1、客户关系类招标采购管理制度（试行） 编制部门 客户服务部 生效日期 2018 年 1 月 5 日 制度编码 HC-KF-07-V1.0 总页数 14 页 修订记录 序号 主要修订内容 制度编码 起草人 生效日期 1 编制 V1.0 田丽、姚沛延 2018 年 1 月 5 日 客户关系类招标采购管理制度(试行)第一章 总则1. 目的为规范和昌集团各项客户关系类招投标工作，提高采购效益、提升采购效率、规范采购业务操作、降低采购经营风险，根据相关法律及公司管理文件，特制定本制度。2. 适用范围2.1 本制度适用于和昌集团总部及各城市公司客户关系体系，所有管理咨询、技术服务、客户活动、品牌推广、第三方
2、维修等具备招标条件的业务。2.2 本制度不仅适用于客户关系类单次业务开展，也适用于年度业务。3. 招标工作原则公开透明、公平公正、市场化竞争、一致性、严控成本、保密性、可追溯性、优胜劣汰、合作共赢、先审批后执行。3.1 公开透明原则：包括招标活动的信息公开、招标条件公开、开标程序公开、评标的标准和程序公开、中标结果公开，确保招标活动拥有较高的透明度。3.2 公平公正原则：所有投标方在整个招标投标过程中，享有均等的机会，具有同等的权利，任何一方都不受歧视。3.3 市场化竞争原则：每次招标都应有充分适量、符合条件的投标方参与投标， 公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司
3、应选择具有充分竞争优势的单位中标。3.4 一致性原则：采购决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。3.5 严控成本原则：必须保证经济性，原则上每次招标都应在目标成本以内，中标价保证在合理价范围以内，保证在优秀同行间有竞争力。3.6 保密性原则：招标过程中的所有信息及文件均是公司重要机密，任何参与人员都不得外泄。3.7 可追溯性原则：招标过程所有资料均需完整、能够互相解释，并按要求归档， 以备后续检查和审计用。3.8 优胜劣汰原则：制定清晰、全面的供应商评价体系，保证优秀的供应商资源不断引入和不良合作单位的有效淘汰。
4、15 / 143.9 合作共赢原则：寻求与供应链各资源的良性互动、有效合作，保证供应链运转的高效、稳定。3.10 先审批后执行原则：公司书面审批未完成之前，不允许向合作单位口头承诺后先行开展相关业务。第二章 职责分工1. 集团客户服务部职责1.1 负责本办法的制定、修订和解释。1.2 负责对城市公司客户关系部上报的年度预算分解和年度招采计划进行审核。1.3 负责对各城市公司上报的招投标资料进行审核，指导和监督招标流程。并不定期对城市公司相关招投标材料的存档进行检查。1.4 负责定期收集各城市公司的合格供应商名单，完善并更新和昌集团客服系统合格供应商数据库。2. 各地产公司客户关系部职责2.1
5、负责组织客户关系类供应商资料收集、初审、考察及评估。2.2 负责公司及项目层面的招投标，按照招投标管理办法进行招标，确定中标单位，按权责手册上报审批。2.3 按照和昌集团客户关系档案管理操作指引及时保存资格审查、考察、招投标文件原件以及投标、议价、定标等招投标全部过程资料，一事一档案， 以备查验。2.4 拟定并上报部门费用预算及年度招采计划。2.5 编制并于每季度更新、汇总上报各城市公司的合格供应商名单。2.6 负责客户关系类供应商的后评估。3. 招标工作小组职责3.1 招标工作小组构成3.1.1 集团客户关系招标小组由客户服务部负责人、客服经理、招标采购部负责人、成本管理部负责人、财务管理部
