1、第一章管理与管理学现代管理学:在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上,综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法,研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问史前人类社会管理的特点:习惯化的管理方式;原始民主的管理制度;简单的管理机构;人格化的管理权力;单一的公共事务管理前资本主义国家的管理特点:管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段;管理内容趋于复杂,管理权力开始分化;管理制度产生,但在管理中的作用受到限制;管理思想提出,但经验管理仍占主导地位资本主义社会管理的特点:1.科学管理;2.分权管理;3.法制管理;4.经济管理成为管理的重点现代管理的基本特征:
2、1.系统化管理;2.民主化管理;3.科学化管理;4.法治化管理;5.以人为本;6.追求效率现代管理领域划分为公共领域和私人领域,两者的差别表现在:管理宗旨;管理主体;管理依据;管理对象;管理过程管理的作用:1.管理是维系人类正常社会生活的条件;2.管理是社会资源有效配置的手段;3.管理是社会生产力实现的基础;4.管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力管理学的研究对象:研究生产方面、生产关系方面、上层建筑方面的问题管理学的学科特征:1.是一门理论性与应用性相统一的学科;2.是一门定性和定量相统一的学科;3.是一门软学科;4.具有鲜明的时代特征;5管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学
3、科现代管理学的特征:变革性、开放性、严密性、实用性现代管理学的研究内容:1.关于管理、管理学和现代管理学的基本问题;2.关于管理职能的基本问题;3.关于管理方法与技术的基本问题学习现代管理学的途径:1.以马克思辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提;2.一切从实际出发,充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点;3.分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件;4.掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证学习现代管理学的具体方法:比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际的方法第二章管理思想的产生和发展中国古代的管理思想:1.中国古代朴素
4、的管理思想强调要了解敌我双方的情况,要分析客观规律,从整体上把我战争局势才能克敌制胜;2.用人思想以孔子为代表的人本主义思想和以韩非子为代表的专制管理思想;3.经济管理思想商鞅和韩非子提出了“以农为本、集富于国”的宏观经济管理思想,管仲把以农为本发展到由国家控制商品、货币及对社会实行准军事化管理,荀子把富民视为富国的基础;西汉司马迁提出善因论古代管理学的特征及表现:1.古代管理学思想具有直观性,表现在孤立、零散,缺乏理论的系统性;肤浅、简单,缺乏理论的深刻性;2.古代管理思想具有明显的阶级局限性,表现在有许多反科学的方面泰勒科学管理理论的主要内容:1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率;2.
5、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人;3.为提高劳动生产效率必须实现标准化;4.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制;5.设置计划层、实行职能制;6.对组织机构的管理控制实行例外原则;7.为实现科学管理应开展一场“心理革命”科学管理理论的局限性:1.泰勒对人多看法是错误的;2.重视技术因素,忽视社会因素;3.科学管理中所谓的标准定额大部分人完成不了;4.未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题法约尔一般管理理论的主要内容:1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性;2.概括并分析了管理的五项职能(计划、组织、指挥、协调、控制;3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要
