文库文档分享2本章主要内容本章主要内容 第一节第一节 一般外部环境分析一般外部环境分析 第二节第二节 产业环境分析产业环境分析 牛牛文库文档分享3第一节第一节 一般环境分析一般环境分析 企业的外部环境可以分为两个层面，即企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的用，而且它们又同时面
2、对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。构成了企业的产业竞争环境。 牛牛文库文档分享4P：政治：政治E：经济：经济S：社会：社会T：技术：技术潜 在 进 入潜 在 进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方企业的外部环境构成企业的外部环境构成 牛牛文库文档分享5PEST分析分析 一般外部环境分析可以归纳为四个方面一般外部环境分析可以归纳为四个方面的问题，即：的问题，即：政策与法律方面：如政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如经济方面：如增长率、政府收支、外贸收
3、支及汇率、利率、通货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。技术方面：重大技术成果的影响。 牛牛文库文档分享6医药工业的医药工业的PEST分析：分析：政策与法律环境 我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。 牛牛文库文档分享7医药工业的医药工业的PEST分析：经济环境分析：经济环境 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化
4、。 牛牛文库文档分享8医药工业的医药工业的PEST分析：社会环境分析：社会环境 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。 牛牛文库文档分享9医药工业的医药工业的PEST分析：技术环境分析：技术环境 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。 牛牛文库文档分享10一般环境的分析步骤一般环境的分析步骤 1.扫描（扫描（Scanning）：确定分析范围）：确定分析范围 2.监测（监测（Monitoring）：观察变化）：观察变化 3.预测（预测（Forecast
5、ing）：预测未来变化）：预测未来变化 4.评估（评估（Assessing）：未来变化的影响）：未来变化的影响 牛牛文库文档分享11一般环境因素的敏感性一般环境因素的敏感性 电话设备电话设备石油石油 国民生产总值国民生产总值GNP 中中 高高 政府支出政府支出 很高很高低低 技术变化技术变化 很高很高高高 社会变化社会变化 高高 高高 环境污染环境污染 低低 高高 中东政治危机中东政治危机 低低 高高 牛牛文库文档分享12第二节第二节 产业竞争环境分析产业竞争环境分析 波特提出的产业竞争分析模型是最为流波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用行的一种分析工具，这种方
6、法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。研究中。 牛牛文库文档分享13mporterhbs.eduMichael E.P 牛牛文库文档分享14波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者 牛牛文库文档分享15产业的范围产业的范围 产业分析是针对一定的产业而言，许多产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行
7、具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个车不也可以被看作是一个产业产业么？么？ 牛牛文库文档分享16五种竞争力之一：五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍潜在进入者的威胁与进入障碍进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素进入障碍的构成因素1.规模经济（规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本）随着经营规
8、模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单单位位产产品品成成本本规规 模模最低有效规模最低有效规模 牛牛文库文档分享17进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市
9、场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本 转换成本：一般顾客或买方的转换成本转换成本：一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 牛牛文库文档分享18进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本；重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、
10、风险和成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与强化企业与顾客的联系顾客的联系 牛牛文库文档分享19进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍技术障碍 专利技术；专有技术（专利技术；专有技术（know-how技术）；技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位
11、产品成本下降的产学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。的、与规模无关成本优势。单单位位产产品品成成本本累计产量累计产量 牛牛文库文档分享20进入障碍的构成因素（续）进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。商体制。6.政策与法律政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融国家政策
12、对某些产业进行保护，如金融业。业。 牛牛文库文档分享21五种竞争力量之二：替代产品五种竞争力量之二：替代产品 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。有可能从根本上取代原产品。在高科技领域中，在高科技领域中，替代往往是企业面对的主要竞争替代往往是企业面对的主要竞争。 牛牛文库文档分享22识别替代的步骤识别替代的步骤1、列出替代清单、列出替代清单 例：打火机的替代物例：打火机的替代物 打火机打火机-火柴火柴
13、例：电子书的替代与互补产品例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备图书馆的阅览设备 口袋丛书？口袋丛书？英语学习用书？英语学习用书？ 牛牛文库文档分享23识别替代的步骤（续）识别替代的步骤（续）2、如何使替代清单完整、如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能是否相近？它们的功能是否相近？3、替代产品是否有价值、替代产品是否有价值 产品的价值是通过一组性能表现出来的。产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能支付货币的一组功能 牛牛文库
