1、第九章创新型组织经济管理学院刘一臣开篇案例开篇案例 谷歌是一个从创办开始，血液里就流淌着创新基因的公谷歌是一个从创办开始，血液里就流淌着创新基因的公司，自司，自19981998年成立以来，年成立以来，9 9年的时间里，在变化迅速、需要年的时间里，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业，他从斯坦福大学两位没有毕业的不断创新的互联网产业，他从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成了市值超过博士生创办的小公司，发展成了市值超过10001000亿美元、拥亿美元、拥有有70007000名员工的企业。名员工的企业。具备战略耐心营造轻松愉快的创新环境形成灵活高效的工作方式架构新颖实用的创新工具将创
2、新人物写进岗位职责善于利用失败和混乱平等、授权、自下而上什么是创新型组织什么是创新型组织 创新型组织创新型组织是相对于之前的效率型组织、质量型组织、是相对于之前的效率型组织、质量型组织、灵活型组织等而言的一种新型组织。创新型组织的显著特灵活型组织等而言的一种新型组织。创新型组织的显著特征是，创新成为组织的核心价值观和关注焦点，组织通过征是，创新成为组织的核心价值观和关注焦点，组织通过整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全球范围内整合包括全体员工在内的国内外创新资源，在全球范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织、与流程等方实现技术及战略、文化、制度、市场、组织、与流程等方面的全方位创新
3、，从而赢得了持续的竞争优势。面的全方位创新，从而赢得了持续的竞争优势。创新的特征创新的特征创新的主体是企业创新的主体是企业创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准实现是检验创新成功与否的标准创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒险创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒险病具备组织能力的企业家病具备组织能力的企业家创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个部门参创新是一个综合化的系统工程，需要企业中多个
4、部门参与合作与合作课 程内 容常见的创新型组织形式常见的创新型组织形式突破性创新和二元性组织突破性创新和二元性组织网络环境下企业创新组织的变化网络环境下企业创新组织的变化合作创新合作创新产学研产学研合作合作0101常见的创新型常见的创新型 组织形式组织形式线性组织模式线性组织模式 产品创新活动的高风险性促使企业在产品创新过程中始终必须遵循步步为营、循序渐进的开发思想，对这一过程中的每一个环节都必须加以深入的研究。线性(串行)组织模式是早期常见的创新组织形式。一般来说，线性组织的产品创新过程可概括为三大阶段和十个环节。创新的线性组织模式创新的线性组织模式线性组织模式优势线性组织模式优势 在线性组
5、织模式中，不同的环节存在前后相连的逻辑联系，共同组成产品创新活动系统。其中任何一个环节的失败，都会导致整个创新活动的失败。换句话说，产品创新活动的成功取决于创新过程中每个环节的成功，这一产品创新过程是国内外理论界和企业界所普遍遵循并实践的一种常见的新产品创新过程模式。线性组织模式劣势线性组织模式劣势 在线性组织模式中，创新总是在各个部门中独立地进行，特别是在设计中很少考虑工艺和工装部门的要求、制造部门的加工生产能力、采购部门酌要求及检测部门的要求等，因此常常造成设计修改大循环。严重影响产品的上市时间、质量和成本。同时，后一阶段的工作对前一阶段的依赖性很强，需要前一阶段基本上做得很成功，因此，这
6、需要放大数额的创新投入。需要较高素质的创新人员，包括一流的科学家和工程师。线性组织模式综述线性组织模式综述主要优点：专业分工明确、过程简单明了。适用范围：基于科学原理的产品和工艺创新。主要劣势：过长的开发周期以适应产品开发 的新需求。并行和交叉组织模式并行和交叉组织模式目 的：为了改变传统的产品开发模式，赢得市场和竞争，寻求更为有效的新产品开发方法；时 间：1986年夏天；提 出 方：美国国防部防御分析研究所；方法解释：对产品及下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法方法定义：并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法；方法要求：产品开发人员
