1、软考案例分析问题及解决- 整体管理整体管理常见问题：1.没有把以往经验教训收集、归纳和积累2.没有建立完善的内部评审机制3.项目中没有实行有效的变更管理4.公司级的项目管理体系不健全5.管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性6.制订管理计划时没有与客户、公司领导、项目组人员进行及时沟通7.制订的项目管理计划不切实际8.投标前没有邀请技术或实施部门解决方法：1.建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2.明确可交付物3.培训学习项目管理知识，提高管理能力4.做好经验的总结，好各项计划5.做好整体管理，项目过程6.加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7.要有项目启动可行性分析8.
2、要制定项目章程9.改进项目组织形式10.做好项目当前经验教训收集、归档工作11.明确工作的交付物、建立和实施项目的质量评审机制12.建立项目变更机制13.加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训14.立变更控制系统1软考案例分析问题及解决- 范围管理问题：范围定义不全面、不准确缺乏客户参与没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理缺乏变更的接受/拒绝准则合同没订好双方对范围没有达到一致认可或承诺缺乏项目全生命周期的范围控制没有清晰地了解到产品的范围没有澄清模糊的项目范围没有进行变更控制解决：依据合同处理变更待开发下个版本来满足变更注意变更会带来的时间及成本的代价不要忙于组织实施， 与客户
3、沟通项目范围，评估项目成本和风险， 提交分析报告，让 CCB 决策与用户加强沟通，确定范围认真分析变更所带来的技术和功能影响项目组自身要加强成本的控制WBS 要分解清晰细致与干系人沟通，共同制定WBS及时做好范围确认工作2软考案例分析问题及解决- 进度管理进度管理问题：1 团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2 经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4 没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长5 项目经理经验不足，进度估算不准确6 资源与配置不足，7 没有充分利用分配项目资源8 在安排进
4、度时未考虑法定节假日的因素解决：4 增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5 加班6 并行7 重新估算后面的工期8 加强沟通，减少变更9 加强控制，避免返工10 外包11 加强沟通，先完成关键需求12 增加资源有时可能压缩工期有限13 关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14 关注里程碑15 加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调16 加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工进度控制：1 及时、准确地分析干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进地新一轮的控制。2 进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径。3 识别风险并制订相应的技术措
5、施4 制定并严格执行项目管理的规章制度5 以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训。进度跟踪：1 基于 WBS 和工时估算制定活动网络图和项目工作计划2 建立对项目工作的监督和测量机制3 确定项目的里程碑并建立有效的评审机制4 对项目发现的问题及地采取纠正和预防措施5 使用有效的管理工具3软考案例分析及解决 - 成本管理1 各种成本估算方法、工具2 成本基准3 成本与范围、进度等约束之间的关系4 综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式、5 对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6 成本控制方法不可预见费的控制、变更的控制、 .设计标准的控制、采购合同的
6、控制、支付进度的控制。7 综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算完工估算 =EAC=AC+ETC （实际支出 +剩余工作的新估算）- 算法错=AC+BAC-EV（实际支出 +预计完成项目总成本-已完工作的预算）- 偶然情况=BAC/CPI或 =AC+(BAC-EV)/CPI-持续情况
7、4软考案例分析及解决 - 变更管理变更管理问题：1 未对用户的要求进行记录2 未对变更请求进行分析3 变更请求没有获得批准4 在修改过程式中没有注意进行版本管理5 修改完成后未进行验证6 修改的内容未和项目干系人进行沟通项目收尾问题：1 缺乏产品功能和交付物组成的清晰描述2 缺乏验收标准、验收步骤和方法3 缺乏对客户的售后服务承诺4 没有及时将项目绩效报告递交给客户5 合作气氛不良解决：1 就项目验收标准和客户达成共识2 项目验收步骤和方法与客户达成共识3 项目已完成的程度让客户确认4 向客户提出承诺5有关监理1、什么样的项目需要监理信息产业部规定（信部信2002570 号文）下列信息系统工程
8、应当实施监理：国家级、省部级、地市级的信息系统工程项目使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款、固定需要实施监理的信息系统工程；使用国家财政性资金的信息系统工程；涉及国家安全、生产安全的信息系统工程；国家法律、法规规定应当实施监理的其他信息系统工程。2、监理资质甲级：被监理项目没有投资规模限制；乙级：被监理项目投资规模在1500 万元以下；丙级：被监理项目投资规模在500 万元以下；3、监理内容四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；4、监理从业人员信息系统工程监理人员资格管理：1）高
9、级监理工程师2）监理工程师3）监理员5、监理工作程序选择监理单位签订监理合同三方会议组建监理项目组总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任；或根据实际情况可由3 年以上任职经历、业绩突出的监理工程师出任实行总监理工程师负责制编制监理计划编制监理工作计划编制监理实施细则实施监理业务参与工程验收提交监理文档6、信息系统工程监理与建筑工程监理之区别关于两业兼营：在建筑业中，任何建筑公司都可以承担监理工作，只要不是同体监理就可以对信息系统工程而言，这规定信息系统工程监理业与信息系统集成业分开。任何获得了信息系统集成的一、二、三、四级资质的单位不能拥有信息系统工程监理的甲、乙、丙中的任一资
