项目商务管理全套资料.docx

1、项目商务管理全套资料(全套资料，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）1 目的项目商务管理对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润,全面实现公司的综合效益.2 适用范围适用于公司所有工程项目的商务管理。3 职责3.1 合约商务部门3。1。1 配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划.3.1.2 负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审.3.1。3 负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。3.1 。4 配合项目部进行成本核算工作.3.1.5 配合和指导项目部

2、进行结算工作. 3。1。6 负责项目部成本还原工作。3.2 财务资金部门3.2。1 配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。3。2。2 配合项目进行成本核算工作.3.2 。3 配合项目进行成本还原检查工作。3。2。4 配合项目部对项目的成本锁定工作.3。3 项目部3。3.1 负责编制项目商务策划书.3.3.2 具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。3。3。3 负责项目成本核算工作。3.3 。4 配合项目成本还原工作。3。3。5 负责工程结算策划书的编制工作。3.3.6 负责工程过程报量工作。3。3。7 负责工程结算书的编制和结算工作

3、。4 工作流程及要点4.1 工作流程主工作流程阶段工作流程工作要点或输出文件项目商务策划 项目预控成本测算表 直接费控制 项目管理费控制 项目月度报告书成本考核 项目成成本本管分理析表 过程考核记录成本还原结算书的编制 最终考核记录结算书的评审结算书报出 工程结算书 结算书评审记录工程结算结算结算考核 文件签收记录 结算情况简报 结算责任状4。2 工作要点说明商务策划书的编制 商务策划书 商务策划书的评审记录商务策划书评审 项目月报商务策划书实施 商务策划书检查总结成本测算成本控制成本分析 商务策商划务书策调划整书记调录整4。2.1 项目商务策划（1)项目商务策划编制编制依据:招投标文件、投标

4、工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规、施工方案、现场履约情况等。编制时间：项目部主要管理人员进场后 20 天内，组织骨干人员成立商务策划小组，结合投标策略、施工合同等编制施工阶段商务策划书.工期紧或合同签订滞后的项目可进行分段策划。编制的主要内容：成本对比分析：做好投标预算与目标成本的对比分析工作，重点分析投标清单中的盈利子目、亏损子目和量差子目.-风险管理策划：采用列举法列出项目风险因素清单，分析风险发生概率和严重程度、涉及金额等,根据风险因素影响度大小排序并逐一确定风险对策（包括进度控制风险、建设单位验工计价滞后风险、主材价格的风险识别、不平衡报价的风险识别

5、、错项、漏项的风险以及合同条款涉及的风险等）。深化设计及施工方案选择：编制专项深化设计及施工方案，对深化设计及施工方案进行对比、讨论和优化并结合经济技术分析，选择科学合理的深化设计及施工方案。-施工管理模式的策划:对部分施工内容、进场时间和作业方法等进行策划, 对于不同的分包管理模式进行测算，分解风险,降本增效。-二次经营策划：分析项目盈利点、亏损点、风险点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认,材料认质认价的报批、签证方式等策划，增强盈利能力。关系协调策划：根据各岗位的工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络和协调工作机制。-现场成本的控制策划

6、：通过样板工程，确认优化的施工工艺，避免材料浪费、避免因成品破坏造成的二次施工.做好内部材料损耗和零星人工的使用等内部成本的控制工作。项目商务策划格式详见项目商务策划书（HWXM0501）.（2)项目商务策划评审小型、中型项目的商务策划由公司（分公司）合约商务部门组织评审，汇总到公司合约商务部；大型、特大型项目的商务策划由公司合约商务部组织评审； 以集团名义承接的特大型项目由集团组织；集团重点工程、签约额 5000 万元以上项目的商务策划书报集团备案.（3）项目商务策划实施商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。项目经理将商务策划书内容按岗位职责进行分解，落实到相关责任人。项目部负责对商务策