7、从设计开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。创新的并行和交叉创新的并行和交叉组织模式网状模型组织模式网状模型 和线性组织模式相比，并行和交叉组织模式打破创新过程不同环节的前后逻辑关联，各环节可以并行作业，不同的专业人员(包括设计人员、工艺制造人员、销售维修人员、市场营销人员等)组成一个多专业开发组协同工作，在先进通信技术的支撑下，还可以实现异地设计。并行和交叉组织模式优势并行和交叉组织模式优势 可以保证在产品设计阶段尽可能消除不必要的重复工作优 势：通过信息的多向流动，不同专业间可以密切合作，这有利于产生新的思想和概念。并行和交叉组
8、织模式管理难度体现并行和交叉组织模式管理难度体现（一）这一模式对不同环节的开发设计人员(包括工程技术人员、财务分析和控制人员、营销策划人员等)的沟通和合作的要求也大大提高，需要一种高度的协作精神；（二）这个组织的管理者必须具有迅速决策能力和协调能力。在重大产品创新活动中，甚至有必要对企业的整个结构甚至员工的工作方式作为重点加以改变。小组制组织模式小组制组织模式目 的：更进一步地加强工作沟通和责任感，提高产品创新速度。主要特征：涉及创新的主要人员，如研发人员、生产人员、营销人员等在一个小组内工作；模式需求：一个素质好的项目经理推动创意商业化并进入市场；项目经理有足够的权限，小组成员的团队精神较强
9、。模式优点：小组制组织模式的优点是可以加快创新的速度以应付迅速变化的市场。模式缺点：长期在小组制组织中工作的创新人员，虽然可以拥有快速开发产品的能力，但会影响其对专业新知识的获取，从而导致创新的后劲不足。矩阵组织模式案例矩阵组织模式案例经过几个月的运行后，发现项目经理放在系统部，带来许多协调上的不通畅，不利于项目的顺利进行。于是，该公司按产品分设系统部和测试部，项目经理放到各产品系统部。项目组成员接受双重领导，形成初步的短阵组织。联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案
10、例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式案例联想集团矩阵组织管理模式联想集团矩阵组织管理模式联想战略对组织管理模式的要求在IT相关领域的横向拓展以职能为主导的矩阵组织管理模式矩阵组织模式优势矩阵组织模式优势解决了项目进度问题解决了项目进度问题充分利用专业组的业务优势充分利用专业组的业务优势被企业广泛采用矩阵组织模式的转化矩阵组织模式的转化在市场压力大、创新速度是竞争的关控时，可考虑将矩阵组织模式转向小组制模式为主，实行强矩阵管理。此时，项目经理或产品经理的权限耍大于职能经理的权限在企业面临的竞争压力尚不大、处于较为平稳的发展
11、时期时，可考虑将短阵组织模式适当转为职能制(弱矩阵)组织模式进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。不同组织类型的创新潜质不同组织类型的创新潜质 究竟采取哪种组织形式应该根据企业自身情况进行决策，并根据企业的需要进行及时变革，以形成具有柔性的创新组织形式。0202突破性创新与突破性创新与二元性组织二元性组织突破性创新突破性创新定义：突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，或者对市场规则、竞争态势、产业版图具有重大影响，甚至可能导致产业重新洗牌的一类创新。领袖企业被新兴企业所取代：1、其主要原因就是创造性创新所带来的破坏，即领袖企业的组织及组织文化对创造性的阻碍使其在与具有更强创
12、新精神的新兴小企业的创新竞争中败下阵来。2、缺乏迅速执行如下两种策赂的能力：扮演一个正迅速过时的旧技术的有力的保护者，同时成为新技术的有力进攻者。3、领袖企业组织控制的固化及刚性深入发展，最终导致企业内部出现“防御程序”，包括不能挑战现状、阻碍观点的多元化、不敢和上级持不同意见等，突破性创新的观点难以产生。（研发人员）二元性组织二元性组织现状：在成熟大企业中存在着阻碍突破性创新的结构惰性和文化惰性。结构上和文化上的惰性是企业渐进性创新、取得短期成功的推进因素，然而，在应对突破性创新的挑战方面，它们则使组织成为过去式的牺牲品。目的：己在位大企业把握突破性创新机会；含义：在面临突破性创新时，企业可
13、以通过二元的组织结构来摆脱困境，即一方面继续在企业主流组织中运用渐进性创新来稳定发展，另一方面及时转换思路，成立相对独立的突破性技术研发小机构。强调：二元性组织模式强调在组织结构和文化上保持突破性创新与渐进性创新的隔离，使突破性创新组织独立于主流组织，并形成新的文化价值取向。分类：组织结构的二元性和组织文化的二元性组织结构的二元性组织结构的二元性主流研发组织突破性创新组织 常见的从事突破性创新的组织形式包括内企业、新事业发展部、创新小组、新产品开发委员会、虚拟创新组织。内企业 内企业指企业根据特定技术开发的特点，允许或鼓励员工在一定的时间内离开本岗位，从事自己感兴趣的创新活动。并且企业可以提供