6、性;4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则(领导分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员团结、跳板原则梅奥早期行为科学理论内容:1.企业职工都是“社会人”,是复杂的社会系统的成员;2.劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系的状况;3.企业中存在着非正式组织后期行为科学理论的构成:1.有关人的需要、动机、行为方面的理论。比如内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等;2.有关人的特性方面的理论。比如X理论Y理论、不成熟成熟理论、人性假设理论等;3.有关领导行为方面的理论。比如领导方式理论、
7、管理方格理论、领导生命周期理论等现代管理理论的主要学派:管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派Z理论的基本内容:(美籍日裔威廉大内1.Z理论的前提问题是怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率;2.概括了美国企业管理模式的特点(A型,即短期雇佣制、迅速地评价和升级、职业发展途径的高度专业化、明确且形式化的控制方式、个人决策与个人负责、人与人的关系是一种局部关系;3.归纳了日本企业管理模式的特点(J型,即终身雇佣制、缓慢地评价也升级、职业发展途径的非专业化、含蓄与内在的控制方式、集体决策与集体负责、人与人之间是一种股整体关系;4.提出了Z型管理模式的
8、特点,即长期雇佣制、缓慢的评价与升级制度、拓宽职业发展途径、加强企业文化建设、集体决策与个人负责、建立整体关系;5.分析了建立Z型管理模式的方法企业再造理论:特点:1.目标:要实现企业性能和绩效的飞跃,促使企业发生质的变化;2.任务:对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计;3.动力:市场或顾客需求是企业再造的驱动力;4.条件:信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件;5.对象:企业过程,即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。程序与要求:1.设计企业再造管理团队;2.明确企业再造的原则;3.对企业流程进行全面的功能和效率分析;4.制定企业再造方案;5.组织
9、实施与持续改善竞争战略理论:(波特1.假设条件企业经营活动所处的市场结构即外部环境是竞争战略的基础,决定了企业的竞争战略;2.竞争力的分析模型潜在进入者、代替品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者等五种力量公共构成了竞争力的分析框架;3.企业的基本战略即成本领先、差异化、专一化三个基本策略,目的在于保证企业在竞争中的优势实施蓝海战略的原则:(钱金和莫博涅1.重建市场边界;2.注重全局而非数字;3.超越现有需求;4.遵循合理的战略顺序(买方效用、价格、成本和接受;5.克服关键组织障碍;6.寓执行于战略第三章决策决策与预测的关系:1.预测是为决策服务的;2.预测贯穿于决策的全过程;3.预测和决策的区
10、别:预测侧重于对客观事物的科学分析,决策侧重于对有利时机和目标的科学选择,预测强调客观分析,决策突出领导艺术决策理论学派的主要观点:1.强调了决策在管理中的重要性;2.分析了组织在决策中的作用;3.阐述了决策过程;4.提出了决策的准则;5.归纳了决策的类型;6.研究了信息对决策的影响理性决策模式主要内容:1.提出了“最优决策准则”;2.设计了严格的决策程序;3.要求决策运用科学方法;4.把决策过程看成是一个理性分析的过程渐进决策模式主要内容:(美国查尔斯林德布1.决策过程是一个按部就班的过程;2.决策方案是在原有决策的基础上所做的修改集团决策模式主要内容:(美国戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆1.集团的
11、互动是公共决策的核心内容;2.决策方案是各个集团相互斗争相互妥协的结果;3.各个集团占有的资源不同,对决策的影响力不同精英决策模式主要内容:(法国圣西门1.社会分化为掌权的少数人和无权的多数人;2.少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众代表,而是来自社会中经济地位较高的阶层;3.非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程;4.在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面,精英人物的看法是一致的;5.公共政策所反映的不是公众的要求,而是精英人物的主要价值观;6.活跃的精英人物很少受公众的影响决策程序:1.发现问题觉察问题、界定问题、陈述问题;2.确定目标有针对性、明确性、实效性、可行性、规范性;
