1、地产控股公司采购管理制度地产控股公司采购管理制度提要：直接采购：对于一些特殊情况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进行招标和询价，可经过一定的审批程序，直接确定合作单位地产控股公司采购管理制度1.目的适应公司发展战略，建立与E地产控股有限公司（以下简称”公司）组织架构相适应的供应链管理平台，规范E地产开发项目采购工作，控制采购成本，保持并持续改善产品品质。2.适用范围开发项目或专业公司地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司（E国际建设、E中广装饰、E瑞景园林），均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。成本类别本制度适用于构成开发成本的建设成本中的四类成本，包括前期费用、建
2、安工程费、基础设施费、配套设施费。3.采购分类按采购程序分招标采购：按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的采购形式。其内涵是遵守规范的招标程序，通过充分、公平的竞争，获得最优性价比的产品和服务。询价采购：作为招标采购的简化方式，程序比招标采购有较大幅度简化，只需保证一定的竞争，采用询价、比选的方式，确定合作单位。直接采购：对于一些特殊情况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进行招标和询价，可经过一定的审批程序，直接确定合作单位。按采购方式分战略采购：指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务，通过签署战略合作协议，由战略合作伙伴为所有适合的开
3、发项目提供约定的产品和服务。战略采购根据范围可分为集团战略采购和区域战略采购。候选供应商数量不足两家，或不具备可比性的，可采用谈判方式确定战略合作伙伴。战略合作伙伴应具备下列条件：a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配，双方达成品牌双赢的共识；b)双方有长期、良好的合作关系；c)能为公司提供优质的产品和服务，并提供最优惠的价格。联合采购：指跨区域（或同区域内）的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务，由集团总部或区域事业部层面负责组织，采用联合招标的形式进行的采购。联合采购根据范围可分为跨区域联合采购和区域联合采购。合约采购：指业主通过采购确定合作单位，并与合作单位直接签订单项采购合同。单
4、项采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。认价采购：指业主确定合作单位，但不与合作单位直接签订采购合同，而是以价格确认单的形式通知合同单位，由合同单位与确定的单位（或一定范围）签订采购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算依据。认价采购根据金额大小，可按招标、询价的程序进行，特殊情况下可采用直接采购的程序。4.采购管理体制采购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的管理架构进行管理。集团总部集团总部履行管理职能，其职责为：a)编制并维护集团采购管理制度、城市公司采购流程和指引；b)组织集团战略采购；c)组织跨区域联合
5、采购；d)制定城市公司采购决策程序，决策管理权限以上的城市公司采购事项，具体详见城市公司采购决策程序。e)对各事业部、城市公司、专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）的采购管理进行监督指导；f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息，整理、汇总供应商信息。集团总部设立采购委员会，采购委员会是集团总部采购工作的决策和领导机构。采购委员会组成如下：a)主任：集团总裁b)副主任：集团分管成本采购工作的副总裁c)成员：分管城市公司的执行副总裁、副总裁；主持事业部工作的副总裁。采购委员会成员决策或参与决策与主管事业部或分管城市公司相关的采购事项。产品研发部成本采购组作为采购委员会办公室，协助采
6、购委员会进行集团总部有关采购的日常管理工作。集团总部采购工作的决策形式：优先采用签报形式，根据实际情况需要，也可采用会议形式。采购委员会会议采取民主决策原则，参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可否决一次。事业部事业部作为利润中心，其职责为：a)编制并维护本事业部的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；b)组织实施本事业部范围内的采购事项；c)搭建和维护本事业部供应商资源共享平台，建立本事业部供应商数据库，并向集团总部备案。城市公司城市公司作为利润中心，其职责为：a)协助集团总部编制并维护城市公司的采购流程和指引；b)组织实施本城市公司范围内的