14、资金、设备、人员等资源支持，创新风险和收益均在所属企业内。新事业发展部 新事业发展部是指大中型企业根据产品、技术、市场特点，针对一些有影响的创新，投入大量的人力、财力和物力组建的独立机构。新事业发展部拥有很多决策权，只接受企业最高层主管的领导。创新小组 创新小组是指为完成某一项创新项目而从各部门抽调人员成立的创新组织。它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可以是专职的，也可以是兼职的。创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由小组成员自主决定工作方式。新产品开发委员会 推动企业创新或完成一定的创新项目，新产品开发委员会应负责企业产品创新的全程管理，可以是临时性的
15、，也可以是常设性的。该委员会可由企业高层负责人，关键研究开发人员及各职能部门代表组成，必要时开会会议由公司总经理或常务副总经理主持，会后由一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。虚拟创新组织虚 虚拟创新组织是指若干成员为共同获得某一市场优势，依靠信息手段以最快捷的速度组织起来形成的没有企业边界、超越空间约束的临时性动态联盟，市场机遇一旦消失即解散，其实质是企业间的暂时联盟。联盟中的成员具有互补的资源和核心能力。当既定的创新目标实现时，特定的创新联盟也随之瓦解。可以集中创新关键人员的想法和专长创新方案易被企业高层和各职能部门所接受可以将产品创新的咨询过程与决策过程高度融合在一起有利于协调企业
16、产品创新与常规经营的资源配置矛盾组织文化的二元性组织文化的二元性渐进性主流组织文化突破性创新组织文化 与结构上的惰性完全不同，意义更为广泛的是随着组织的年龄增长和成功而带来的文化上的惰性。组织在长期中形成的非正式规范、价值观、群体网络及传奇和英族人物把一部分认识拘团于如何行事的共同期望之中。组织的过去越是成功，越会助长文化上的情性和组织的自满。在相对稳定的环境中，企业的这种文化是它取得成功的主要因素。这种文化提供了一种不必改善或强化其正式的控制系统就可以有效控制和协调员工的方式。然而，一旦面临突变，这种曾经培育了成功的文化会迅速成为变革的主要障碍。要克服成功企业在组织文化方面的惰性。在组织结构
17、保持独立性的同时，二元性组织模式还强调组织文化的隔离：主流组织倾向于渐进发展的文化价值取向，而突破性创新组织不受主流组织影响，形成锐意进取、鼓励创新、容忍失败的创新文化。美国CDC公司 日本佳能 本 田二元性组织在突破创新项目中的局限性二元性组织在突破创新项目中的局限性来自企业内部的正式和非正式资源仍然不满足突破创新项目的大规模需要；企业自身能力仍难以适应突破性创新强度高、难度大的特点；项目评价仍然重视传统项目评价标准对创新人员的物质激励已经无法适应突破性创新周期长的特点0303网络环境下企业网络环境下企业创新组织的变化创新组织的变化网络环境下企业创新网络环境下企业创新组织边界逐渐模糊化组织边
18、界逐渐模糊化网络技术特点：技术创新的各个相关环得以在共享的信息平台上及时、并行地交流工作信息，而且这种相关的工作环节可以不局限于组织内部，它可以跨越组织界限，在更大的范围内整合、利用创新资源。边界模糊化：它的出现和应用使得组织内部、组织之间的结构和边界具有前所未有的弹性，其利用资源的范围有了极大的拓展。同时，创新过程中任何一个环节并非遵循传统的线性模式，而是在企业内部网络和外部网络共同作用下都可成为断点、发生跃迁或直接与外部联结。竞争机制被广泛引入组织内部，企业“内部市场”屡见不鲜，形成了企业与市场的双向变动趋势，企业网络和市场网络的界限日渐模糊。网络环境下企业创新网络环境下企业创新组织结构趋
19、于扁平化组织结构趋于扁平化传统组织的特点：表现为层级结构，层级结构的组织形式在相对稳定的市场环境中是效率较高的一种组织形式，但外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。现代组织的趋势：随着现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，传统的管理幅度理论不再有效。现代网络技术和功能强大的管理软件能够对反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群化”，即在同一时点向所有对象传送信息，使得企业创新组织结构的扁平化成为网络环境下的一种必然趋势。网络环境下企业创新网络环境下企业创新组织用户参与度增加