12、3.拟定方案提供多种备择方案、考虑从决策方案的多因素性;4.选择方案全体一致规则的特征:1.决策成员在形式上享有平等的决策权;2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响;3.决策结果达到“帕累托最优”现代决策体制按功能分为:决策中枢系统(确认决策问题、明确决策目标、组织决策方案和设计、选择决策方案;决策咨询系统(发现决策问题、参与决策方案的设计评估和论证、提供决策预测研究;决策信息系统(收集信息、加工信息、传递信息第四章组织组织构成要素:目标(第一要素、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则非正式组织的作用:积极作用:1.协助工作;2.分担领导;3.增加稳定;4.发泄感情;5.制约领
13、导;消极作用:1.保守倾向;2.角色冲突;3.滋生谣言;4.不良压力非正式组织的管理:1.一分为二;2.无害支持;3.目标结合;4.为我所用西方组织理论演变四阶段:古典组织理论阶段、行为科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段、创新发展阶段科层组织理论:(德国韦伯权威的类型划分为传统权威、超凡权威、合理合法权威;基本特征:1.法定权利为基础;2.严格的等级制度;3.职业化原则;4.专业化原则;5.任命制与由职择人原则;6.照章办事原则;7.公私分明原则组织平衡理论:(巴纳德1.组织是一个协作系统;2.组织的三个基本要素协作意愿、共同目标、信息交流;3.权威接受理论;4.管理人员职能的新概括:建立
14、和维护一个信息交流系统、提供必要的服务,努力调动下属的工作积极性、规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤组织生命周期理论:(格林纳创业阶段(领导危机、聚合阶段(自主性危机、规范化阶段(失控危机、成熟阶段(官僚主义危机、再发展或衰退阶段学习组织理论:(彼得圣吉1.实现自我超越;2.改善心智模式(基础;3.建立公共愿景;4.加强团队学习(基础;5.进行系统思考(核心矩阵制组织结构模式将机构分为两类,即传统的职能管理机构和专门任务小组组织机构设计包括:1.管理层次划分;2.管理职能机构设置;3.管理职位设计;4.编制设计。管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。职位设置考虑因素与原则:1.作业内
15、容的相似性;2.工作内容的整体性;3.工作环境的一致性;4.精力集中原则;5.工作丰富化原则;6.任务均衡原则;7.因事设职原则;8.最少调整原则运行机制设计的基本内容:1.职能业务分析与设计;2.人员分工规范化;3.基本职能实现机制设计;4.保障机制和发展机制设计;5.业务规范的协调性检查;6.业务、职能、体制与机构调整第五章人事人力资源的特点:能动性、时效性、时代性、重发开发性、生产和消费双重属性传统人事管理与现代人力资源管理的比较:1.对人的认识不同;2.管理原则不同;3.管理方法不同;4.管理内容不同;5.人事部门在组织中的地位不同职位分类在人事管理中的作用:1.职位分类为人事选拔提供
16、了依据;2.增强了人是管理工作的针对性;3.促进了人事管理工作的法治化品位分类与职位分类的比较:1.品位分类以“人”为中心,职位分类以“市”为中心;2.品位分类制下,人员级别由品位决定,职位分类制下,人员级别由职位决定;3.品位分类制下,人员升迁容易,职位分类制下,人员晋升相对困难;4.品位分类简单易行,职位分类过于复杂,操作难度大内部提升的优势:1.被选聘人员能迅速开展工作;2.保证被选聘人员的素质和能力;3.有利于鼓舞士气,调动组织成员的积极性;4.有利于吸引外部人才;5.手续简便成本低内部提升的局限性:1.造成“近亲繁殖”现象;2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾;3.人员选择的有限性外
17、部招聘的优势:1.可以发挥“外来优势”;2.利于缓和组织成员之间的紧张关系;3.能够为组织带来新鲜空气;4.人员来源广,选择余地大外部招聘的局限性:1.外部招聘人员不熟悉组织情况,进入角色较慢;2.存在一定的风险;3.组织成员失去了晋升机会,影响士气认识选聘的趋势:1.选聘范围的扩大化趋势;2.选聘方法多样化、科学化的趋势;3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与认识选聘活动;4.人事预测在认识选聘中的作用日益突出,认识选聘的主动性增强人事考评的内容:1.我国公共管理人员考评的内容包括德能勤绩廉;2.企业单位人事考评的内容一般包括劳动态度、业务水平、贡献大小;3.基层人事考评更侧重绩效人事考评的
