1、第三章 饭店战略管理第一节 饭店战略管理概述第二节 饭店战略环境的分析第三节 饭店经营战略的选择第四节 饭店战略管理的过程第一节 饭店战略管理概述o一、饭店战略及战略管理（一）战略管理与企业管理形态的发展1.生产导向企业管理阶段 2.推销导向企业管理阶段3.经营型管理阶段（市场导向）4.战略型管理阶段生产导向企业管理阶段这个时期产品供不应求，市场属于卖方市场，企业通过增加产量、降低成本来获取巨额利润。这个时期先后形成了“生产观念”和“产品观念”。“生产观念”认为，企业应该以生产为中心，生产什么卖什么，生产多少卖多少，只求产量高，根本无须考虑产品的花色、式样、品种及其他质量因素。当生产逐步发展，
2、产品日渐丰富，消费者在相同价格下选择质量好的商品，迫使企业提高产品质量。推销导向企业管理阶段商品供过于求，企业之间竞争日趋激烈。20世纪30年代起，随着生产力的发展，进人了销售导向时期，企业形成了“推销观念”。“推销观念”认为，只有大力开展宣传推销活动，才能把产品销售出去，实现企业的赢利目标。这时期企业是“我卖什么，顾客就买什么”，不管消费者需要，不择手段地把自己的产品推销给顾客。这种观念与前两种并无本质区别，只是强调了推销。经营型管理阶段（市场导向）o 企业认识到其一切生产活动必须以满足市场需求为导向。o 20世纪50年代以后，由于科技进步推动了生产力的飞速发展，产品普遍供过于求，市场由卖方
3、市场完全过渡到买方市场，观念也由推销导向进入了市场导向时期。企业形成了“市场营销观”和“以顾客为中心”的观念，以满足顾客需求和欲望为出发点，通过开展整体营销活动，在满足顾客需求的过程中获利。战略型管理阶段o 20世纪70年代后期，由于在企业大搞市场营销的同时，出现了浪费资源、污染环境，甚至消费者的健康和长远利益受到损害的情况，市场营销观念受到了挑战，“社会市场营销观念”逐步形成。o 这种观念认为，企业为顾客提供产品和服务，不仅要以顾客为中心，以满足顾客的需求和欲望为出发点，而且要兼顾顾客、社会和企业自身三方面利益，在满足顾客需求、增加社会福利中获利。这就要求企业承担社会责任，协调企业与社会的关
4、系，求得企业的健康发展。（二）饭店战略的内涵o 1、饭店战略的含义o 饭店战略指的是饭店为了在市场竞争中保持或提高其竞争力，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，所确立的经营目标及各种经营策略的组合。（二）饭店战略的内涵o 2、饭店战略的特征 p214o 全局性o 长远性o 纲领性o 稳定性二、饭店战略的层次1、公司战略:企业的整体战略总纲。2、事业部战略：研究产品和服务在市场上的竞争问题。o 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。3、职能部
5、战略：包括营销、人事、财务、生产、研究与开发、公关战略。o 公司战略实例公司战略实例麦当劳公司麦当劳公司 麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达400亿美元。30000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的6000家所有者/经营者进行许可经营。在过去的二十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有时是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高质的产品、在全球范围
6、内有效推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司有八个核心的要素：o 1、成长战略n 每年增加2500家麦当劳店（8%的增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。n 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。o 2、特许经营战略n 只有这种企业才是麦当劳特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者。o 3、饭店地点的选择和建筑战略n 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳
7、的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决定，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。n 在饭店建筑时，使用节约成本标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。n 确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可能的话麦当劳提供特殊服务，成为儿童的乐园。o 4、产品线战
8、略n 有限的菜单服务项目n 提高产品的口味n 扩大产品的种类，进入快餐食品，为关心健康的人们提供更多的服务项目o 5、饭店经营n 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。n 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提供更热、更美味的食品，同时速度更快、服务更准确。o 6、促销、营销和销售n 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务性和全球形象n 用罗纳尔德麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同
9、麦当劳公司之间的联系。n 在儿童中制造一种幸福和兴趣o 7、人力资源和培训n 在任何一个店提供公平、非歧视性的工资；为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间n 雇佣那些有着较好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深感染顾客；尽快的提升有前途的员工n 在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训。o 8、社会责任n 积极承担社区责任支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越n 赞助罗纳尔多麦当劳屋（1995年末，有168个麦当
10、劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）n 提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者拥有特许经营权（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）n 采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例n 把麦当劳产品的营养信息提供给顾客三、饭店战略管理过程三、饭店战略管理过程o 1.确定饭店的使命和目标o 我们要做的是什么？o 什么样的顾客？什么样的需求？o 我们应具备什么样的能力？o 酒店企业使命酒店企业存在的目的或理由，未来发展的前景描述。o 酒店企业目标使命具体化，在完成基本使命中所追求的最终结果。为酒店企业运行指明方向，为业绩评价提供标准，为