20、组织用户参与度增加 由于网络的出现，企业的作用同过去相比发生了巨大的变化，用户开始强烈要求与生产商对话。这些对话不再是由企业单方控制。每个独立的用户都可能与其他用户商讨。学习企业的相关知识，甚至在有些情况下由用户发起与企业的对话。在公众的批评非常普遍的市场环境下，用户已经逐渐跨出了过去传统的角色，而同时成为价值的创造者和顾客双重身份，在创造价值的过程中与生产商形成了竞争。网络环境下企业创新组织网络环境下企业创新组织用户参与度增加（案例）用户参与度增加（案例）喜达屋酒店集团的“喜达屋优先顾客”计划（SPG）是市场上设计最好的“会员忠诚计划”。一个重要的原因是，他们把“经验”作为一个关注的指标。例
21、如，他们的“2011白金感谢项目”就运用了“高手-新手互助机制”。他们给积分最高的SPG会员邮寄证书，这些会员可以把这些证书奖励给那些帮助过他们、或者态度最好的酒店员工。“高手用户”被赋予了无价的荣誉给酒店员工带来福利的权利。这个项目对白金会员来说没有什么实际的好处，而仅仅是通过帮助别人而强化了自己在酒店的地位。酒店的员工则是赢得了SPG积分和表扬。这个项目让员工和高级会员都积极参与互动，同时巩固了这个社区。组织学习成为网络环境下组织学习成为网络环境下企业创新组织的关键能力企业创新组织的关键能力 在网络环境下，知识和信息量呈指数增长，拥有信息和知识并能有效地利用信息和知识就意味着拥有市场，因此
22、，企业创新组织对各种个人知识、组织知识的学习变得格外重要，企业要想在网络环境下的激烈竞争中获取优势地位，就必须在组织学习的基础上快速有效地组织自身的创新活动，从不断创新中获得利润。组织正向国际化趋势发展，公司日益需要同时发展全球竞争力、跨国经营柔性和全球化学习能力。信息技术和网络技术对组织学习产生了深远的影响，网络化的安排提供了灵活的学习性结构，取代了传统的等级结构。知识共享是网络环境下创新组知识共享是网络环境下创新组织提高创新绩效的基本途径织提高创新绩效的基本途径知识共享的作用：组织内和组织间的知识共享对于高水平的创新和提高组织绩效所起的重要作用已经得到广泛承认，并被认为是知识管理的一个重要
23、支柱。如今，越来越多的企业开始认识到知识共享的重要性。国内外众多案例表明，知识共享可以分担研发成本并有效规避风险，可以提升企业竞争力，实现合作双方的共赢。网络环境的助力作用：IT技术推动的知识管理对于交互式创新过程具有定的局限性，建立在网络环境基础上的知识管理方法就逐渐受到人们的重视。知识共享是网络环境下创新组织提知识共享是网络环境下创新组织提高创新绩效的基本途径（案例）高创新绩效的基本途径（案例）乎是一个真实的网络问答社区，社区氛围友好与理性，连接各行各业的精英。用户分享着彼此的专业知识、经验和见解，为中文互联网源源不断地提供高质量的信息。知乎网站2010年12月开放，三个月后获得了李开复的
24、投资，一年后获得启明创投的近千万美元。知乎过去采用邀请制注册方式。2013年3月，知乎向公众开放注册。不到一年时间，注册用户迅速由40万攀升至400万。在“知乎”,每个用户都有自己的PR（Person Rank）值，记录他在“知乎”的答题质量。每个问题下面，答案按赞同票数排序，同时折叠被用户投票认为无效的答案，从而过滤了相当的垃圾信息。而在每个答案下面，其他用户可以进行发散性的评论，当问题解决时，用户还可撰写问题总结便于用户阅读。此外，极简的网站风格和对社交功能的弱化也使用户更专注于知识共享与观点碰撞。企业创新组织结构的社区化企业创新组织结构的社区化长尾理论：是网络时代兴起的一种新理论，由于成
25、本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。对创新的启示：创新不是少数精英的特权，而是多数社会民众集体创作的结果社区化的组织创新：在基于社区组织的创新模式下，自我创新将成为时尚，用户参与产品开发，主要是在新思想的产生、产品的概念和原型上。这时，公司必须根据产品技术和市场的不同特点，选择不同的用户，建立与用户有效和恰当的联系，使用户为公司新产品的开发提供基础的资源。You
26、Tube Facebook sinaWeibo企业创新组织结构的社区化（案例）企业创新组织结构的社区化（案例）镜像城市（Shadow Cities）是iPhone上的一个游戏，类似于魔兽世界和Foursquare的合体。玩家归属于两个阵营之一，他们要通过合作使自己的阵营占领一个地理位置，比如曼哈顿闹市区。就像魔兽世界和其他大型多人在线角色扮演游戏（MMORPG）一样，高手们在镜像城市里担负着2个重任：1）指导新手玩游戏：高手们会热情地给新手很多帮助，他们希望吸引更多的追随者；2）当新手遇到麻烦的时候保护他们：新手发出求救信号的时候，如果没有人来帮忙，他可能就会因为挫败感而下线了。这个游戏就是利