7、划进行实施全程动态管理，在每月成本分析中应对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。每月按照公司合约商务部的要求 22 号报送项目月报 （(HW-XM0502)。当外部环境发生变化或需补遗修改时，及时对原商务策划进行调整，并做好调整记录.调整情况及时向主管部门汇报。公司按照分级指导原则每季度对商务策划实施进行过程指导、监督和检查。4.2.2 目标成本测算（1） 项目目标成本测算要求项目投标阶段，由公司（分公司)合约商务部门组织相关部门编制投标报价及施工方案，依据投标方案进行投标成本测算，找出盈利点、亏损点、风险点， 制定投标策略。开工后，项目部结合投标成本测算、方

8、案优化和二次、三次经营等措施，测算项目目标责任成本,签订目标责任书。项目部要结合目标责任成本及项目实际情况，编制项目成本计划，每月进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。（2） 项目目标成本测算依据项目所在地建筑工程消耗定额与有关文件规定； 项目所在地有关物价参考资料或调研资料；项目合同文件及有关项目目标责任书、项目商务策划等资料；公司颁布的关于人力资源薪酬管理、项目管理、现场经费标准等管理文件规定；其它有关资料。（3） 项目目标成本测算原则符合项目管理模式要求和具体工程特点； 符合费用权责发生制的要求；体现项目管理的社会平均先进水平； 保证实现项

9、目效益最大性目标;成本最低化原则； 全面成本管理原则；成本目标责任制原则； 动态控制原则.（4） 项目目标成本测算内容和方法工程预控成本包括人工费、材料费、机械费、分包费用、措施费、其它直接费、暂定金额、临时工程、现场管理费、深化设计费、总包配合服务费、中标服务费、税金、其它费用等.a 人工费本测算规范中工程直接费的人工费是指工人使用生产工具（机具），采用一定的施工方法、工艺将建筑材料价值转移至工程实体过程中所消耗的劳动。人工费预控成本可根据报价书中的清单人工工日数结合社会平均先进的劳动力生产水平及市场人工单价计算得出.即人工费预控成本=实际人工工日综合人工单价。b 材料费成本测算规范中的工程

10、直接费材料费是指一次性消耗，直接构成工程实体所需的各种建筑材料（设备）和能多次反复使用直接用于工程实体施工中的工具性材料。在本测算规范中根据测算需要，将工程直接费中的材料费划分为暂估材料（设备)费、主要材料费、其它材料费。暂估材料（设备)-是指发包方在招标文件中暂时给出材料（设备）单价，结算时可以调整的材料(设备）。主要材料是指在累计占合同材料造价的 85以上拟采购的材料。其它材料是指以上几项未包括的材料。材料费预控成本根据投标报价书中的定额材料数量及材料价格计算得出， 即材料费预控成本=材料定额数量*材料价格（1材料节余指标）材料费节余指标分别按暂估价材料、主要材料、其它材料给出。暂估价材料

11、(设备)的材料价格按招标文件中发包方给定的价格测算；主要材料的材料价格按投标时应采用的市场优惠价测算，原则不能突破公司的指导限价; 此两项应确定利润指标（或降低指标）来测算。c 机械费本测算规范中工程直接费中的机械费是指为完成工程实体所必需的机具设备。本测算规范中工程直接费中的机械费的内容相应于直接费中大型机械使用费、中小型机械使用费所含内容。一般是根据目前市场的机械价格信息来测定综合降低费率。若大型机械由总包提供,则按租赁考虑.按照我部现行惯例，中小型机械一般包给分包商，本测算规范不考虑此费用。d 分包费用本测算规范中工程分包费是指构成工程实体所发生的各种费用.分包费用预控成本参考报价书中的

12、清单报价并结合项目具体情况综合考虑,其余事项在发生时做具体调整。具体测算方法为，分包费用子项=相应子项清单费用(1调整指标）。e 措施费本测算规范中措施费按照投标报价书栏目中相关子目分别乘以（1-调整指标)并结合施工技术方案综合测算得出相应的测算结果；f 其它直接费本测算规范中预算书栏目中其它直接费各个子项分别乘以（1调整指标）得出相应的测算结果；g 现场管理费-现场管理费预控成本参考公司项目薪酬管理规定并结合项目地区差别综合计算所的，此费用包干使用。h 暂定金额对于投标报价书中规定的暂定金额，测算时按照公司要求的上缴指标进行预估，具体根据项目实施情况给与调整.i 临时工程对于投标报价书中规定