14、文档分享24识别替代的步骤（续）识别替代的步骤（续）4、替代产品性能的相近程度、替代产品性能的相近程度 可乐和茶的替代关系可乐和茶的替代关系功能功能 解渴解渴 怡神怡神 口味口味 清凉清凉可乐茶可乐茶 相似相似 相似相似 不同不同 不同不同以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。 牛牛文库文档分享25广义替代广义替代 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾
15、客对本产广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。顾客购买倾向的变化。有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？ 牛牛文库文档分享26决定替代的因素决定替代的因素 转换成本转换成本 转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本越高，越可以减缓替代过程。顾客的替代欲望（替代倾向）顾客的替代欲望（替代倾向）
16、是顾客需求的变化。是顾客需求的变化。 牛牛文库文档分享27五种竞争力之三、四：五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力买方和卖方的议价实力影响买方（顾客）议价实力的因素1、产业、产业.集中程度。集中程度。2、买方采购量的大小、买方采购量的大小3、转换成本。转换成本降低买方的议价实力。、转换成本。转换成本降低买方的议价实力。4、差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。、差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。5、买方对价格敏感性。、买方对价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响
17、买方的价格敏感性。收益水平等会影响买方的价格敏感性。6、購買產品的標準化程度、購買產品的標準化程度等等 牛牛文库文档分享28合理选择买方合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客对企业具有较好的成长性。客对企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。内在的议价实力：低。供货成本：合理。供货成本：合理。 牛牛文库文档分享2
18、9合理选择顾客（买方）合理选择顾客（买方）伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。 牛牛文库文档分享30采购策略（卖方策略）采购策略（卖方策略）采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。 牛牛文库文档分享31基于竞争关系的价格驱动采购策略基于竞争关系的价格驱动采购策略 最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对评价供应商，根
19、据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制供应商加以控制主轴：控制供应商的议价力！主轴：控制供应商的议价力！ 牛牛文库文档分享32基于合作关系的采购策略基于合作关系的采购策略 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。确性。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供应商和制造商经常互访。供应商和制造商经常互访。合理的供应商评
20、价方法合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中！主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中！ 牛牛文库文档分享33五种竞争力量之五：产业内竞争五种竞争力量之五：产业内竞争产业的三种形态产业的三种形态分散分散（FragmentFragmenteded）公司众多公司众多无主导企无主导企业业联合垄断联合垄断（OligopolOligopoly y）几乎）几乎没有具有没有具有主导作用主导作用的企业的企业集中集中（MonopolyMonopoly）一个或几一个或几个主导企个主导企业垄断业垄断集中集中 牛牛文库文档分享34产生抗衡的原因分析产生抗衡的原因分析1.市場的廠商家數越多，競爭越激烈
21、，彼此合作的機會越少；2.競爭廠商的規模愈平均，競奪愈激烈；3.在其它條件不變的情況下，廠商的背景愈相似，越容易設計合作機制獲取超額利潤；4.若產業擁有龐大的特定資產，廠商退出成本很高（退退出障碍出障碍高），競奪也愈趨激烈；5.若廠商的固定成本高，市場需求的變化又大，就會出現割喉（cut-throat）/价格战式的競爭。等 牛牛文库文档分享35产业退出障碍产业退出障碍 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。波特列举了五
22、项产业退出障碍。1.专用性资产专用性资产2.退出产业的固定成本退出产业的固定成本3.战略牵连战略牵连4.感情障碍感情障碍5.政府与社会的约束政府与社会的约束 牛牛文库文档分享36战略群组分析战略群组分析 1972年，年，Hunt提出了战略分组的思想，提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。战略群可以被看作是产业的次结构。 牛牛文库文档分享37产
23、业的次结构产业的次结构-战略群组战略群组 牛牛文库文档分享38战略群组内竞争和组间竞争战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波
24、及到了另一个群。一个群。 牛牛文库文档分享39移动障碍移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。战略群的进入障碍。移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。收益。 牛牛文库文档分享40战略分组与企业战略战略分组与企业战略企业的战略选择企业的战略选择可考虑的战略方向包括：可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；向另一个市
25、场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组创造一个新的战略群组 牛牛文库文档分享41产业内竞争：竞争者分析产业内竞争：竞争者分析 多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。和发展十分重要。识别竞争对手范围：识别竞争对手范围：对企业威胁最大的竞争对手；对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。企业选定的攻击目标。分析内容：分析内容：“知己知彼知己知彼”的分析。主要包括：的分析。主要包括：竞争对手的现状，特别是优势与劣势；竞争对手的现状，特别是优势与劣势；竞争对手竞争优势的能力、资源；竞争对手竞争优势的能力、资源；竞争对手