27、用“引导者和跟随者”这样的机制、以及“紧急求救系统”，创造了一个“高手-新手互助”的文化。这也是这个游戏最吸引人的地方。案例：宝洁公司案例：宝洁公司1999年，宝洁推行了新的战略“组织2005”。他们通过外部资源寻找新的创意和发明，井尝试建立全球创新网络，加快公司内部研发，同时从公司外部(个人、企业、研究所)获得创意。各种内部和外部的活动帮助宝洁与世界联系起来。宝洁在网络上建立了全球的内部创新社区“创新网络”。在这里，研究人员分享信息和想法向所有研究员提供学习报告。宝洁还创建了实践社区。以实现跨领域的关联。宝洁使大约80名研发人员成为“技术侦察员”或“技术企业家”，他们负责搜索新的机会公司也成
28、了电子研发社区的成员。其他外部创新关联包括合作技术开发(与其他企业、机构的合作)、关键供应商伙伴(与供应商合作)。此外，宝洁还将专利授权出去以获得额外的牧八。在过去十年中，宝洁每年发布的专利数减少了，但在此期间的收入却增加了。0404合作创新合作创新合作创新的概念合作创新的概念合作创新的类型合作创新的类型 合作创新是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为。”合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提。明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在创新的全过程或某些环节共同投入，共同参与，共享成果，共担风险。企业之间的合作通常绕于技术上能力互补，通过研发合作
29、获取互补的技术资源合作创新具有多种形式，但它们各有其适用条件和优缺点，没有绝对意义上的最佳形式。案例：松下电器（战略联盟）案例：松下电器（战略联盟）松下电器的技术并非处于世界领先的位置，其财务能力也并非一流(在第二次世界大战期间松下电器累积债务达10亿日元)，公认的核心能力是其专卖店方式的销售服务。回顾其发展历程，战略联盟起了不可低估的作用。在松下电器的飞速成长期(19511960)，从与荷兰飞利浦合资开始，松下电器陆续与国内外世界一流的企业建立了多种形式的战略联盟合作关系，对于弥补其技术资源和财务资源的不足起7很大作用。例如，松下VHS制式的录像机战胜索尼BETA制式的重要原因就是，松下电器
30、及其子公司JVC公司与美国的RcA、GE、马格福斯、西尔佛尼亚等公司，法国的汤母逊公司，英国的索思公司，德国的萨巴公司，荷兰的飞利浦公司，日本的日立、夏普、三菱电机等许多著名大企业组成了战略同盟。进入20世纪80年代，松下电器为了实现技术升级，开始向综合电子工业转移，大规模地与包括IBM、富士通等世界级大企业建立各种各样的战略联理；同时也扩大了研发的投入。到1994年，松下电器已基本实现了产业升级的目标。（一）按联盟对象分，战略联盟可分为两种：与竞争者的联盟为水平联盟与顾客或供应商的联盟为垂直联盟。（二）按合作的具体形式分，战赂联盟可分为三类：松散的合作关系，包括网络组织、机会性联盟等；(非股
31、权的)契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；(股权的)正式的所有关系，如联营、合资企业等。案例：空中客车（合资）案例：空中客车（合资）空中客车是成功合资的典范。它最早是出联邦德国的MBB公司和法国航天公司于1969年建立的合资公司，1970年西班牙cAsA公司介入，1979年英国航天公司参加。这一合资公司不仅产出了具钉国际水平的中程宽体客机，而巳参与其中的MBB和cAsA这两家公司利用这一合作机会大大发展了它们的核心技术能力。合资有两种基本形式：由两个不同的组织出资建立一个新的公司，根据出资额的大小进行控股经营；运用契约形式进行合作，这种方式比较简单。它们的主要区别在于有无股权安排
32、和是否形成法人实体。合作创新的优势合作创新的优势合作创新的优势在于：弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足；获得“相乘”效果和可持续性竞争优势。合作创新的缺陷在于：合作各方的动机并不相同，追求利益不完全一致，可能产生冲突；合作各方的文化和观念不同，缺乏信任；有可能培育出比自己强大的竞争对手。合作创新的缺陷合作创新的缺陷0505产学研合作产学研合作产学研合作的主要特征产学研合作的主要特征产：“产”指的是产业；学：“学”指的是学校；含义：产学研合作创新是指企业与大学或科研机构利用各自的要素占有优势，分工协作共同完成一项技术创新的行为。大学和企业为了实现共同利益，以技术转移合约为纽带，在共同投入、资