18、要求:1.考评标准明确具体,具有可操作性;2.考评原则具有适应性和可靠性;3.考评方法具有针对性、可行性;4.考评结果要反馈;5.考评工作具有民主性和透明度人事培训的特点:对象复杂性、内容实用性、形式多样性、方法艺术性第六章领导领导的含义:作为人类社会的一种组织、指挥与管理活动应该包括以下含义:1.领导活动存在于群体之中,一个人不能形成领导;2.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的;3.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式;4.领导活动的目标是领导活动的归宿领导的作用:指挥作用、激励作用、协调作用领导者影响力的影响因素:1.强制性影响力包括传统因素、职位因素、资历因素;2.非强制性影响
19、力包括品格因素、才能因素、知识因素、感情因素领导者的个体素质:政治素质、文化素质、业务素质(思维能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和身体素质领导群体的结构素质:1.丰富全面的知识结构;2.较高的专业知识结构;3.较强的能力结构;4.合理的年龄结构;5.良好的气质结构X理论-Y理论:(道格拉斯麦格雷戈Y理论内容:1.人是勤奋的,并不是天生厌恶工作;2.控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一标准;3.激励在需要的每一个阶梯上都起作用;4.人们不仅会接受责任,而且能主动承担责任;5.现代工业条件下,人多智慧和才能只发挥了一部分不成熟-成熟理论:(克里斯阿吉里斯在人的个性发展方面
20、,如同婴儿成长为成人一样,也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程,最后发展成为健康的个性早起特质理论的研究内容:生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质领导行为理论:领导作风理论(专制式、民主式、放任自流式、领导方式理论(专制-权威式、开明权威式、协商式、群体参与式、领导四分图理论(关心人、抓组织、管理方格理论(贫乏型1.1、任务型9.1、中间型5.5、俱乐部型1.9、战斗集中型9.9、领导行为连续统一体理论(民主、独裁与两者综合权变理论:影响领导效果好坏因素:领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位权力路径-目标理论:领导过程包括:确认需要建立目标报酬与目标的关系支持与帮助绩效与满足
21、双方目标的达成领导生命周期理论:领导方式应由工作行为、关系行为和下属的成熟程度三因素决定,随着下属成熟程度由低到高,形成一个生命周期,一般为:高工作低关系(命令高工作高关系(说服低工作高关系(参与低工作低关系(授权领导方式的类型:1.强制命令式(强制性、无偿性、具体性;2.疏导教育方式(启发性、科学性、长期性;3.物质激励方式(平等性、有偿性、间接性;4.榜样示范方式(引导性和感染性领导方式综合运用的要求:1.注意发挥各种领导方式的优势;2.充分认识各种领导方式的局限性;3.系统、综合地发挥领导方式的结构优势;4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用第七章激励激励模式:需求动机行为满足产生动机
22、的两个条件:一是由个体缺乏某种东西而引起的需求、欲望和驱动力,二是个体受到客观存在的刺激需求层次理论的主要内容:(马斯洛1.人的基本需要按照重要程度和产生顺序一次可分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次;2.人类需要层次之间的递进关系;3.人类需要的动态性、发展性与个体差异性。成就需要理论的主要内容:(麦克利兰1.人的社会性需要并非与生俱来;2.人类社会性需要划分为成就需要、权利需要和社交需要;3.有效管理着的需要结构为高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要双因素理论:(赫兹伯格1.保健因素是工作环境因素,即工作本身之外的环境条件的不满意因素;2.激励因素是工作本身