6、负责人 5 人组成，由集团客户服务部责任人担任组长。3.1.2 城市公司客户关系招标小组由客户关系部负责人、项目客户经理、招标采购部负责人、成本管理部负责人、财务管理部负责人 5 人组成，由城市公司客户关系部负责人担任组长。3.2 职责3.2.1 招标工作小组为具体客户关系业务招标执行单位，主要职能为按照本管理办法开展招投标，并进行招投标项目的论证、审核、决策工作。3.2.1 招标主办人负责开展投标单位对接、招标材料准备、招标会议组织、评标结果撰写、招标材料及会议记录汇总（需签字确认）、合同流程上报、签订合同等工作。招标主办人不在招标工作小组成员内。3.3 职责分工工作项客户关系部招标采购部成
7、本管理部财务管理部采购寻源发布负责参与参与参与供应商资格预审负责参与参与参与编制招标文件或报价邀请函负责参与参与参与答疑负责参与参与参与开标负责参与参与参与评标负责参与参与参与确定中标单位负责参与参与参与中标披露负责参与参与参与合同签署负责参与参与参与供应商后评估负责参与参与参与合同付款负责参与参与参与供应商库更新负责参与参与参与第三章 招标前期工作管理1. 市场调研集团/城市公司客户关系部需对所在城市的各类别（如活动、物料印刷、神秘客户来访调查、第三方维修单位等）供应商进行市场调研，做好城市合格供应商寻源工作，通过市场调研，建立合格的供应商数据库。2. 合格供应商数据库建设2.1 各招标小组
8、必须建立合格的供应商数据库，合格的供应商主要分为三大类： 与我司前期已合作的单位，且评价 C 以上； 前期经过考察认证参与我司招投标的，但不一定中标的单位； 为充实我司供应商资源，经过常态化寻源，经考察认证，符合我方供应商资格审查的合作单位。备注：凡新入围单位必须进行资质预审（营业执照、相关认证等，并填写资格预审表）。2.2 公司内所有职员均可推荐供应商，并在推荐名单上进行签名确认，原则上推荐人应回避与被推荐供应商的相关业务决策。2.3 由信息岗负责对供应商信息每季度进行更新，包含公司资质、基础信息、产品信息、报价信息，由供应商每季度进行书面提交并加盖公章，由信息岗进行留存原件。2.4 整理更
9、新“合格供应商库”，每季度更新供应商名单，同时 2 年未合作且未参与投标自动清除、两年未合作需重新做资格预审及考察；并不断拓展新的供应商名单，优胜劣汰。3. 供应商评估3.1 对合作履约完成的供应商，在结算款支付前应进行后评估，后评估由主办人负责，招标小组参与评估。供应商评估包括方案评估、过程评估、效果评估。评估应根据不同的合作单位及合作模式设定具体的可量化的指标。3.1.1 阶段性合作单位履行完成后需由客户关系部上交后评估报告，进行过程及效果评估，评估等级低于 B（不含）的暂停合作一个月，重新入库。3.1.2 长期合作单位一年评估一次，根据评估等级确定次年合作情况，评估登记分为 A 级、B
10、级、C 级、D 级。评估等级为 A 的单位推荐成为集团战略合作商；评估等级为 B 的单位推荐成功城市公司持续合作商；评估等级为 C 的单位，偶尔使用；评估登记为 D 的单位不再合作。3.2.3 建立黑榜制度：对于违法、不诚信、突破底线、重大事故的单位，列入禁用名单，永不合作。3.2.4 进行强制淘汰：每年年终评估的，按照评价后 10%单位，暂停合作一年， 重新考察论证 。4. 主要供应商管理4.1 各单元招标负责人应对长期战略合作单位合作情况进行日常跟踪，与主要合作单位建立日常沟通机制，及时发现和解决合作中的问题，不断提高合作水平。4.2 针对长期合作单位每个月需定期到合作方单位进行实地考察，