33、源共享、优势互补、风险共担的条件下，将高技术成果转化为现实生产力。企业和大学：拥有的创新资源具有很强的互补性或相互依赖性。大学投入的创新资源主要是专业人才、科研仪器设备、知识及其产权、技术信息、研究方法和经验，企业的创新投入则以创新资金、生产试验设备和场所、需求信息及市场营销经验等为主。大学知识扩散的需要与企业技术创新知识源的需要，构成合作创新的供需市场。产学研合作最能体现要素的互补优势、规模优势和重组优势。研：“研”指的是研究机构或研究所；大学和科研机构：注重科技知识的前沿性，与市场终端有很大的距离，它们不会向企业提供现成的新产品技术。大学提供的前沿科技知识主要适用于产品活动的早期阶段，具合
34、高度的技术不确定性和市场不确定性。产学研合作的动机产学研合作的动机产学研合作的影响因素产学研合作的影响因素 产学研合作的动机主要来源于企业和大学之间的能力“异质性”、节省交易费用、独占知识技术三方面。通过产学研合作，企业获得研究专家的技术支持，了解技术发展趋势。大学为企业提供接近共性技术和新兴技术的窗口。企业把公共的科学技术知识作为快速获取新知识、增强工程师对科学发展理解力的一种重要的外部源。大学不是企业在产品市场的直接竞争者，企业与大学的合作就不存在对新技术产品的利益独占性的问题，所以产学研合作是企业获取前沿科技知识的有效途径。大量研究表明，公司规模和研发强度与产学研合作存在正相关关系，即大
35、公司更有可能与大学和研究机构合作，公司内部研发投入能显著地促进产学研合作。调查显示，大中型企业与大学合作的比重为75，明显高于与小型企业的合作(365)。但也有学者认为中小企业比大型企业更容易与大学发生合作创新关系。事实上，吸收能力才是根本性的影响因素，大公司往往在创新活动中利用大学科技知识所需的吸收能力。大学不是企业在产品市场的直接竞争者，企业与大学的合作不存在对新技术产品的利益独占性的问题。因此创新的独占性状况对产学研合作没有影响。产学研合作模式产学研合作模式产学研合作的合作方式总结产学研合作的合作方式总结技术转让型技术转让型委托研究型委托研究型联合开发型联合开发型共建实体型共建实体型产学
36、研合作的案例产学研合作的案例 中兴通讯重视营造创新生态系统，这里列举两个具体的做法。第一，中兴通讯重视营造创新生态系统，这里列举两个具体的做法。第一，建立联合创新中心。联合创新中心是与运营商、高校、供应商等合作伙伴，建立联合创新中心。联合创新中心是与运营商、高校、供应商等合作伙伴，共同投入，致力于双方感兴趣的创新产品解决方案、创新业务模式、创新技共同投入，致力于双方感兴趣的创新产品解决方案、创新业务模式、创新技术等方面的合作开发、测试和应用，使合作双方相互促进、共同成长的组织术等方面的合作开发、测试和应用，使合作双方相互促进、共同成长的组织机构。联合创新运营中心有三种模式。一是市场策略型：与客
37、户非常紧密地机构。联合创新运营中心有三种模式。一是市场策略型：与客户非常紧密地结合，向客户展示企业能力，使客户能采购我们的产品。二是需求开发型：结合，向客户展示企业能力，使客户能采购我们的产品。二是需求开发型：与客户更加紧密地结合，更加准确地获得客户的真实需求，指导后端产品解与客户更加紧密地结合，更加准确地获得客户的真实需求，指导后端产品解决方案规划和开发。三是联合开发型：与客户共同研发新技术、新产品、新决方案规划和开发。三是联合开发型：与客户共同研发新技术、新产品、新方案，与客户共同成长，研发成果与客户共享。方案，与客户共同成长，研发成果与客户共享。第二，举办中兴通讯产学研合作论坛。中兴通讯
38、与国内第二，举办中兴通讯产学研合作论坛。中兴通讯与国内19所高校、所高校、4家研究机构共同创办家研究机构共同创办“中兴通讯产学研合作论坛中兴通讯产学研合作论坛”。经过连续。经过连续3年的合作，年的合作，中兴通讯已累计签订课题近中兴通讯已累计签订课题近200个，已结题项目个，已结题项目90多个。通过产学研论坛，多个。通过产学研论坛，中兴通讯探索产学研合作的新模式，统一对外技术合作平台，建设高效信息中兴通讯探索产学研合作的新模式，统一对外技术合作平台，建设高效信息共享和品牌宣传平台。共享和品牌宣传平台。第十章创新的过程管理经济管理学院刘一臣课 程内 容创意产生阶段管理：模糊前端创意产生阶段管理：模
39、糊前端研发管理研发管理创新的界面管理创新的界面管理0101创意产生阶段管创意产生阶段管理：模糊前端理：模糊前端模糊前端的界定和特征模糊前端的界定和特征 模糊前端定义模糊前端定义产品创新过程：产品创新过程：模糊前端阶段模糊前端阶段新产品开发阶段新产品开发阶段商业化阶段商业化阶段 美国学者Koen对模糊前端的定义是这样的：产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。在模糊前端阶段，一个组织形成了一个产品概念并决定是否投入资源来开发这个概念。在此阶段，产品战略形成并在业务单元内展开交流，机会得以识别和评估，并进行概念生成、产品定义、项目计划和最初的执行研究。这些活动都处于详细设计和新