13、的临时工程，测算时按照公司要求的上缴指标进行预估，具体根据项目实施情况给与调整.j 深化设计费对于投标报价书中已经单列并报出的深化设计费，测算时按照公司要求的上缴指标进行测算，此费用包干使用。对于投标报价书中没有已经单列并报出的深化设计费，测算时按照最低需要的深化设计成本进行测算，此费用包干使用。k 总包配合服务费按照招标文件和合同约定的金额或费率进行测算。l 中标服务费按照招标文件和合同约定的金额或费率进行测算。m 税金-按照国家法定的税率并结合地方要求测算。n 其它费用-按照市场营销部给定的承诺费率或金额测算。上述项目的降低指标或调整指标经公司（分公司)合约商务部门按照已完工程情况并结合市

14、场实际情况和公司(分公司）的具体要求测定并给出。（4）项目目标成本调整a正常情况下,项目目标成本不作调整;b发生下列情况时，项目目标成本应当调整，并列出调增或调减子目及清单。 合同内容增减； 设计修改和洽商变更最终结算额超总造价的10%以上； 由于业主原因而导致的施工条件变化； 由于业主原因而导致的工期延长或延误； 由于国家政策或国家经济形势变化而导致外部市场发生明显变化； 由于非项目自身原因施工方案发生重大变化; 非项目自身原因造成的重大安全事故（死亡事故）的处理费用.项目目标成本调整后，按照项目策划、目标书和绩效考核管理（HW-XM-04） 第 4.2。3.3 项目目标责任签订、调整条第（

15、4）点执行.4.2。3 成本管理（1)项目成本主要指标控制人工费控制：建立内部劳务价格信息平台，采用招标方式确定劳务分包单位，明确劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用工。材料费控制：大宗材料实行集中招标采购、三人以上同时验收、限额领料。-机械费控制：根据项目策划书的分包模式确定项目机械费控制目标。现场经费控制：根据公司（分公司）要确定项目部现场经费控制目标， 由公司(分公司)财务资金部门负责考核。-专业分包费用控制：实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标, 原则上采用固定总价合同，并根据公司劳务分包管理、专业分包管理办理分包结算。- 项目部要建立成本支出会签制度。所有劳务、专业分包、物

16、资采购必须办理进度结算，所有进度款或最终结算款必须由相关人员会签、商务负责人审核， 经项目经理确认后按照财务资金支付流程办理。公司（分公司)合约商务部门会同相关部门要定期对项目部成本控制情况进行检查，指导项目成本控制方案实施的问题.(2）项目成本分析项目部每月召开一次成本分析会，通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找问题分析不足，确定改进措施，填报项目预控成本测算表和项目月报(（HW-XM-0502)）。（3)项目过程报量项目部按合同要求编制过程报量,过程中发生的变更及签证索赔要随项目报量一起报送，力争一并审批。公司（分公司）合约商务部门对项目的过程报量进行监督

17、、指导，协助项目过程报量工作。项目部要积极与监理、咨询公司、总包和业主进行过程报量的核对和确认工作，并确保发包方按合同约定及时审批。建立过程报量台账，过程报量单要连续编号，对发包方未及时审批的报量单， 台账中要注明原因。（4)项目成本考核公司（分公司)合约商务部门组织成立以审计监察部和财务资金部门为主的项目效益审计小组，对项目各阶段成本目标完成情况进行考核。检查总结完成后， 做出奖惩决定。工程完工后根据项目规模，项目经理组织相关人员在规定时间内对实际成本进行清理、确认，锁定项目最终成本。根据合同约定、变更签证、索赔造价等情况，预计项目总收入。经公司审计监察部审计，达到项目管理目标后，由项目部提

