1、教 案（理论教学用）单位：护理学院教研室：护理管理学任课教师姓名：课程名称：护理管理学-领导授课时间：2007.12授课章节第六章 第一节 领导概述和领导理论理论 授课对象2006级护理本科生授课时数2学时授课时间2006 年4月1日授课地点晋祠学院教学目的学完本节后，学生应够1、 掌握领导与领导者的概念和内涵；了解领导者与管理者的异同2.了解领导者素质的构成，总结出领导的作用。2、 了解领导效能的含义和基本内容3、 熟悉权力性影响力和非权力性影响力的含义、影响因素，对比二者区别，并说明如何正确使用两种影响力；4、 理解特征领导理论、行为领导理论和权变领导理论的基本观点，并能解释四分图理论、管
2、理方格理论、费德勒权变理论、生命周期理论和途径-目标理论的研究内容和要点。重点难点重点：领导与领导者概念；领导理论； 难点：领导者与管理者的异同；领导理论的理解；教学方法理论讲授法结合多媒体课件演示；案例分析（课后布置）教学仪器电脑与投影仪课提纲第六章 领导第一节 领导和领导理论理论 一 领导定义：1. 领导与领导者定义2. 管理与领导的区别二 领导者的影响力1、权力性影响力2非权力性影响力 三 领导者的素质：四 领导的作用五、领导效能1.涵义2.领导效能的基本内容3.领导效能的特点4.领导效能的类型5.领导效能的测评六 领导理论（一）特质领导理论：1.美国心理学家吉塞利（E.Ghiselli
3、）的领导品质论2.美国管理学家斯托格笛尔（R.M.Stogdill）的领导个人因素论3.美国经济学家鲍莫尔（W.J.Baumol）的领导品质论（二）行为领导理论1.领导方式论2.领导行为四分图3.管理方格理论（三）权变领导理论：1.费德勒的权变理论2.情境领导理论3.途径-目标理论选用教材李继平，护理管理学第二版，主编，人民卫生出版社出版参考教材张培珺现代护理管理学，主编，北京大学出版社出版张德、吴志明组织行为学，东北财经大学出版社（理 论 教 学 用）讲授内容注解第六章 领 导Leadship导语：领导式管理的一大重要职能。它是一种迷人的社会现象，它超越地理、文化或民族的差异，发生在所有团队
4、中。领导自古就有，只要有人群活动，有联合集体行动，就需要有人进行指挥和协调。领导工作产生于人类的共同劳动(两人以上)，并随着社会的发展而发展的，世界需要领导(联合国)，国家需要领导，企事业单位需要领导，就连任何一个社会单位(包括家庭)都离不开领导(处于支配、主导地位的主事人或决策人)。虽有学者证实“领导”这个词直到约1 300年前才出现在英语当中，但这种社会现象则在刚有历史记载的时候就已经存在了。大多数历史记载的都是著名领导者生活的年代，许多领导人的名字，比如，毛泽东、邓小平、他们都象征着影响深远的社会运动发生的主要时代。如今大多数年轻人都立志成为学校、体育界、文娱界、政界、工业、军队、医药或
5、其他一些领域的领导者。对组织进行的深入细致的研究表明，行政领导大约占到组织工作绩效的45；上千项调查表明，领导对追随者的满意度和绩效有着重要影响；领导还影响学校的教学气氛、员工的工作压力、组织变革以及军事成功。关于领导学的文章和书籍已出版发行了成千上万种，领导培训正日益纳入高校的课程和产业组织的计划中。第一节 领导和领导理论一 领导定义：领导(1eadership)是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。这个定义涉及的核心特征表现在如下方面。首先，领导是一个过程或一种合理、系统、连贯的一系列行为，它直接面向团体的目标。其次，领导们的行动是为了对人们
6、产生影响，使他们修正自己的行为。那些受影响者通常被称作追随者，。第三，虽然有时实施上述一系列行为的人可能不止一个，但在特定的团体中，人们总是期望一个人来履行领导者的角色。第四，追随者认为领导者施加影响是合法的，也就是说，这种影响在那种情形下是合理、公正的。第五，领导者的影响旨在实现团体目标。2. 管理与领导的区别在区别领导和管理时，常常基于管理就是“把事情做正确而领导就是“做正确的事情”的认识。区别如下：范围： 从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。作用：管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态
7、势、开拓局面等方面。从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。基于以上的认识，自然而然的又得出领导者与管理者的区别，形象地说，领导者与管理者有这么四个区别：区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行
8、者区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制新的理念、区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法但在现代组织中，领导或管理角色是密不可分的。有时一个领导者或管理者可能要给追随者“充电”，引起成就、鼓舞、成长和适应，这时这个人无疑是在发挥领导作用；而另一些时候，同样这个人必须参与日常的行政事务，比如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这时一般会认为他是在从事管理工作。组织既需要管理也需要领导、领导可以创造变革，而实现有秩序的结果则需要管理。结合领导的管理将可以创造除有秩序的变革，而结合管理的领导则可以令组织同环境协调一致。事实上，近年来C
9、EO薪酬暴涨的部分原因是人们相信管理和领导结合是能够带领组织走向成功的稀有能力。二 领导者的影响力（一）什么是领导者的影响力 影响力（power）：是指一个人在与他人交往中，以其身份和个性特征影响与改变他人的心理与行为的能力。 领导影响力：是指领导者以其身份和个性特征有效地影响与改变被领导者心理和行为的能力。 （二）领导影响力的构成及其心理效应 领导者的影响力包括权力性影响力与非权力性影响力两大类。 1、权力性影响力（authority power） 所谓“权力影响”，是指社会赋予个人的职务、地位、权力等，具有一定的强制性，因此也被称为“强制性影响力”，或“强制性领导影响力”。 权力影响力，对