11、资源配置提供依据，提供控制依据。小资料：企业的使命和愿景o 如家快捷“大众住宿业的卓越领导者”；o 锦江之星以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念；以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神；o 7天连锁酒店集团 让客人“天天睡好觉”；o 速8酒店为每一位客人提供干净的房间和友好的服务。o 麦当劳公司 占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率。o 奥狄斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类都要高的可信度，为任何一
12、家客户提供一种将人和物上下左右短程移动的工具。o 微软公司 这样一战略左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件做一种强大的工具。o 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。o 里兹卡尔顿饭店 在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们每个客人
13、的哪怕是没有表达的愿望和需要。o 隆约翰西尔夫斯公司 成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡。小资料：企业目标o 美国第一银行 在所有我们服务的市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一o 多米诺比萨饼 在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理o 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场分额，成为全球最具竞争力的公司。o 福特汽车公司 我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程
14、的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。o 3M（明尼苏达矿务及制造业公司）公司 每股收益平均增长10%或以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。三、饭店战略管理过程2、饭店战略环境分析（1）外部环境分析发现机会和威胁（Opportunity-threat）外部环境分析要了解饭店所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给饭店将带来更多的机会还是威胁。（2）内部条件分析识别优势和劣势(Strength-weakness)内部条件分析将视角转移到饭店内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在
15、开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？三、饭店战略管理过程o 3、制定饭店战略o 战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。o 制定战略实际上就是回答以下问题：n 究竟是建立单业务组合还是多元化业务组合？n 究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场？n 究竟是将公司的竞争优势建立与低成本至上还是建立于产品特制优越性之上,或是建立于独特的组织能力之上？n 如何对变化的顾客偏好做出反应？n 究竟覆盖多大的地理面积？n 如何对新市场和竞争环境做出反应？n 如何使公司长期增长？三、饭店战略管理过程o 4、实施饭店战略o 无论战略制定得多么有效，如果不能恰
16、当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。三、饭店战略管理过程o 5、饭店战略评估和控制战略评估就是通过评价饭店的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略控制就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行控制，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。案例分析：19951995年美国旅游权威杂志年美国旅游权威杂志旅行者旅行者将开业仅六年的香港港丽饭将开业仅六年的香
17、港港丽饭店评为全球服务最佳饭店，让不少人大吃一惊。港丽饭店成功的秘店评为全球服务最佳饭店，让不少人大吃一惊。港丽饭店成功的秘诀就在于诀就在于战略定位！战略定位！香港港丽饭店开业时，正好赶上海湾战争，战争使欧美旅客大香港港丽饭店开业时，正好赶上海湾战争，战争使欧美旅客大量减少，与此同时，美国经济陷入衰退，许多大公司减少了出差计量减少，与此同时，美国经济陷入衰退，许多大公司减少了出差计划，而其所处的港岛地区却集中了四家五星级饭店和七家四星级划，而其所处的港岛地区却集中了四家五星级饭店和七家四星级（准四星级）饭店。这对于还没有建立起客户信誉，知名度还不高（准四星级）饭店。这对于还没有建立起客户信誉，
18、知名度还不高的港丽饭店来说，处境相当困难。港丽饭店及时调整定位，提出五的港丽饭店来说，处境相当困难。港丽饭店及时调整定位，提出五星级服务，四星半级收费，吸引希望享受五星级客户和希望支付四星级服务，四星半级收费，吸引希望享受五星级客户和希望支付四星级费用的五星级客户。饭店还推出了特定时间的星级费用的五星级客户。饭店还推出了特定时间的40%40%折扣，不断登折扣，不断登出国际性广告，派出出国际性广告，派出1818个业务开发小组，拜访港岛个业务开发小组，拜访港岛18001800家大公司。家大公司。港丽饭店逐步建立了自己的声誉。海湾战争结束了，美国经济开始港丽饭店逐步建立了自己的声誉。海湾战争结束了，
19、美国经济开始恢复活力，港丽饭店的市场也打开了。随着恢复活力，港丽饭店的市场也打开了。随着9090年代初亚洲经济的繁年代初亚洲经济的繁荣，中国大陆市场的发展，香港对五星级饭店的需求增加，港丽饭荣，中国大陆市场的发展，香港对五星级饭店的需求增加，港丽饭店又及时调整策略，开始向五星级饭店回归，饭店加强了各项服务店又及时调整策略，开始向五星级饭店回归，饭店加强了各项服务设施，改善了某些产品特性，花费设施，改善了某些产品特性，花费415415万美元重新装潢大厅和宴会厅，万美元重新装潢大厅和宴会厅，重新装修行政主管层及其交谊厅等，港丽饭店以新的面貌成为更加重新装修行政主管层及其交谊厅等，港丽饭店以新的面貌
20、成为更加完美的五星级饭店。目前港丽饭店决策层又开始筹划未来，他们的完美的五星级饭店。目前港丽饭店决策层又开始筹划未来，他们的目标是目标是“六星级六星级”商务饭店。正确的战略定位，使港丽饭店的入住商务饭店。正确的战略定位，使港丽饭店的入住率超过率超过90%90%，各方面均达到了世界饭店业的顶级水平。，各方面均达到了世界饭店业的顶级水平。案例分析：分析：对于饭店业来说，市场定位就是战略定位，战对于饭店业来说，市场定位就是战略定位，战略错误将导致满盘皆输，但饭店的定位，不是一厢略错误将导致满盘皆输，但饭店的定位，不是一厢情愿的自我定位，而是顾客心中认可的定位，后者情愿的自我定位，而是顾客心中认可的定