26、的战略设想。竞争对手的战略设想。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。 牛牛文库文档分享42第第3章思考题：章思考题：1、简述企业一般环境分析的两个层次的含、简述企业一般环境分析的两个层次的含义义2、简述波特五种竞争力量分析模型、简述波特五种竞争力量分析模型 牛牛文库文档分享43第第 4 4 章章 企业内部环境分析企业内部环境分析 牛牛文库文档分享44本章主要内容本章主要内容 第一节第一节 企业经营结构企业经营结构-BCG方法方法 第二节第二节 企业创造价值活动分析企业创造价值活动分析-价值链分价值链分析方法析方法 第三节第三节 企业资源与能力分析企业
27、资源与能力分析 以上内容也只是内部环境分析的一部分。 牛牛文库文档分享45第一节第一节 BCG方法方法波士顿咨询公司波士顿咨询公司（BCG）是在是在1963年创办的一家咨询年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，和一般管理咨询，左边那张左边那张人们熟悉的图形堪称是公司人们熟悉的图形堪称是公司的的“标志标志”。 牛牛文库文档分享46一、一、BCG方法主要内容方法主要内容 波士顿咨询公司的创始人波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高带来收
28、益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。地域结构也需要不断调整。 牛牛文库文档分享47划分经营领域划分经营领域 战略中经常使用优化资源配置这种说法，战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁谁”，经营领域就是资源配置的对象。，经营领域就是资源配置的对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争
29、优势的关键因素定竞争优势的关键因素”。 牛牛文库文档分享48经营领域评价经营领域评价 BCG方法使用市场增长率和相对市场份方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被称为图示为一个矩形图，也被称为BCG矩阵。矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。矩阵。 牛牛文库文档分享49 BCG 的增长的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗 牛牛
30、文库文档分享50绘制绘制BCG矩阵矩阵 相对市场份额相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额，可以以争对手的份额，可以以1.0作为标准。作为标准。市场增长率市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。收入的比例。 牛牛文库文档分享51例：一家自行车公司例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车
31、，数据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份 额额普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12% 牛牛文库文档分享52普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额 高高 1.0 低低市市场场增增长长率率高高10%低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地 牛牛文库文档分享53 资源配置的基本思路（成功路线）资源配置的基本思路（成功路线）相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗 牛牛文库文档分享54 资源配置发
32、展资源配置发展3条失败路线）条失败路线）相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗明星类投资不足变成问题类产品从金牛身上挤奶太多，结果牛死了金牛类赚来钱重新投资在该产品而不对问题类产品投资 牛牛文库文档分享55方法的特点方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。不同的优先权。胜利的结局胜利的
33、结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍牛失去了地位而进入狗舍 牛牛文库文档分享56二、二、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会真正有价值的投资机会 无法反映出企业尚未涉足的领域无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不
34、能保证现金流量，特在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中别是在一个市场分散的领域中 牛牛文库文档分享57BCG矩阵的局限性矩阵的局限性 仅用增长仅用增长-份额这两个指标来评估经营的份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观额不大，但收益却很可观 牛牛文库文档分享58BCG矩阵的优点矩阵的优点 直观生动直观生动 含有较少的主观因素含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作可以
35、用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。的成效。 牛牛文库文档分享59豪尔的实证研究结论豪尔的实证研究结论（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内
36、投资；地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品的市场都变得更小了；那些质量平庸的廉价产品的市场都变得更小了； 牛牛文库文档分享60 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功
37、企业的纵向一体化程度比较低，更重）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；向一体化结构；（7 7）在）在6464家公司中，只有家公司中，只有3 3家通过家通过多样化扩张改多样化扩张改善了经营业绩。善了经营业绩。 牛牛文库文档分享61案例：方法的局限性案例：方法的局限性 某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机 牛牛文库文档分享62第二节第二节 价值链分
38、析价值链分析一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进三、价值链的改进 牛牛文库文档分享63一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链 迈克尔迈克尔波特说，波特说，“把企业作为一个整体把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势来看待，是无法理解企业的竞争优势的的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是战略的基本单位是“活动活动” 牛牛文库文档分享64