10、于领导者来说是外加的；对被领导者来说，具有强制性与不可抗拒性。 这种影响力主要由以下3种因素构成：(1)职位因素：处于某一职位的领导者由于组织授权，使其具有强制下级的力量，使被领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感就越强，其影响力也越大。由职位因素而获得的影响力是组织赋予领导者的力量，任何人只要处于领导职位，都能获得相应的影响力。 (2)传统因素：指长期以来人们对领导者所形成的一种历史观念，认为领导者不同于普通人，他们有权、有才干，比普通人强，使人们产生了对他们的服从感。这些观念逐步成为某种社会规范，不同程度地影响着人们的思想和行为。这种影响力在领导者还没有确定之前就已
11、经存在了，只要成为一个领导者就自然地获得了这种影响力。 (3)资历因素：资历指领导者的资格和经历。资历的深浅在一定程度上决定着领导者的影响力。权力性影响力的核心是权力的拥有，其特点是：对他人的影响带有强制性，以外推力的形式发挥作用：在这种影响力作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动服从。因此，权力性影响力对下属的心理和行为的影响是一种外在的因素，其影响程度是有限的。2非权力性影响力 所谓“非权力影响”，也叫自然影响力。它与外加权力无关，与外化的威严也无关，是由领导者自身的个性、人格、知识、能力、情感、修养等特征凝聚而成的领导者对被领导者的影响力。从领导者角度讲，非权力影响具有很强的内在性；
12、对于被领导者来说，更多的表现为顺从和依赖。这种影响力由以下4种因素 (1)品格因素：一个人的品格主要包括道德、品行、修养、个性特征、工作生活作风等方面。领导者的品格反映在他的一切言行中。高尚的道德品质会使领导者有较大的感召力和吸引力，使下属产生敬爱感。 (2)能力因素：领导者的能力主要反映在工作成效和解决实际问题的有效性方面。一个才能出众的领导者，不仅为成功达到组织目标提供了重要保证，还能增强下属达到目标的信心，使下属产生敬佩感，从而自觉接受领导者的影响。 (3)知识因素：丰富的知识、扎实而先进的技术为实现组织目标提供了保证。一个人掌握的知识越丰富，对下属的指导就越正确，越容易使下属产生信赖感
13、。(4)感情因素：感情是指人们对外界事物的心理反应。如果领导者和蔼可亲、平易近人，体贴关心下属，与下属的关系融洽，了解并尽力满足下属的需要，就能使下属产生亲切感，与其心心相印，甘愿与之一起为组织目标而奋斗。非权力性影响力具有以下特征：对他人的影响不带有强制性，无约束力；这种影响力以内在感染的形式潜在地发挥作用；被影响者的心理和行为表现为主动随从和自觉服从。在领导者的影响力中，非权力性影响力占主导地位，起决定性作用。非权力性影响力制约着权力性影响力。当领导者的非权力性影响力较大，其权力性影响力也会随之增强。因此，提高领导者影响力的关键在于不断提高其非权力性影响力。三 领导者素质（leader q
14、uality）定义：领导者所具有的、在领导活动中起作用的基本条件和内在因素。内容：政治思想素质；文化素质；业务素质；智能素质；身体和心理素质；现代意识。现代意识（modern conscious）定义：能够适当推进现代社会发展的社会思想、知识修养、伦理道德和文化素质的总和。内容：法律意识、开放意识、全球意识、商品经济意识和市场竞争意识、效率、效益意识与开拓创新意识、风险意识、诚心与服务意识等。四、领导的作用1.指挥作用2.协调作用 原则:及时性、关键性、激励性、沟通和信息传递3.沟通作用4.激励作用五、领导效能（leading efficiency)1.涵义： 领导者在实施领导活动过程中，实现
15、领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。构成因素:1）领导能力2）领导目标3）领导效率4）领导效益2.领导效能的基本内容1）时间效能：合理运用时间2）用人效能：分配、组织和使用有关人员3）决策办事效能：制定并实施4）组织整体贡献效能：组织整体以合理的投入所取得的工作成果。3.领导效能的特点 综合性；社会性；历史继承性；主观与客观的统一性；动态变化性；形式多样性。4.领导效能的类型1）依领导效能层次划分宏观领导效能：社会效能、经济效能微观领导效能：时间效能、用人效能、决策办事效能、组织整体贡献效能2）依领导效能性质划分
16、正效能：获得大于投入负效能：获得小于投入5.领导效能的测评作用:1）增强各级领导者的责任感2）提高领导水平3）有助于对各级领导者的选拔、培养和使用4）有助于增强领导活动的透明度内容：德、能、勤、绩原则:1）主观测评与客观测评相结合；2）静态测评与动态测评相结合3）直接测评与间接测相结合；4）定性测评与定量测评相结合；5）整体测评和局部测评相结合。六领导理论有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特质理论的研究，其核心观点是：领导能力
17、是天生的；从40年代末至60末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。（一）特质领导理论基本假设为：某些人天生俱优势和扮演领导者角色的人格特质或特征。称为特质论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的。经典理论1.美国心理学家吉塞利（E.Ghiselli）的领导品质论领导特征：个性特征（P）、能力特征（A）、激励特征（M）2美国管理学家斯托格笛尔（R.