40、产品开发之前，并以企业决定是否在一个概念上进行投资，在开发阶段并引进该项目而结束。模糊不清的现象模糊不清的现象高获利性构想来源不明高获利性构想来源不明欠缺高获利性构想欠缺高获利性构想前置作业的难解谜团前置作业的难解谜团成功率低成功率低模糊前端管理的目的模糊前端管理的目的对于新产品开发的重要性：对于新产品开发的重要性：由于生命周期的变短，技术、竞争环境及顾客需求的快速变化，企业需要进行创新过程的最优化管理。在这个新产品开发过程中，创意的产生是新产品开发项目的最初动力，因此，以创意产生阶段为标志的模糊前端将会逐渐凸显其重要性。模糊前端的执行效果，实际上是产品开发成败的分水岭。因此，现在普遍认为对于
41、新产品开发模糊前端的重要性认识应该重新进行审视。新产品开发模糊前端的有效管理不仅能够提高新产品开发的绩效，也能节省30的新产品开发时间，也就是说，在新产品开发模糊前端阶段投入精力能够带来事半功倍的效果。模糊前端管理的目的模糊前端管理的目的压缩模糊前端时间赢得速度：压缩模糊前端时间赢得速度：通过模糊前端阶段的加速，可以更早地进行产品开发，同样地，也会加快新产品上市的速度。这种快速的周期可以创造更多的战略灵活性，为“市场领先者”、“快速跟随者”甚至是“追随者”带来不可估算的利润。在竞争高度激烈的市场环境下，比竞争对手更早地进入市场是很重要的。因此，必须考虑模糊前端阶段的时间节约。模糊前端的基本要素
42、模糊前端的基本要素0202研发管理研发管理第一代研发（直觉型）第一代研发（直觉型）第一代的研发管理并没有明显的战赂目的，研发与当前业务没有直接关联，研发活动主要由科学家与技术专家主导。企业高层不参与研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取成本控制的方式，也不期待研发成果为企业发展做出显著的贡献，因此研发部门必须每年主动向企业争取部门预算。与此同时，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题大都由技术人员自主决定。没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指标为主。因此可以说，第一代研发管理是一种极为初阶的管理活动，组织仅能认知
43、研发活动的专业性特征，但尚未认识到研发活动对于企业营运的重要性与关联性。第一代研发（直觉型）特征第一代研发（直觉型）特征 基本上，第一代研发管理还属于组织内的特殊活动。是一种行有余力的额外性尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早期AT&T所属的Bell实验室曾发明晶体管，并引发了电子产业的新革命。不过，由于当时的创新活动经常与企业经营战略脱节，因此，纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。第二代研发（系统型）第二代研发（系统型）当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生联结关系，不过大都由业务部门提出需求，研发部门只是被动地配合。组织仍然采取功
44、能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取短阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标与方向仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同事评估与技术指标为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定进行较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指标来评估研发活动的绩效。第二代研发（系统型）特征第二代研发（系统型）特征 在第二代研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部分，不过研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要来源。因此研发在组织内仍属于功能性部门。