11、确保合作单位资质、规模及报价均在正常可控范围，降低合作风险。5. 招标方式选择5.1 一般情况下，各公司严格按照下表规定选择招标方式：2 万以下（不含）采用零星采购，2 万-10 万（不含）采用竞争性议价谈判方式招标，10 万-30 万（不含）采用邀请招标方式招标，30 万以上采用公开招标方式招标，特殊情况直接指定。5.2 单笔招标金额不超过 30 万元的，审批流程走到城市公司总经理;单笔招标金额超过 30 万元的,审批流程必须走到集团客户服务部负责人。单次招标金额招标方式使用条件2 万以下（不含）零星采购效率优先，透明规范，进行比价后确定供应商，说明确定的依据，并记录定价过程及定价依据。2
12、万10 万（不含）竞争性议价谈判招标供应商数量较少或产品及服务不可比，邀请特定的对象谈判， 并允许谈判对象二次报价，通过谈判最终决定价格及合作的一种招标方式。10 万30 万（不含）邀请招标招标人以投标邀请书的方式直接邀请特定的潜在投标人参加投标，并向符合条件的投标人中择优选择中标人的一种招标方式。30 万及 30 万以上公开招标在公开媒介上以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织参与投标，并向符合条件的投标人中择优选择中标人的一种招标方式。特殊情况直接委托垄断独家等特殊情况下的直接委托。5.3 对于出现以下特殊情况的招标事项规定如下：5.3.1 单笔招标金额超过 30 万元,但因公开招标时
13、间限制影响客户关系工作节点的，必须以公司内部邮件的方式报备城市公司总经理、集团客户服务部后方可采用邀请招标的模式；5.3.2 对于在产品上有独特优势，但只接受直接委托的，而非唯一性的供应商， 原则上不予合作；有特殊情况必须要合作的，需按审批流程经审批同意后方可执行；5.3.3 对于在本次招标中非最优供应商（必须符合我方招标条件），但其能在其他方面能给予我方支持和利益的，按审批流程经审批同意后采用直接委托的方式；5.3.4 对于采购资源不在年度框架供应商签署合同范围内，必须采用比价的形式， 按同质产品最低价采购，若年度框架供应商愿意以最低价供应，可优先选择；5.3.5 签订框架金额的全年大合同，
14、不论金额多少原则上必须采用公开招标。对 于公开招标签订的框架金额需根据项目实际情况严格把控，超出框架金额的， 需重新公开招标；5.3.6 年度框架合同严格限制合作期限为一年，合作到期后，必须按集团招标流程重新公开招标；5.3.7 在同一业务项目招标过程中，不得刻意拆分来减少单次招标金额，不得刻意规避邀请或公开招标。一经发现，即对当期负责人进行全员公开通报批评。5.3.8 对未按本办法进行招标的项目，根据项目总价的不同，必须出具书面报告并经城市公司总经理/集团客户服务部审批同意后，按审批的招标方式执行。6. 入围单位最低数量限制6.1 竞争性议价谈判的最低入围单位数量不低于 3 家，邀请招标不少
15、于 3 家，公开招标不少于 5 家。6.2 针对年度大合同进行的公开招标，如果由于单次招标单位超过 1 家以上，应标单位数量须在招标单位数量 1 倍以上。7. 科学制定定标标准原则7.1 招投标工作的评判基础是严谨、科学、公平的定标评分标准，该项标准须量化技术标、经济标等基本权重，形成科学详细的招投标评分标准或办法。7.2 招标会议开展时间、地点、相关资料等，需提前 1 天以公司内部邮件形式发送至招标小组全体成员。第四章 招标过程管理对于单笔招标金额达到 30 万元及以上的招标工作采用公开招标的形式；对于单笔招标金额在 10 万-30 万（不含）的招标工作采用邀请招标的形式。1. 投标单位的选
16、择1.1 选择参与的投标单位是招标工作的重要组成部分，选择有效优质的投标单位， 直接影响招标的质量。在招标过程中，每项标的参与的投标单位不得低于三 家。1.2 公开投标项目确定后，在公司内部发布招标公告，参与的投标单位可以内部员工推荐，也可以是主负责人寻源，但都必须标明参与的投标单位推荐人及推荐原因（如一项活动公司招标，A 员工推荐了 F 公司，则需要在招标时， 标明此参与投标的 F 公司是 A 员工推荐，推荐的原因是 F 公司曾是万科的合作单位）；邀请招标项目可由招标主办人直接邀请三家及以上合作单位（可自行寻源亦可在合格的供应商管理库中筛选）。1.3 城市公司客户关系部应深入了解参与投标的单