18、出书面报告,按项目管理目标责任书有关条款及时奖罚兑现。项目过程预兑现由公司项目管理部负责审核，最终兑现由审计部门负责审核。(5）项目成本还原项目成本还原是反映项目正常管理水平及应获得的效益情况，是考核项目部管理效益的重要依据。工程竣工结算完成后 2 个月内，公司(分公司)合约商务部门通过成本还原的方式核定项目部管理效益。项目成本还原包括：项目正常管理水平下成本核定；项目分包结算核定;项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。4。2。4 工程结算（1)结算书的编制编制依据：招投标文件及答疑资料、工程施工合同

19、、补充协议及与经济有关的会议纪要、设计图纸、图纸会审记录、工程联系单、竣工图纸、设计变更、技术核定单、现场签索赔、各种验收资料、发包方对材料设备核价资料、施工方案、政府部门发布的政策性调价文件及有关造价信息、结算策划书等.编制时间：签约额 5000 万以下项目，竣工后 25 天内完成编制工程结算书。签约额 5000 万以上项目，竣工后 40 天内编制完成工程结算书。编制人员:项目经理牵头,商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合.汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完善，形成结算书初稿.（2)结算书的评审结算书评审前应向公司（分公司)合约商务部门提交结算策划书,详见项目结

20、算策划书（HWXM-05-03），由公司（分公司）合约商务部门经理审批结算策划书，汇总到公司合约商务部。结算书初稿由项目部进行初审，完善后的结算书按照分级授权原则上报上级单位进行评审和审批，公司（分公司）合约商务部门在收到结算书 5 天内组织相关部门评审,形成项目结算审批表（HWXM-05-04），并下达结算目标值并报公司（分公司)分管领导审批。5000 万元至 1 亿元项目结算书由公司审批并报集团备案，1 亿元以上项目结算书报集团审批。项目部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间内向业主递交经审批的结算书。（3） 结算书的报送结算书报出 7 日前,公司（分公司）合约商务部门与结算责任人

21、签订项目结算责任状（HWXM-0505)。结算书报送之前，必须满足以下条件:锁定所有分包工程结算,项目成本得到相关部门确认,按照授权范围经集团、公司完全评审,下达了结算目标值，签订了结算目标责任状.结算书送交发包方时,要有签收纪录.并定期催促发包方按合同约定时间办理结算。项目经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算核对工作，及时向上级单位汇报结算过程核对情况,最终结算额的确认必须经主管合约商务领导审批同意。以集团名义承接的工程，竣工结算书需盖集团公章时，须填写工程结算印章使用申请表、工程结算报审表到集团市场营销部办理。项目施工过程中所有结算资料原件必须确保项目商务经理、公司（分公司) 合

22、约商务部门各执一份。工程结算完成后,所有结算资料、最终结算书及审计报告由公司（分公司）合约商务部门整理装订成册，并交档案室保管。（4） 结算考核结算书报出 7 日前，公司（分公司）合约商务部门与结算责任人签订结算责任状。结算责任人定期向公司（分公司）合约商务部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。工程结算完成后,项目部及时进行书面总结并根据结算责任状申报结算奖 励，公司（分公司）合约商务部门对其进行考核，报公司（分公司）分管合约领导审核，公司（分公司）总经理审批后执行。4。3 监督检查公司合约商务部负责建立、保持和监督本文件的执行。5 相关文件项目工期及进度控制（HW-XM06）物资管理(

23、HWXM-07）质量管理（HWXM-10）环境管理（HW-XM11）职业健康安全管理（HW-XM-12）专业分包管理（HW-XM-14）劳务分包管理（HW-XM-15）6 附表项目商务策划书（HWXM-05-01）项目月报(HW-XM-0502)项目结算策划书(HWXM0503）项目结算审批表(HWXM05-04）项目结算责任状（HWXM-05-05)HWXM-0501深圳海外装饰XX 项目商务策划书编制单位: 编 制 人 : 审 核 人 : 审 批 人： 编制时间：目录一、工程概况 二、目标与指标三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划四、投标报价与成本对比表五、工程量清单及不平衡报价分析