21、位，后者决定了饭店的业绩。影响顾客定位的因素有很多，决定了饭店的业绩。影响顾客定位的因素有很多，例如，出众的产品、良好的客户服务、价格、名声例如，出众的产品、良好的客户服务、价格、名声和声誉、创新的特色、方便程度、气氛和环境等。和声誉、创新的特色、方便程度、气氛和环境等。1989年新开张的五星级港丽饭店，在面临强大的本年新开张的五星级港丽饭店，在面临强大的本地竞争对手和恶劣的国际经济环境（海湾战争和美地竞争对手和恶劣的国际经济环境（海湾战争和美国经济衰退）下，港丽饭店几次调整饭店的战略定国经济衰退）下，港丽饭店几次调整饭店的战略定位，在短短六年内，建立起国际声誉，成为世界最位，在短短六年内，建
22、立起国际声誉，成为世界最佳服务饭店之一。她成功的决定性因素是：正确的佳服务饭店之一。她成功的决定性因素是：正确的战略定位。战略定位。第二节 饭店战略环境的分析o 一、饭店外部环境分析o 二、饭店内部环境分析一、饭店外部环境分析 p215o 1、宏观环境分析PEST分析u P-political 政治环境u E-economic 经济环境u S-social 社会文化环境 u T-technological 技术环境 一、饭店外部环境分析o 2、战略群体分析o 战略群体的含义 p216o 战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。一、饭店外部环境分析o迈克尔波特
23、对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分:o产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；o细分市场的数目；o所使用的分销渠道；品牌的数量；o营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）；o纵向一体化的程度；o产品的服务质量；o技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；o研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；o成本定位（为降低成本所做的投资大小等）；o价格水平；o装备水平；o所有者结构；o与政府、金融界等外部利益相关者的关系；o组织的规模。一、饭店外部环境分析o 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制坐标图，按选定的两
24、个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到如下图所示的战略群体分析图。一、饭店外部环境分析案例：广东科龙电器股份有限公司的战略群体分析一、饭店外部环境分析o 3、关键因素分析o 4、行业环境分析波特五力模型o 同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。潜在进入者威胁，替代品威胁。4、行业环境分析波特五力模型（1）新建饭店的进入威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位？进入壁垒
25、因素：规模经济 产品差异 资本壁垒 管理经验 市场容量4、行业环境分析波特五力模型（2）供求双方的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本饭店的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响饭店与供货商的关系及其竞争优势。供方的议价能力：本饭店的所需产品占卖方总供货量的比例，各卖方之间是否有联合的危险、本饭店与买方是否具有战略合作关系等。4、行业环境分析波特五力模型买方的议价能力：如果买方是大批量和集中进行的，买方具有较强的知名度那么相应的具有较强的议价能力。4、行业环境分析波特五力模型o（3）替代品?的威胁：o 替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也
26、带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是灭顶之灾呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？4、行业环境分析波特五力模型o（4）现有饭店间的竞争：o 行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。二、饭店内部环境分析o 1、饭店资源分析o 2、饭店核心能力分析o 3、饭店经营状况分析SWOT分析分析o S-Strength 优
27、势 强项o W-Weakness 弱点 弱项o O-Opportunity 机会 机遇o T-Threat 威胁 压力SWOT矩阵分析图矩阵分析图内部优势 s内部劣势w1、-2、-3、-1、-2、-3、-外部机会 OSO战略WO战略1、-2、-依靠内部优势利用外部机会利用外部机会克服内部劣势外部威胁 TST战略WT战略1、-2、-3、-利用内部优势避免外部威胁减少内部隐患避免外部威胁 SWOT战略选择图外部机会多 O外部威胁多 T内弱 W内强 SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型二、饭店内部环境分析o 4、饭店业务组合分析 p222o 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市
28、场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。o 这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵 4、饭店业务组合分析o（1）明星型业务（stars）（高市场份额高增长）o 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其
29、迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。4、饭店业务组合分析（2）现金牛型业务（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短
30、期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。4、饭店业务组合分析o（3）问题型业务（question marks）o它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品
31、。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。4、饭店业务组合分析o（4）瘦狗型业务（dogs），也称衰退类产品。o 它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