17、位在规模实力、资信状况、合作案例等各个方面；客户关系部负责筛选参与的投标单位，招标小组对参与的投标单位有审查和否决权。1.4 对于单笔招标金额超过 30 万元或较为重要的招标事项，招标小组需进行严格的资格审查，审查的内部包括但不局限于组织机构、行业资质、质量管理、技术优势、市场业绩及对应的合同、各种荣誉证书、合作单位评价、主要管理人员、财务状况及成本管控、生产管理水平、经营模式等方面，对于参与投标的单位合作的案例需进行实地考察。2. 招标文件的编制2.1 参与投标单位确定后，由客户关系部根据标的的实际情况和需求，形成招标文件。招标文件内容需含有以下几点内容： 招标文件的名称；（如 XX 公司
18、XX 事项招标文件） 项目名称及招标单位、发标时间； 招标的大概内容、事项、费用预算及招标方式等； 招投标双方联系人及联系方式等以及答疑时间； 投标程序及参与投标所需提供的资料及方案； 投标承诺书。3. 发标及答疑3.1 招标文件编制后，由客户关系部通知各参与投标的单位领取招标文件，根据实际情况，也可以电子档招标文件的形式发送。3.2 对于所有参与投标的单位，都给予统一的时间用于投标文件的编制，不允许差别对待。3.3 对于单笔招标金额超过 30 万元以上的或较为重要的招标事项，招标小组可要求参与投标的单位缴纳标的 1%-3%的投标保证金，以保证招标工作的顺利开展；投标保证金的收取是现金或银行转
19、账方式。中标通知书发出后 7 天内， 客户关系部按照授权发起审批后，交由财务管理部办理未中标单位投标保证金退还，其中以现金形式缴纳的单位需出具投标保证金收据，财务管理部以银行转账的方式无息退还未中标单位的投标保证金；中标单位的投标保证金应在合同签订后退还（或者转为履约保证金）。3.4 自发送招标文件之日起，在招标文件约定时间内，参与投标的单位可以发送对于招标文件的疑问，由客户关系部进行收集、汇总、整理，并形成统一的答疑文件发送给所有参与投标的单位。4. 回标招标文件发出后，参与投标的单位需在规定的时间内回标，确定是否参与此次招标，参与此次招标的单位需在规定时间内编制投标文件。4.1 若出现弃标
20、后，参与投标的单位不足三家的情况，需再寻单位，保证参与投标的单位不低于三家；特殊情况下，需由招标主办人提报招标小组申请，经招标小组成员 2/3 以上同意后，可采用继续评标或竞争性谈判的形式；4.2 参与投标的单位，必须在规定时间内回标，原则上将技术标和商务标分开封装，以便我方后续评标工作的开展。特殊情况下，技术标和商务标可分开招标。5. 开标评标5.1 开标时，必须所有招标小组成员都参与，因特殊原因参加不了的，需提前向招标小组组长履行请假手续，并委托相关职责人员授权参加；若出现 1/3 以上招标小组人员参与不了的，则必须延期开标，特殊情况必须按期开标的，需报备招标小组，经招标小组成员 2/3
21、以上同意后，方可继续开标。5.2 参与投标的单位，开标时必须携带技术标和商务标，缺一不得参与开标。5.3 开标必须有开标记录表，专人负责记录开标过程中的沟通事项及评标意见，招标小组人员需核对开标记录表内容是否真实、完善，且需在记录表上签字确认；开标记录表必须在开标当日完成，形成评标意见后，发送城市公司客户关系部负责人、成本管理部负责人、招标采购部负责人、财务管理部负责人并抄送总经理及集团客户服务部。5.4 评标的基本原则是合理底价中标法，在技术标相差不大的情况下，以最低价中标；在技术标有所差距的情况下，采用综合比较法，原则上商务标占比权重不得低于 50%，开标前，招标小组根据招标项目的实际情况