18、M.Stogdill）的领导个人因素论领导特征：1）身体特征:精力、外貌、身高、年龄、体重2）社会特征:社会经济地位、学历3）智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强4）个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧5）与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人关心6）社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。3.美国经济学家鲍莫尔（W.J.Baumol）的领导品质论领导品质：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、
19、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。特质领导理论的缺陷：第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性第三，它没有对因与果进行区分(如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信?)；第四，它忽视了情境因素。这些方面的缺欠使得研究者的注意力转向其他方向。以上是几种经典的领导理论，80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。（二）行为领导理论1 领导方式理论以美国管理学家怀特(Ralph KWhite)和李皮特(Ronald Lippett)为代表的一批研究者提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三
20、种：权威式(authoritarian)、民主式(democr- atic)和放任式(1aissezfaire)。1)权威式领导所有政策均由领导者决定；所有工作的进行步骤和技术的采用，均由领导者发号施令；工作分配及组合，多由领导者单独决定，领导者较少接触下属，如有奖惩往往对人不对事。2)民主式领导主要决策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导者主要运用个人权力，而很少使用职位权力；领导者与下级间心理距离极小；在所设计的完成工作的途径和范围内，下属对于工作进行的步骤和所采用的技术的选择，有相当大的自由，有较多的选择3)放任式领
21、导组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需的资料条件或咨询，而尽量不参与，一般情况下不主动干涉，只偶尔发表一下意见。在这种领导方式下，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。社会心理学家卢因(PLewin)研究了这三种领导方式，他认为，在实际的领导过程中，极少存在三种极端的领导作风。领导者通常采用处于两种类型之间的混合型作风，即家长式作风、多数裁定作风和下级自决作风2.领导行为四分图理论四分图理论，又叫俄亥俄州试验，也称二维构面理论（two dimension therory）是1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起的对领导行为研究的一次热潮。开始研究人员设
22、计了一个领导行为描述调查表，列出了1000多种刻画领导行为的因素，后来霍尔平和维纳将冗长的原始领导行为调查表减少到130个项目，并最终将领导行为的内容归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”，强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。“关心人”，强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两类行为的具体
23、结合，分为四种情况，用两度空间的四分图来表示。属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。高关心人而低组织的领导者大多数较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。低组织低关心人的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来说，这种领导方式效果较差。高组织高关心人的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。3.管理方格理论在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上，美国管理学家布莱克(Robert RBlake)和穆顿(Jane SMouton)提出了管理方格理论（managerial gria theory）。基本观点：他们认为，企业中的领导方式，存在着“
24、对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同的结合，他们从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。管理方格图以坐标的方式表现了上述两种因素的各种组合方式，横坐标表示领导对生产的关心程度；纵坐标表示领导对人的关心程度。两种因素各划分为9个刻度，因此可以有81种组合，形成8 1个方格，每个方格就表示“关心生产和“关心人这两个基本因素以不同程度结合的一种领导方式。这就是“管理方格，其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式。1）协作式管理（最有效） 即9.9型管理。管理者对生产和人的关心都有高标准的要求，上下级关系协调，充分调