24、六、策划点分析七、深化设计及施工方案策划八、施工管理模式策划九、动态实施情况表十、对外关系协调 十一、其他策划一、工程概况工程名称:项目地点：建设单位：设计单位：总包单位名称：监理单位：建筑面积：合同工期:承包范围：工程款支付及结算方式：计价方式:其他：二、目标与指标目标名称合同目标管理目标工期目标质量目标资金回收目标经济上缴指标XX 材料损耗控制目标（策划创效）三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划序号条款号条款内容风险类别风险分析可能造成的损失或收益应对措施责任部门（人）有利条款1.。填写：管理风险、市场价格风险等二不利条款1。.。三其他1四、投标报价与成本对比表(此表可根据各项目情况

25、制定）序号内容投标报价目标成本差额拟采取措施责任人1人工费2材料费3机械费4专业分包5措施费6现场经费7其他8合计五、工程量清单及不平衡报价分析投标报价成本测算差额拟采取序项目名称单位风险分析措施及号数量单价合价数量单价合价量差价差合计建议清单漏项清单量差（正二负较大量差）三不平衡报价四其他合计注：不平衡报价部分和清单量差部分不要重复填写。六、策划点分析序号策划内容投标策划目标拟采取措施拟实施时间责任人及配情况合人一开源二节流三其他（风险转嫁等）合计注：“开源从工程量、综合单价、清单漏项、认质认价、现场签证、索赔、科技创效等方面分析。“节流”从材料节约、措施费节约、现场经费节约等方面分析。七、

26、深化设计及施工方案策划序号方案名称首选方案（原方案）备选方案（拟采用方案）方案比较123八、施工管理模式策划序分包项目名称号投 标 报价收入分包签盈亏约价格分析应对措施责任人招标时间123九、 动态实施情况表策划动态实施情况汇总表序号策划内容策划类型策划预期目标12345合计计划实施 时间XXXX。X（例：2021。4)实施状态完成时间实施效果备注XXXX.X备注：1、策划属性为节流策划、开源策划、分包策划、风险化解策划、资金策划、关系协调策划。2、实施状态：为准备实施、正在实施、已完成、无法实施，如无法实施需备注原因。3、策划预期目标：要求尽量量化，不能量化的请文字叙述.策划动态实施情况明细

27、表策序划单号内位容收入支出最终效单单益（4）价价投标情况成本测算情况盈亏采取措施后策划效益工程量投标单价工（3）工合价成本合价程=(1)程（1)单价(2)量(2）量（5)=（4）-(3）123十、对外关系协调（此表内容根据项目具体情况调整）序号对接对象协调人员协调目标1业主主管项目领导2业主现场负责人3业主各部门4设计院5监理总监6总监代表7监理相关部门8实验室9造价管理部门十一、其他策划如需要各项目部根据自身情况制订其他策划.项目合同管理方案1一般规定1.1合同是建设工程项目的运作手段。合同管理的目标是通过合同的签订、合同实施控制等工作，全面完成合同责任，保证建设工程项目目标和企业目标的实现

28、.1。2 公司的合同管理工作应包括对与发包人签订的工程施工承包合同，以及为完成工程施工承包合同所签订的内部承包经济责任合同、材料采购合同、建筑设备租赁合同、工程劳务分包合同、加工合同等的管理。1.3 公司应设立专职机构或专职人员负责合同管理工作,各分公司、项目部、办事处必须配备合同管理员,可由各自负责人兼任,但必须明确此项职能。2合同管理的程序2。1 公司的合同管理过程主要包括:（1）施工合同的评审。包括招标投标文件、设计图、答疑、中标通知书、内部合同等构成合同内容的文件。(2) 合同签订和实施计划。（3）合同实施控制。即使没有通过公司，各项目与供应商、分包商及劳务队签定的各项合同，也必须到公

29、司合约部备案（4)合同后评价。2.2 合同管理程序应贯穿于建设工程项目管理的全过程,与工程招标投标、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、信息管理、风险管理紧密相连。2。3在投标报价、合同谈判、合同控制和处理索赔问题时,合约部要处理好与发包人、项目责任人、以及其他相关各方的经济关系，应服从项目的实施战略和企业的经营战略。3合同评审3.1 合同评审应在签订合同前进行，其目的是全面和正确理解招标文件和合同条件,为了制定合同实施计划、投标报价、合同谈判和签订提供依据。为了使合同履行时在质量管理、安全管理、进度管理、利润取得、风险化解或转移的过程中处于受控状态.3。2 合同评审应包括如下内容：(1）