39、案例：人民捷运公司案例：人民捷运公司 牛牛文库文档分享65案例：卡西欧公司案例：卡西欧公司 牛牛文库文档分享66价值链的概念价值链的概念 价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。系统。 牛牛文库文档分享67价值链的构成价值链的构成基本活动基本活动支持性活动支持性活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流
40、销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理 牛牛文库文档分享68价值链的构成（续）价值链的构成（续）上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验 牛牛文库文档分享69价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益 牛牛文库文档分享70价值链的关键环节价值链的关键环节
41、在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上使优势的企业往往些关键环节，在这些环节上使优势的企业往往能够在竞争中占据主动。能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售 牛牛文库文档分享71二、价值链分析二、价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：识别和界定活动识别和界定活动 分析活动的意义和效率（活动的经济性）分析活动的意义和效率（活动的经济性）提出提高活动效率或重组的途径（价值提出提高活动效率或重组的途径（价值链的改进）链的改进） 牛牛文库文档分享72识别活动识别活动 如果把生产经营过程中
42、的每一件可以独如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为立完成的工作都作为“活动活动”，分析将，分析将过于繁杂并失去战略意义。过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动贡献的活动 区分开占成本比重大的活动区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动区分开成本正在迅速上升的活动 区分开区分开“经济性经济性”不同的活动不同的活动 牛牛文库文档分享73例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季
43、节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见 牛牛文库文档分享74活动的经济性活动的经济性 活动的经济性不同是指决定它们效率的活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。济性来提高效率、降低成本。 牛牛文库文档分享75活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作这项活动在
44、创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？ 牛牛文库文档分享76活动的结构性成本驱动因素活动的结构性成本驱动因素 规模效益规模效益 学习曲线学习曲线 技术条件技术条件 资金密集程度资金密集程度 产品线的复杂性产品线的复杂性 牛牛文库文档分享77活动的运营性成本驱动因素活动的运营性成本驱动因素 员工对持续改进工作的认同程度员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力质量意识和质量管理能力 新产品的
45、市场开发周期新产品的市场开发周期 利用现有设备能力利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本 牛牛文库文档分享78成本标杆成本标杆 对一些主要的活动，通过与竞争对手对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。十分有效的管理手段。 牛牛文库文档分享79三、价值链的改进三、价值链的改进改进价值链的两种途径改进价值链的
46、两种途径 提高活动的效率提高活动的效率 重组价值链重组价值链 牛牛文库文档分享80重组价值链的几种方式重组价值链的几种方式 工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。會議設備）。 牛牛文库文档分享81第三节第三节 企业的资源与能力企业的资
47、源与能力资源与能力结构对企业的持久竞争优势有资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源一、企业的资源 二、企业能力二、企业能力 三、核心竞争力三、核心竞争力 牛牛文库文档分享82一、企业的资源一、企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。是经济学中的一个经典命
48、题。 牛牛文库文档分享83管理学的资源观管理学的资源观 管理学对资源的解释：管理学对资源的解释：资源指的是企业用以资源指的是企业用以为顾客提供有价值的为顾客提供有价值的产品与服务的生产要产品与服务的生产要素。资源可以分为三素。资源可以分为三大类：有形资源、无大类：有形资源、无形资源、人力资源形资源、人力资源 牛牛文库文档分享84几种主要的资源几种主要的资源资源种类主要内容有形资源：有形资源：财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。无形资源：无形资源：技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾
49、客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。人力资源：人力资源：人力资本员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 牛牛文库文档分享85资源的基本属性资源的基本属性 资源的资源的活性活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多这些资源中含有许多活活的成分。资源中的成分。资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改的活成分意味着我们可以对资源进行改造造 资源的资源的异质异质性性对资源进行改造，使一个企业的某种资源对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企（设备、商誉或其他）不同
50、于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）业，（当然也可以模仿其他企业的资源） 牛牛文库文档分享86资源的价值资源的价值什么样的资源对企业最有价值呢？什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出）曾列举出五项能构成企业持久五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件竞争优势的资源的条件：1.在创造价值过程中发挥重要作用的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.可以低成本价获得。 牛牛文库文档分享87资源的评价标准资源的评价标准格兰特（格兰特（Grant，1991）则提出了评价资）则提出了评价资源重要性的四项标准：源重要性的四项标准：1.占用性（占用性（Ap