25、动员工的积极性，任务完成出色。2）中庸式领导即5.5型管理。管理者对工作和人都有适度的关心，保持工作与满足人的需要之间的平衡，维持一定的工作效率与士气 。3）俱乐部式管理即1.9型管理。管理者对人高度关心，为员工创造友好的组织气氛，领导者和善待人、态度轻松，但对生产很少关心。4）权威式管理即9.1型管理。管理者偏重任务完成，对生产高度关心，虽能达到一定的工作效率，但不注意人的因素，不关心人，很少注意下属们的发展和士气。5）贫乏式管理即1.1型管理。管理者对工作和人都不关心，只是以最小的努力来完成必须做的工作及维持人际关系。管理方格法的意义 管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们
26、在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级机械及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。 行为理论总结：总体来说，研究者在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功。行为理论所欠缺的是，对影响成功与失败的情境因素的考虑（三）权变领导理论：权变理论认为：领导是一种动态的过，领导的有效性依赖于领导行为与情境的匹配和协调一致。经典理论：1.美国心理学家和
27、管理学家费德勒（Fred Fiedler）的权变理论（contingency model）理论中心：没有能适用于一切环境的唯一最佳领导风格，对应的环境不同，领导风格的有效性不同。菲德勒研究了两种领导风格，即关系导向和任务导向。他以一种被称为“你最不喜欢的同事 (LPC，least prefencd coworker)的问卷来反映和测试领导者的领导风格(见表6.4)。关系导向型：对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价的领导者任务导向型：对其最不喜欢的同事评价很低，菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素主要有三个： (1)上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。程度
28、越高，领导者的权力和影响力就越大。 (2)任务结构。即对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作的质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。 (3)职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。菲德勒将三种情境因素组合成8种情况。三种条件都具备或基本具备，是有利的领导情境(情境1，2，3)；三种条件都不具备，是不利的领导情境(情境8)。在有利和不利两种情况下，采用“任务导向型的领导方式，效果较好；对处于中间状态的情境(情境4，5)，则采用“
29、关系导向型的领导方式效果较好(如图6.5所示)。评价总体来说，大量研究对费德勒模型的总体效度进行了考察。并得出十分积极的结论。也就是说，有相当众多的证据支持这一模型。但是，该模型目前也还存在一些缺欠，可能还需要增加一些变量进行改进和弥补。另外，在LPC量表以及该模型的实际应用方面也存在一些问题。比如，LPC量表的逻辑实质尚未被很好地认识，一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定。最后，3项权变变量对于实践者进行评估来说也过于复杂、困难，在实践中很难确定领导者一成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。2.赫塞和布兰查德的情境理论-生命周期论领导生命周期理论是由卡曼(AKKa
30、rman)首先提出，后由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)发展的一种的领导行为的情境理论 (situational leadership theory)情境理论是一个重视下属的权变理论。选择正确的领导风格可以获得领导的成功，在这一点上，赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一权变变量。成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。赫塞和布兰查德理论的最后部分定义了下属成熟度的4个阶段：R1 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目
31、前尚缺乏足够的技能。R3 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4 这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示、说服、参与和授权。具体描述如下：指示(高任务一低关系)：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。说服(高任务一高关系)：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。参与(低任务一高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权(低任务一低关系)：领导者提供极少
32、的指导或支持。领导生命周期理论认为，“高工作和“高关系”的领导并不一定经常有效，而“低工作和“低关系的领导也不一定总是无效的，这里应加上另外一个因素下属的成熟度，要把关心工作、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑。他们认为只有领导者的风格与其下属的“成熟度相适应，才能产生较好的领导效果。这三者是一个曲线关系。如图6.6所示。3. 路径一目标理论（path-goal theory）路径一目标理论已经成为当今最受人们关注的领导观点之一，它是罗伯特豪斯(Robert House)开发的一种领导权变模型，这一模型把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径一目标理论。这种理论认为：领导者