23、或工作内容方面的;3.不同需要追求者的心理与行为特点;4.提高效率的关键在于使工作丰富化,包括职务内容的扩大化和工作意义的丰富化期望理论主要内容:(弗隆1.管理实践中各种激励因素作用力的大小取决于人们对他所能得到的结果的期望值和他认为得到该结果的概率;2.要调动工作积极性,必须处理好三方面的关系,即个人努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系激励力量(M=目标效价(V*期望值(E公平理论的核心内容： （亚当斯）职工工作态度与生产积极性不仅取决于他们所获报酬的 绝对量，而且取决于他们所获报酬的相对量 波特劳勒模式的基本观点：一个人的努力成都由工作所获报酬的价值和个人觉察的努力 以及获得奖
24、励的概率所决定。1.个人是否努力以及努力程度取决于激励力的大小；2.工作 绩效不仅取决于努力程度，还取决于个人能力以及对承担任务的了解程度；3.奖励的价值 应以工作绩效为标准；4.一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的 判断；5.人们对所得奖励满意与否将影响下一次承担任务的行为 强化理论： （斯金纳）1.对一种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是 否会重复发生；2.依据在作用是发挥的差异强化可分为积极强化、消极强化、惩罚、消退 3.强化的原则有 a.设立目标体系；b.快速反馈，及时强化；c.奖罚结合，以奖为主；d. 奖人所需，形式多样；e.多用不定期奖励 归因理
25、论： （凯利和韦纳）1.应根据一贯性标准、普遍性标准和差异性标准判断人们行为 是内部原因还是外部原因；2.关于成功和失败的归隐模式认为人们的行为获得成功或失败 主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等 第八章 协调 协调的特点：平等性、互利性、主题广泛性、结果不确定性、对象复杂性 沟通在协调中的作用：1.沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现 协调创造基本前提；2.可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调 创造直接前提；3.沟通可以克服阻力，实现协调；4.沟通是管理组织与外部环境相互联系， 实现内外协调的前提之一 协调的内容：目标协调、利益协调、思想与行为协调
26、、政策与规章制度协调 协调的过程：1.了解、把握组织运行过程中的各个环节、各要素之间可能出现或已经发生 的矛盾与冲突；2.对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因；3.采取 措施，消除矛盾与冲突 协调的原则：以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体 协调的方法：酝酿协商、建议说明、思想教育、冷处理或缓冲 管理体制建设应考虑的问题：1.权责划分方面可能出现的问题；2.机构设置方面可能出现 的问题；3.人员配备方面可能出现的问题；4.组织沟通渠道的问题 第九章 控制 控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效 控制的作用：1.控制发挥执行和完成计划的保障作用，而且可能在实际控制中产生
27、新的计 划、新的目标和新的控制标准；2.就组织成员来看，在一个管理系统中，是否每一个成员 都履行了自己的职责，他的工作绩效如何，需要加以评估并分析原因，已确定下一步的行 动；3.就整个管理系统而言，现代管理的复杂性及管理环境的动态性决定了计划和预设方 案都不能尽善尽美，只能在大方向上与组织目标保持一致，各种疏漏不可避免；4.控制保 证组织活动沿着预定的计划顺利进行，离开了有效控制就没有有效的管理 控制的过程：1.确立标准；2.对照标准检查实际绩效；3.采取措施纠正偏差；4.控制是一 个连续的过程，他使管理管理工作成为一个闭路系统 控制系统设计考虑内容：1.计划要求；2.组织结构；3.关键控制点
28、；4.未来趋势；5.主管 人员的个性 第十章 系统分析与网络技术 系统分析：系统分析是一种决策辅助技术，采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分 析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题 的认识程度，以便选择正确的行动方案 系统分析的作用：1.促使决策者用整体的眼光看待问题，从而便面片面性和盲目性；2.提 决策者的决策效率；3.帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之 间的比较；4.为人们对系统要素进行研究提供理论指导；5.有助于开拓新的知识领域 系统分析的内容：1.根据系统的组织情况和与外界的管理，对系统进行整体分析、结构分 析、层次分