22、统一商务标与技术标的占比权重。以百分制综合招标小组人员评分进行评标，综合分最高的单位中标；评标汇总由城市公司招标采购部负责，当场公布评分情况，并记录进开标记录表。5.5 原则上客户关系体系招标采用一次中标法，不再进行二次招标；出现如下特殊情况可进行二次招标： 参与开标单位的技术标均不合格，则视为废标，需进行二次招标； 参与开标的单位出现串标、陪标的情况视为废标，需重新招标； 参与开标的单位贿赂招标小组成员导致参与开标的单位少于三家的，需补足三家以上重新招标，因特殊情况需紧急确定中标单位的需报备招标小组，经招标小组成员 2/3 以上同意后，方可继续开标； 参与开标单位的商务标均超出我方要求的预算
23、范围的，需进行二次招标； 因特殊情况需紧急确定中标单位的需报备招标小组，经招标小组成员2/3 以上同意后，现场进行二次报价，在预算范围内，发送城市公司客户关系部负责人、成本管理部负责人、招标采购部负责任、财务管理部负责人并抄送总经理及集团客户服务部。第五章 竞争性谈判过程管理对于单笔金额 2-10 万元的招标工作，采用竞争性谈判的方式。1. 资料审查单笔招标金额在 2-10 万元的竞争性谈判，参与谈判单位需提供单位的基本资料，如营业执照、税务登记证、公司简介、合作案例、合作方案及报价等。2. 谈判流程2.1 招标主办人员需至少提前 1 天以公司邮件的形式，将议标会议时间、地点以及相关过程资料（
24、招标公告、文书、投标人报名暨资格预审表、招投标评分标准或办法等）发至招标小组所有成员。2.2 谈判过程中，招标工作小组组长、招标工作小组全体成员必须全程参加；部分小组成员参加不了的，则必须延期开标，特殊情况必须按期谈判的，需报备招标小组，经招标小组成员 2/3 以上同意后，方可继续谈判；但严禁只有主办人员一人在场谈判。2.3 竞争性谈判过程中，必须做好谈判记录，包括：谈判的时间、地点、内容及结果、参与谈判的双方人员名单及对方人员联系电话、双方签字确认的议价表等。2.4 谈判记录必须在谈判完当日以公司邮件的形式发送全体招标小组成员，发送城市公司客户关系部负责人、成本管理部负责人、招标采购部负责任
25、、财务管理部负责人并抄送总经理。第六章 零星采购过程管理对于单笔金额在 2 万元以下的招标工作，采用零星采购的模式。1. 采购渠道1.1 网络渠道：通过淘宝、京东等正规网购网站进行零星采购，在网购时，同质产品必须有两家以上的比价截图，原则上同质产品以最低价采购，特殊情况需有非最低价采购说明。1.2 线下渠道：通过实体店、供应商或其他渠道采购，需进行两家以上门店比价， 线下采购时，须至少两人同行，在采购清单及比价单上均需签字确认。2. 采购流程2.1 零星采购必须遵循“先申请，后采购”的采购流程，采购物品前，必须在公司内部完成物品采购申请，经审批通过后，方可采购；特殊情况下需先采购的，必须以短信
26、、微信形式报备公司相关负责人及总经理，经审批后方可先行采购。2.2 采购物料时，需严格按照公司零星采购制度，至少有两家以上比价清单或截图，对于线下采购必须两人同行，签字确认。采购物料时，必须按公司财务报销制度开具正规发票，特殊情况下无法开具发票的，报销时必须附有情况说明，且有相关付款凭证，按公司财务要求进行报销。第七章 直接委托过程管理对于政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供应商处采购且标的物无替代性等招标工作，采用直接委托的模式。1. 直接委托资格审查对于垄断性资源必须提供独家经营或独家代理资质证明；对于政府关系资源单位， 必须附有公司内部关系对接人信息，此类证明或信息作为直接委托审批