30、招标工程和合同的合法性审查;合同经办人员必须严格审查发包人的有效法律资格；（2）招标文件和合同条款的完备性审查；合同经办人员必须对关于工期、质量、造价等重要条款的约定清楚无疑；(3) 合同双方责任、权益和工程范围确定；合同对工程进度拨款及竣工结算程序必须作出详细规定，必须具体规定发包方、总包方和分包方各自的责任和相互关系；（4）投标风险和合同风险评价。不可抗力要量化；提高风险意识,任何形式的合同、商务文件都必须进行合同评审后方可盖章实施。(5） 补充合同、补充协议、变更协议等必须再做评审.3。3 合约部及参与合同评审的部门应仔细研究合同文件的每一个细节问题和发包人所提供的各种信息，弄清发包人的

31、意图和要求。如在招标文件或合同草案中发现问题, 或不理解的地方,应与发包人及时澄清，并以书面方式确定。3。4 合同评审过程中应综合考虑承包工程的特点、发包人提出的要求和合同要求、发包人的资信、公司自身的情况，应考虑工程项目及其所在地的政治、法律、经济、发包人的情况、自然条件等环境状况.4 合同签订和制定实施计划4.1 合同签订和制定实施计划是对完成工程承包合同的人员组织、方法、措施、程序等方面的安排。它应是项目管理规划的重要部分。4。2 合同签订和制定实施计划包括：（1）工作方式的选择.对工程范围内的工程和工作，承包人可以自己完成工程， 也可以与其他单位合作完成。合作方式可能有工程分包，与其他

32、单位联营承包，或成立联合公司承包等.通过建立项目责任人的劳动档案、签订内部承包经济责任合同、安全生产责任书、资金援助、以及管理授权等方式来充分发挥各自的技术、管理、财力优势， 以共同承担风险。(2） 合同签订和执行战略。包括投标报价策略、合同谈判和签订的制定。承包人必须就所欲参加投标的工程对企业的贡献、履行合同的实施策略、面临重大问题或风险时的策略等进行决策.(3） 确定施工方案。施工方案是工程预算和标价的依据，是发包人对投标书的要求，也是发包人选择承包人的重要决定因素.（4)公司和约部必须按实际情况就为全面完成招标文件所规定的义务，并考虑合同条件，编制工程预算。在此基础上,综合考虑承包人的经

33、营策略、市场竞争激烈程度、工程特点、合同的风险程度等因素，制定投标报价策略，确定投标报价。（5) 承包人应按照招标文件的要求正确填写投标书，并准备相应的投标文件，在投标截止日期前送达发包人.（6） 在合同实施计划中应注意合同体系的协调。承包人应尽量了解发包人对该项目的合同体系。承包人也应对企业同时承接的合同作总体协调安排.承包人的各个分包合同及拟由内部完成的工程(或工作）合同责任的分配应能涵盖承包合同总体责任， 在价格、时间进度、组织等方面努力达到协调。(7)建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。（

34、8） 合同管理实施控制工作必须程序化、规范化,建立定期和不定期的协商会办制度，建立图纸批准程序、工程变更程序、分包人索赔程序、分包人的账单审查程序、工程检查验收程序、进度付款账单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序等一些特殊工作程序.（9） 建立合同管理文档系统。应建立与相适应的编码系统和文档系统，将各种合同资料能方便的进行保存与查询。（10） 建立合同文件沟通方式.公司和发包人、监理工程师、项目责任人之间的有关合同的文件沟通都应以书面形式进行。5合同实施控制5.1 合同交底在合同实施前，公司合约部应对项目管理人员和有关人员进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容,合同实施的主要风险，合同