29、析、相关分析和环境分析；2.根据系统分析的基本要求和流程进行的系统研究、 系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价 系统分析的过程：1.确定目标；2.拟定方案；3.选择可行方案；4.选择计算准则；5.应用 模型技术；6.生成要输入的数据；7.模型运行和操作；8.结果分析；9.反馈 系统分析的原则：整体性原则、最优原则、模型化原则、层次性原则 模型化原则的要求：模型的逼真性、模型的简单化、模型的客观性 系统分析的方法论有三个相互关联的基本范畴：行为研究、价值研究、规范研究 网络计划方法：指应用网络图全面反映整个工作的流程、计划内各项工作之间的相互关系 和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路
30、与机动时间，以对计划进行优化的一种科学 管理方法 绘制网络图的规则：1.网络图是有方向的；2.任何一项工程的网络图只能有一个始点事项 和一个终点事项；3.网络图中不能有回路；4.箭线要用水平线或具有一段水平线的折线， 尽量不画或少画交叉线 绘制网络图的步骤：1.确定目标；2.收集、研究编制网络图所需的资料；3.划分供需项目； 4.确定每一个工序的时间定额和劳动定额；5.确定工序间的相互关系，也就是确定该工序 的紧前工序、紧后工序和平行工序等；6.绘制网络图，包括构画草图、检查调整、给节点 编号、进行综合平衡，选择最优方案、按最优方案绘制网络图 第十一章 目标管理与全面质量管理 目标管理：通过参
31、与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法 目标管理的特点：1.注重管理实效，是一种成果管理；2.实行参与制度，是一种民主管理； 3.实行自我控制，是一种自觉管理 制定目标的原则：1.统一性系统性原则；2.科学性预见性原则；3.应变性协调性原则；4. 先进行可行性原则 有效目标的标准：1.目标的制定应该有具体的对象；2.目标的表达一定要简洁清楚，一目 了然；3.分解出来的子目标尽量实现定量化；4.目标应有明确的时间界限；5.目标的数量 应该适当 目标的制定过程：1.收集信息；2.确定责任；3.确定关键目标领域；4.进行能力分析；5. 提出基本假设；6.编写有效目标；7.制定目标实
32、施计划（说明目标、确定可选择的方案、 权衡和选择方案、制定实施方案的计划） 目标的实施：1.授予权限（以目标为准则进行授权、责任明确原则、统一梯次原则、权力 有效原则） ；2.分配资财；3.目标控制（环境、目标、计划、资财、日常工作控制） 成果评价原则：目标导向原则、实事求是原则、重在激励原则 成果评价的内容：目标状况（目标实现程度、目标实现进度、目标实现难度） 、目标实施 手段、工作态度 成果评价的步骤：1.管理人员对目标成果的自我评价；2.相关领导对目标执行管理人员的 评价；3.评价小组对目标执行者的评价；4.单位主要领导做出结论性的评价意见 全面质量管理的内容：全面质量管理是以质量为中心
33、，建立在组织全体员工参与基础上的 一种管理方法，内容包括以下方面：1.全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量 是广义的质量；2.全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理；3.参加人员 是“全面的” ，即全员参与；4.作为一种现代管理方法是一种科学的管理模式 全面质量管理的工作程序：计划环节、实施环节、检查环节、处理环节，四步骤构成每项 质量管理工作的完整周期， 整个质量管理活动案 PDCA 顺序逐步进行， 首尾相连形成了循环 的工作圈 （周而复始、环环相套、阶梯式上升） 质量改进过程包括步骤：标准的选择、过程评估、过程标准化、过程改进 第十二章 决策方法 头脑风暴法的步骤：明确
34、议题、确定人选（8-12 人） 、热身阶段、介绍问题、重新叙述问 题、专家提出方案、会后设想处理 头脑风暴法的原则：1.“庭外判决”原则；2.自由畅想原则；3.追求数量原则；4 取长补 短和改进原则 头脑风暴法的缺陷：1.实施成本较高；2.对参与者素质要求较高；3.易受潮流思想的影响 德尔菲法的特征：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性 德尔菲法注意的问题：1.给专家提供充分的信息，使其能做出准确的判断；2.所问问题应 试专家能够答复的问题；3.使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题；4.保证所有专家 能从同一角度理解所用方法的意义 德尔菲法步骤：设计函询调查表、组成专家小组（20-50）