45、一般在技术发展较为成熟的产业或采取技术跟随者战略的企业，大都采用第二代研发管理模式。第三代研发（战略与目标型）第三代研发（战略与目标型）第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成部分。企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其他功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务部门和生产部门平起平坐。企业投入研发
46、创新的经费大幅增加，同时也更加重视研发成果的绩效评估。第三代研发（战略与目标型）特征第三代研发（战略与目标型）特征 当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理阶段。例如，华硕公司的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调。公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的战略规划研发投资中虽然有部分属于前瞻技术的研究开发。但新事业开发目的和投资报酬率仍然是这类研发投资的主要考量内容。第四代研发（创新型）第四代研发（创新型）第四代研发管理的根本精神是将技术创新为创造战略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多作业管理方面仍持续第三代研发管
47、理的做法，但两者对技术创新的战略态度有明显差别。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更为重视研发活动所带来的战略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权力，研发资源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为这种知识资产可以创造比其他有形资产更高的投资回报率。第四代研发（创新型）特征第四代研发（创新型）特征 进入第四代研发管理阶段的企业，将创新视为企业经营方面最重要的议题，因此特别强调企业整体的创新管理。一般而言，这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理，在技术研发、市场发展、生产制造的组织运作、流程管理、战略规划等方面，都以持续创新作为最
48、高的指导原则。第四代研发（创新型）特色第四代研发（创新型）特色创新管理成为企业经营管理最重要的议题。技术创新主导企业的经营战赂方向。技术创新相关的投资被视为战赂性的知识资产。以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。以战略联盟来推动技术创新。建构全球研发网络。0303创新的界面管理创新的界面管理创新过程中各部门的互动和协同创新过程中各部门的互动和协同Saxberg和Slocum分析了研发人员和营销人员个性的区别研发部门与营销部门之间不协同的重要原因之一。创新过程中各部门的互动和协同创新过程中各部门的互动和协同Gupta等人提出了19项用于表示研发-营销协同关系的活动创新过程中各部门的互动和协同创新过
49、程中各部门的互动和协同Kahn比较了互动和合作的异同，认为两者是不同的实现整合的方式。创新过程中各部门的互动和协同创新过程中各部门的互动和协同Kahn进一步将跨职能的整合区分为互动、合作和跨职能协调三种类型。技术创新的界面管理技术创新的界面管理我国企业界面管理现状：但我国科研成果转化率低，商业化周期过长，这给企业提高自身在市场中的竞争力带来很大障碍。造成这种现象的原因是多方面的，其中最主要的是由于研发活动存在脱节现象，即科研与生产、技术开发与市场化之间脱节。这种脱节现象的产生，很大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在较大的界面障碍，不同职能部门缺乏交流沟通而产
50、生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中技术和信息流动不畅。迫切程度：据美国技术管理专家souder进行的界面管理实证调查，当研发市场营销界面上存在严重的管理问题时，68的研发项目在商业上完全失败，21部分失败。技术创新的界面管理氛围三个层次技术创新的界面管理氛围三个层次企业间的界面管理问题。主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理问题，研究如何有效地联系组织机构以取得更好的合作效果，但一般不涉及界面。项目间的界面管理问题。主要讨论界面双方在项目等级上的界面管理问题。这个层次的界面管理属于微观层次，探讨界面双方对彼此项目的行为感觉、激励方式、动机与意图等，以便研究产品创新或工艺