33、的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始做出努力。但是，要实现这一愿望，就必须在工作上做出成绩，为组织目标的实现做出贡献。这就要求领导者要让组织成员确切知道怎样才能达成组织目标，只有这样，激励才能起到预期的作用。豪斯考虑的领导方式有四种类型： (1)指令型，由领导发布指令，下属不参加决策。 (2)支持型，领导者对下属很友善，更多地考虑职工的要求。 (3)成就导向型，领导者为职工树立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标o (4)参与型，职工参与决策和管理。豪斯提出的
34、权变因素主要有两个方面： (1)职工的个人特点，如职工的教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度等； (2)环境因素，包括工作的性质、正式权力系统、非正式组织等。当工作任务不明确、职工无所适从时，他们希望领导“高工作，帮助他们对工作做出明确安排和分工，提出要求并对完成方法给予指导。反之，如果下级对自己要完成的任务已经很了解，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导还不断地发出指令，职工就会感到多余和反感。这时职工只希望领导能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。总之，任务不明确时，领导者应“高工作；任务已明确，领导就应“高关系。权变理论总结
35、：按照权变的精神，在此我们可以断定：认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确。领导并不总是重要的。不少研究资料表明：在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。某些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属的影响无效。缺陷：一位知名学者曾经提出每一种领导理论都与“领导者在决策中授予下属多大权限联系在一起”。虽然情境领导理论和领导者参与模型涉及到这一方面，但这一论点却缺乏充分的支持性证据。以上是几种经典的领导理论：从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。本章小结：领导(1eadership)是个
36、人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论，其核心观点是：领导能力是天生的；和行为理论，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；、近期的权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；以及当前的领导风格理论，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。领导者素质是领导者所具有的、在领导活动中起作用的基本条件和内在因素。包括：政治思想素质；文化素质；业务素质；智能素质；身体和心理素质；现代意识。领导具有指挥、协调、沟通、激励的作用领导效能是领导者在实施领
37、导活动过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。基本内容：时间效能、用人效能、决策办事效能、组织整体贡献效能。授权指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权利。有目标授权法、充分授权法、补充分授权法、弹性授权法、制约授权法。关键概念：领导 影响力 权变 领导效能 授权思考题：1.你认为特质理论、领导方式理论以及权变理论分别有哪些优点和缺陷？2.你认为作为一名领导者应具备哪些素质？案例分析：两个厂长 两种做法（材料及思考题打印下发）补充阅读材料：郑
38、泉水.创造性领导的挑战，北京，清华大学出版社，1998图表：因素 性质 心理效应 权力性 传统因素 观念性 服从感 强制性影响 职位因素 社会性 敬畏感 资历因素 历史性 敬重感 非权力性 品质因素 本质性 敬爱感 自然性影响 才能因素 实践性 敬佩感 知识因素 科学性 信任感 感情因素 精神性 亲切感 表 6.1 领导者影响力及产生的心理效应 关心人组织高关心人低组织高关心人高组织低关心人高组织低关心人高组织低高高 图 图6.2领导行为四分图图6.3 管理方格图图6.4 费德勒的LPC问卷图6.2 费德勒模型 图6.5 领导的生命周期论曲线图 此处以提问方式，帮助大家回忆学习过了管理的哪几个
39、重要职能。领导定义的表述很多，举例美国管理学家孔茨对领导的定义和管理学家戴维斯(Dav- isy)对领导的定义。举例解释这个定义的核心特征举例解释举例解释：如护理部主任比科护士长更让人敬畏。例如护士们会认为既然是谁谁被任命为护士长想必她有能力，是称职的，我们要服从她。如一位有多年工作经验的护士长在一线管理职位上资历较深，往往使人产生一种敬重感，他的言行容易使下属从心理上信服。有影响力的士长往往是要求护士做到一分，自己就做到十分，以获得更大的感召力。例如一个平的高尚的护士长同时具有解决病房各种问题的能力会令护士敬佩。例如：人民爱戴的好总理周恩来。图表总结领导者影响力的构成和心理效应表格见图6.1以提问的方式让大家思考领导者应具备哪些素质主要举例说明主要举例说明补充：中国春秋末期吴国军事思想家孙武就曾系统论述了领导特质的结构观，即“将者，智信仁勇严也”简单介绍，不作要求，掌握基本假设即可图表解释，见图6.2图表解释，见图6.3问卷见表（6.4）配图解释如图6.5所示配图解释（图6.6领导的生命周期理论曲线图）并加以举例说明此处，对期望理论稍加解释简单介绍，提示大家课后阅读相关书籍