10、质；反之亦6然。关于工作周期建筑工程监理一般始于施工，止于项目验收，一般不介入工程的设计和施工招投标。而在信息系统工程中，工程监理一定覆盖系统设计。而且不少建设单位请建立单位对项目招投标、集成商选择进行咨询。所以很多信息系统工程监理强调“全过程 ”。关于变更信息系统工程监理比建筑工程监理的三控（质量控制、进度控制、成本控制）增加了变更控制，而成为 “四控 ”关于方法和手段建筑工程可视性强，广泛采用现场监理手段，如旁站、巡视、进场材料核查、工序检查等。而同样的手段对信息系统工程监理基本不适用，而需要采用设计阶段专家会审，验收阶段强调定量测试等。关于专业知识信息系统工程属于技术密集型，对信息系统工
11、程监理人员的技术要求更高。关于知识产权信息系统工程监理中，知识产权保护比建筑工程监理更突出7软考案例分析及解决 - 人力资源管理人力资源管理问题：项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验项目经理精力和能力不够负荷均衡项目经理没有进入项目经理的角色根据项目经理角色要求，选择合适项目经理没有被培训和被指导加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。存在思维转换和角色转换问题。项目管理控制体系不健全项目管理缺乏系统性领导技能较弱对项目经理的培养不重视项目经理缺乏能力和经验沟通没有建立有效的机制和方法缺乏有效的绩效管理机制解决：加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。配备合适的人员，明确职责和角色。采用激励理
12、论与实际制度相一致加强团队建设的活动形成共同的行为准则争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作绩效考核，。招聘掌握技能的人员加入项目团队。做好人员风险分析，制定相应的计划与措施采用项目管理管理系统，提高工作效率尽早进行团队的建设增强项目经理领导才能灵活授权，及时决策充分发挥项目团队凝聚力采取有效措施以提高项目例会的效率。对项目经理进行管理技能的培训项目经理应该明确项目的目标与任务采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解及时与领导进行沟通建设有效的项目绩效管理机制提高会议效率：事先制定一个例会制度借助视频设备放弃可开可不开的会议明确会议规则明确会议的目的和期望结果会议要有纪要会布会议
13、通知做好会议后勤保障在会议之前将会议资料发给参会人员8软考案例分析问题及解决- 风险管理风险管理采用多种风险识别方法，找到项目分析专家、多角度运用分析分析工具制定风险管理计划识别干系人的风险的容忍度要制定相应的风险应对策略监控风险项目财务报表、人事报告 、项目阶段审核 、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请选择好合同类型8 风险管理方案要可行、有效、全面、及时风险管理的综合性措施经济措施、技术措施、组织管理措施好的风险管理工作程序问题：对需求变更来者不拒，导致项目组成员疲于奔命不断更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，成员目标不明确，出现了需求分险团队存在对关键技术不
14、明确、系统扩展性不佳缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致出现重大技术故障解决：与客户积极沟通，使他明白本期工程的重要意义，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现。申请启动风险储备金。采取风险转移，将风险的后果连同应对责任转移到第三方。制定详细的方案和应急方案，争取客户高层的支持。9软考案例分析问题及解决- 沟通管理沟通管理问题：缺乏沟通，合作氛围不够及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析没有开一个高效的会议沟通方式单一没有冲突管理项目经理没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感。项目经理的沟通、协调等方面的软技能不足。项目团队的成员
15、各自责任不明确没有成文的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设项目经理对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等。没有仔细分析项目干系人没有制订和执行沟通管理计划没有采用有效的沟通方法缺少召开项目状态评审会在没有与甲方进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名成员进行编写缺乏对项目组成员沟通需求的分析缺乏完整的会议规程会议没有产生记录会议没有引发相应的行动没有冲突管理影响沟通的技术因素：对信息需求的紧迫性技术是否到位预期的项目人员配备项目时间的长短项目环境沟通计划的内容：干系人沟通要求对要发布信息的描述信息接收的个人或组织传达信息所需的技术或方法沟通频率上报过程，对
16、下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法通用词语表冲突特点：冲突是自然的，而且要找出一个解决办法冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题应该公开地处理冲突10冲突的解决应该聚焦在问题，而不是人身攻击冲突的解决应该聚焦在现在，而不是过去解决：注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式多种沟通方式采用一些沟通模板加强冲突管理多供应商的沟通解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。周期性的沟通。突发事件的协调。给项目成员宣传组建团队的重要性，建立团结合作、协同工
17、作的团队文化分别与每名团队成员进行沟通，了解每个人的想法，找出没有凝聚力的症结所在，再对症下药将任务分解到每位成员，使每个人都知道自己要做的事情，并建立定期检查的机制建立合理的激励机制，以激发每位团队成员的工作热情。共同制定并遵守简明有效的工作流程、方法和组织纪律正式沟通要行成记录可以通过电话、电子邮件、项目管理软件等到工具进行沟通11软考案例分析问题及解决- 质量管理质量管理问题：没有可行的质量管理计划。仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告沟通方式不全面，导致客户不必要的担心质量保证：执行质量管理计划采用质量保证工具和技术提出相应的质量整改措施如建议的纠正措施质量控制与质量保证质量计划是质量控制与质量保证的共同依据达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改地。质量保证一般是每隔一定的时间进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。12