27、流程的附 件。2. 直接委托谈判过程对于垄断性资源或政府关系资源的谈判，合作价格不得高于其与同行业的合作价格，谈判过程参照竞争性谈判过程管理。第八章 合同执行效果评估管理加强客户关系相关合同执行过程中的管理与控制，通过对合同执行情况的评估， 为合格供应商数据库的维护与更新提供依据。1. 职责划分客户关系部负责合同执行情况评估的组织工作，并协助评估部门完成整改意见的落实。1.1 工程管理部参与客户关系维护类、技术服务类合同、施工管理类相关合同执行评估。1.2 成本管理部参与客户赔偿类、技术服务类、施工管理类相关合同执行评估。1.3 信息管理组参与技术服务类相关合同执行评估。1.4 保修中心参与技
28、术服务类、施工管理类相关合同执行评估。1.5 营销管理部参与客户关系维护类相关合同执行评估。2. 评估内容与执行2.1 评估内容2.1.1 进度控制：对供应方在正常情况下是否按照合同中进度的要求按时完成标的物进行评估。2.1.2 质量控制：对供应方完成的工作成果的质量是否达到合同的要求进行评估。2.1.3 成本控制：对于合同的实际付款是否达到了付款条件，付款金额是否正确， 是否扣除了应扣款进行评估。2.1.4 配合情况：对供应方与甲方的合作情况，管理水平，技术力量进行综合评估。2.1.5 售后服务：对在保修期间出现的质量问题，供应单位有无故意推委保修责任，是否能及时修理维护进行综合评估。2.2
29、 评估执行2.2.1 合同的评估，应由合同评估执行部门组织合同执行其他评估参与部门一同进行。2.2.2 对技术服务类、施工管理类，评估部门重点检查供货商运至施工现场的材料、设备是否和样品的质量一致，材料的各种参数，施工效果是否符合合同的规定。供货时间是否及时，材料付款的时间和金额是否正确合理。2.2.3 评估完毕，参与评估的各部门填写合同执行情况评估表。并由合同评估执行部门存档保管。第九章 对于违反招投标管理制度的惩罚措施1.对于招投标过程中，投标方或供应商违反以下规定的：1.1 投标方在招标过程中存在围标串标、陪标等行为的，未中标的列入合作黑名单，已中标未执行的取消中标资格并列入合作黑名单；
30、已执行的，按合同约定进行处罚，并纳入合作黑名单。1.2 供应商在合作过程中，出现供货与合同约定资源不匹配的，出现以次充好、偷工减料的，视情况严重情况，降低评估等级。2. 对于招投标过程中，招投标人员违反以下规定的：2.1 招投标人员为节省时间或简化流程，未按集团客户关系招投标流程招标的， 给予警告，情节严重的，在公司内部给予通报批评。2.2 招投标人员在投标方资格审查过程中弄虚作假的，给予警告，情节严重的， 在公司内部给予通报批评。2.3 招投标人员对投标方存在围标串标、陪标行为知情而不作为的，在公司内部给予通报批评，情节严重的降职降薪处分。2.4 对于同一标的为了简化流程或为了让投标方中标而
31、恶意拆标的，在公司内部给予通报批评，情节严重的降职降薪处分。2.5 招投标人员向投标方透漏标底或将一家投标方标底透漏给其他投标方的，在公司内部给予通报批评，情节严重的降职降薪处分。2.6 招标人员为让投标方中标，虚报其为独家资源而采取直接委托的招标行为， 在公司内部给予通报批评，情节严重的降职降薪处分。记录表单：附件1：各招投标附件2：供应商考附件3：供应商资附件4：投标人报附件5：招标公告.形式工作分解指引.察审核表.docx格认证、评估记录. 名暨资格预审表.dodoc附件6：招标文件.附件7：合格投标附件8：招标会议附件9：招标评分 附件10：招投标真doc人报名汇总表.doc签到表.doc表.doc实承诺书.doc附件11：报价、议附件12：答疑文件附件13：评标结果附件14：中标通知附件15：合同执行价表.doc.doc报告.doc书.doc情况评估表.docx