35、 、进行函询调查、分析统计结果 德尔菲法的局限性：1.易受主观因素的影响；2.缺乏深刻的理论逻辑论证；3.方法论的约 束较强；4.妨碍重大问题的突破 模拟决策法的步骤：建立模拟模型、对模型的运行、对模型进行分析 方案前提分析法的步骤：1.分析方案，找出各种方案的前提假设；2.在找出各种方案的前 提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论；3.在充分讨论的基础上，决策中心 对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择 决策树法：用树形图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较 各个方案的损益期望值，最后从中选择令人满意的方案。整个决策树由决策结点（） 、方 案枝
36、、状态结点（） 、概率枝和结果点（）五要素构成 决策树发的步骤：1.把待解决的问题以决策树的形式绘出图形；2.标出每一状态结点分支 出现的概率值；3.进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上；4.进行不同方案的 比较，选出最佳方案 第十三章 控制的方法与技术 传统控制方法有：现场观察法、统计数据资料分析法、专题报告分析法、人员管理控制法、 内部审计法 人员管理控制法步骤：1.工作分析；2.制定工作标准；3.衡量、鉴定员工的工作表现及成 绩；4.评价与反馈；5.分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系 程序的特征：程序是一种优化了的计划；具有系统性；是一种控制标准 导致程序失效的因
37、素：程序冲突、过分依赖程序、程序过时、对程序的不了解 程序控制原则：1.将程序视为一个系统；2.将程序减至最少；3.保证程序的计划性；4.要 关注程序运行所需的费用；5.控制程序的运行；6.使程序具有权威性 预算编制的程序： 1.下属各项职能部门制定本部门的预算方案， 由上级部门的管理者审批； 2.上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案；3. 预算委员会审核个部门的预算草案， 进行综合平衡； 4.预算委员会与高层管理者进行协调， 拟定出本组织的预算方案； 5.预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批， 审批后将预算方案在组织内逐级传达 如何实现有效
38、的预算控制：1.高层管理部门的支持；2.所有管理者的参与；3.制定相应的 标准；4.重视信息反馈 实施预防性控制方法的原因：1.直接控制在“不确定性因素”面前无能为力；2.管理者缺 乏知识、经验或判断能力 预防性控制法的前提和途径：以高素质的管理队伍的存在为前提，途径：高等院校培训、 工作岗位的实践锻炼、上级的指导、自学提高 信息技术发展对现代管理的影响：1.管理者直接参与管理信息系统；2.提高决策能力；3. 改变着组织的结构；4.改变着组织的内部权力关系；5.引起组织交流方式的变革 管理信息系统的建立步骤：1.对决策活动的系统分析；2.信息需求分析；3.信息“过滤” ； 4.信息处理设计 管
39、理信息系统的实施：预调试、培训、用户参与、安全性检查、定期评审 第十四章 社会调查方法与技术 社会调查研究遵循基本原则：客观性原则、实证性原则、整体性原则 抽样调查的优点：调查成本低、速度快、应用范围广 问卷法的优点：1.能够在较大范围内进行；2.具有很好的匿名性；3.便于对所得资料进行 定量处理和定性分析 问卷设计中常见问题：1.概念过于抽象的问题；2.诱导性问题；3.问题与答案不协调；4. 敏感性问题 提高问卷的回复率的方法：1.要争取知名度高、权威性大的机构的支持；2.要挑选适当的 调查对象；3.选择具有吸引力的课题；4.提高问卷的设计质量；5.采用回收率高的问卷发 放方式 观察的原则：
40、客观性原则、全面性原则、深入持久原则 观察的基本程序：1.确定观察的目的和指导思想；2.选定观察的对象；3.选择观察的方法 和主要手段；4.进入现场进行观察；5.记录观察的事物和现象；6.退出观察现场；7.分析 和研究观察的数据资料；撰写观察报告 观察的基本要求：1.要明确观察的目的和确定观察的指导思想；2.选择好观察的对象、地 点与观察的范围；3.要积极地进行观察；4.要进行有思考的观察 文献的基本要素：有一定的知识内容、有一定的物质载体、有一定的记录手段 文献调查法的特点：历史性、间接性、无反应性 查找文献的方法：检索工具查找法、参考文献查找法、循环查找法 访谈的方法及技巧：1.明确访谈中所提的问题；2.要接近被访问者；3.注意提问的方式和 方法；4.掌握倾听的技巧；5.要注意克服访谈中的各种障碍