7、采购事项；c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台，建立本城市公司供应商数据库，并向集团总部备案。专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景园林）专业公司作为利润中心，其职责为：a)编制并维护本专业公司的采购管理制度、流程和指引，并向集团总部备案；b)组织实施本专业公司范围内的采购事项；c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台，建立本专业公司供应商数据库，并向集团总部备案。事业部、城市公司的开发项目向专业公司（国际建设、中地产控股公司采购管理制度提要：直接采购：对于一些特殊情况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进行招标和询价，可经过一定的审批程序，直接确定合作单位广装饰、瑞景园林）采
8、购，原则参照向公司外部供应商采购，但由于其特殊性，也可采用询价采购或直接采购的方式。如果采用招标采购方式，同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。5.采购工作原则招标采购限额达到如下采购金额，应采用招标采购程序：a)工程施工类（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算额在200万元人民币（含）以上；b)材料设备等货物（含办公设施）单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；或单台设备合同估算额在30万元人民币（含）以上；c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；d)设计类合同由于其特殊性，可以采用询价的方式进行采购；e)专业公司（国际建设、中广装饰、瑞景
9、园林）向外采购，不受上述采购限额的制约，由各专业公司自行确定。未达到条规定的采购金额，可采用询价采购程序。采购决策程序各事业部自行确定本事业部内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；各城市公司的采购决策程序由集团总部制定，各项采购事项均应遵循既定的决策程序；各专业公司自行确定本专业公司内部的采购决策程序，各项采购事项均应遵循既定的决策程序。采购工作应遵循公平、公正、公开和诚实信用的原则。对于招标采购，应保证充分竞争，投标入围单位原则上不少于三家。6.采购信息归档资料招标采购需归档的资料包括：采购合同（或价格确认单）、定标决策文件（签报会议纪要）、入围决策文件（签报会议纪要）、评
10、标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。询价采购、直接采购需归档的资料包括：采购合同（或价格确认单）、定标决策文件（签报会议纪要）、最终报价单等。信息收集战略采购数据库a)产品研发部负责建立集团战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则；b)各事业部负责建立区域战略采购的材料设备含量指标库、基准成本（建立时点的成本）数据库，汇编集团战略采购成本调价原则，并向集团备案；c)产品研发部负责建立集团战略采购供应商数据库；采购计划和采购完成情况报告a)采购计划：各城市公司自行编制采购计划，编制时间为，每年12月份编制下一年度的采购计
11、划，并于年底提交集团备案；每月编制下个月的采购计划，并于月底之前提交集团总部备案。采购计划的标准格式见附件1采购计划（模板）。b)采购完成情况报告：各事业部、各城市公司、各专业公司（国际建设、中广装饰）自行汇总采购完成情况，定期（每半年）向集团总部备案。采购完成情况报告的标准格式见附件2采购完成（模板）。信息规范各事业部编制、持续修订本事业部的招标文件范本，并向集团总部备案；各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时，亦可自行编制招标文件范本；各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本，并向集团总部备案；招标采购时，招标文件的编制，
12、原则上应使用上述招标文件范本。7.采购纪律参加采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律：a)坚持公开、公正、公平的原则，依据国家、地方的有关要求和程序进行采购工作；b)自觉遵守采购纪律，严守采购秘密，不得对外泄漏有关采购的情况；c)未经公司允许不得私自和投标方接触，杜绝各种不正当关系干预采购工作的正常进行；d)不得向投标方索贿受贿，不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品；e)参与采购工作的人员如需要回避的，应自觉主动提出。凡违反上述纪律，未造成经济损失的，给予批评教育或通报批评，同时按违反公司规章制度处理；对于造成经济损失，情节较为严重的，依法追偿损失，同时按严重违反公司规章制度处理；对于构成犯罪的，移交司法部门依法处理。8.监督：风险管理部负责履行公司采购活动的监督职责，监督检查采购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定，监督检查采购结果的执行情况。对采购活动进行的监督检查，可以采取抽查，阶段性稽查，列席有关重要会议，审阅有关文件等形式。任何单位和个人对采购过程中发生的违规行为，有权向公司监督部门进行举报。9.附则产品研发部是本制度的建立、维护的责任部门，并负责制度的解释；公司各事业部、各城市公司、各专业公司及其它单位应在本制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的管理体系和管理文件；本制度自下发之日起执行。