35、签订过程中的特殊问题，合同实施计划的主要内容，各种合同责任和合同事件的责任分解落实情况.5.2 合同实施监督公司合约部应监督项目经理部、项目责任人严格执行合同，并做好各部门的协调和管理工作。同时也应督促主合同的甲方执行其合同责任，以保证工程顺利进行.5.3 合同跟踪和诊断1 公司合约部应全面收集并分析合同实施的信息与工程资料，将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离.2 承包人对合同履行情况做出诊断。合同诊断包括：合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。及时通报合同实施情况及问题，提出合同实施方面的意见、建议、甚至警告。5。4对于发现的问题,承包人应及时采取

36、对应的管理措施.防止问题的扩大和重复发生。5.5 承包人的合同变更管理包括变更谈判、变更的处理程序，落实变更的措施，修改变更相关的资料，检查变更措施的落实情况.5.6 承包人的索赔管理包括与发包人、分包人、供应商之间的索赔和反索赔.1 索赔工作包括以下内容：(1）在合同的签订、工程实施过程中注意预测索赔机会.（2）在合同实施中寻找和发现索赔机会.(3）对由于干扰事件引起的损失,向按照合同所规定的程序及时向对方(发包人或分包人等）提出索赔要求.在此过程中应寻找和收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值,起草并提出索赔报告。2 承包人的反索赔工作包括：（1)反驳对方不合理的索赔要求

37、。对收到的对方的索赔报告进行审查分析,收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。（2）通过合同管理，防止索赔事件的发生。6合同终止和后评价6.1 合同按约定履行结束后,合同即告终止。承包人应及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。分析的情况应进行总结，提出分析报告。6.2 合同后评估应包括如下内容：1 合同签订情况评价.2 合同执行情况评价。3 合同管理工作评价.4 对本项目有重大影响的合同条款的评价。5 其他.项目成本管理和公司商务管理思路第一部分工程招投标和合同管理一、报价模式：1、清单投标(单价包干、总价包干)：清

38、单描述很重要2、定额投标（预算总价、费率投标 ）：定额的理解二、投标调整策略（邀约、承诺）三、合同的概念:狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式：1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同）2、可调价合同3、成本加酬金合同五、合同收入的组成：(图表）直接费（直接工程费+措施费)+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金1、清单综合单价组成形式(工料单价、清单综合单价)2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加）3、甲供材应参与取费六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）: 1、工行配合费2、信用社配合费3、康宁钢构层高七、总包服务费（总包管理费和总包配合费)：(费用定额

39、）1、总包管理费管理协调针对业主2、总包配合费实质投入针对分包3、重在理解区别、关键看合同约定第二部分成本内控节流降本增效一、项目成本的组成：专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部)+其他直接费（财务部)+间接费（财务部)二、分包结算管理：1、分包合同交底工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工 ,对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。 审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力

40、度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以 外，还要加强对外结算管理。3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包 结算管理漏洞.三、物资管理1、物资采购计划准确、科学、合理2、采购价格控制集中采购3、进出场控制-验收环节（班子抽查）4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表).主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比)。周材摊销费用(反映现场进度)。专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗）试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责 任成本下沉,重新界定钢筋人员岗位职责，明

41、确控制指标和责任，强化考核奖罚.四、机械费用控制1、设备选用方案2、设备租赁采购方案(地泵租赁方式)3、设备进场时间控制五、向管理要效益1、事先策划：施工方案（外架创优)、分包模式(料具扩大分包到劳务队伍)2、工期和成本:每月固定支出3、过程控制:三不管理要求六、成本分析程序和要求1、成本分析工作推进过程2、三算对比（各项对比的意义）责任成本VS 实际成本：反映的是过程内控成果合同收入VS 责任成本：反映的是一次经营成果合同收入 VS 实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营成果(过程内控成果+商务策划成果）3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本,当期责任成本应根据形象进度，

42、从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本,并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致）6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求)完善项目目标责任管理办法。严格责任成本评审程序， 在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况 ,又能落实项目成本管理的责任考核.七、商务报表讲解全面推行商务报表制度。及时、全面掌握项目收入成本情 况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。责任成本考核目标=最初测算总成本+过程动态测算调整=当期进度对应测算成本+