1、实用标准文案建筑有限公司管理手册项目管理分册项目部岗位说明书及绩效考核目 录1、封皮2、目录3、项目部组织架构图4、项目经理岗位说明书5、项目经理绩效考核表6、项目总工岗位说明书7、项目总工绩效考核表8、项目副经理（生产）岗位说明书9、项目副经理（生产）绩效考核表10、项目副总经理（商务）-（暂略）安全技术部11、资料员岗位说明书12、质量员岗位说明书13、质量员绩效考核表14、技术员岗位说明书15、技术员绩效考核表16、测量员岗位说明书17、测量员绩效考核表18、安全员岗位说明书19、安全员绩效考核表生产管理部20、综合工长岗位说明书21、综合工长绩效考核表（其他职位按后续需要逐步填充）成本
2、核算部-（暂略）综合办公室-（暂略）物资材料部22、材料采购员岗位职责23、材料采购员绩效考核表项目部组织架构图项目经理岗位说明书一、岗位标识岗位名称项目经理岗位编号所属部门公司生产副总定编人数1岗位序列管理幅度1人二、工作关系图直接上级公司生产副总外部工作关系 大型项目办（重点工程） 建设局、建筑业协会 质量、安全监督站 劳动局 劳动监察大队 设计院、业主、监理 其他建筑企业内部工作关系 公司各领导、各部门本岗位名称项目部项目经理直接管理的岗位 项目工程部所有项目岗位三、岗位使命（职责概述）落实规章制度，履行施工合同，完成项目管理目标责任书的各项指标四、工作职责关键职责职责描述工作成果、工作
3、标准 项目管理与制度建设 组织落实贯彻执行国家和工程所在地的有关法律、法规和政策，执行公司各项管理规定和制度 贯彻落实公司项目管理手册、工作流程、信息系统的推进工作，制定项目的推进和实施计划，并严格执行 分解项目管理目标责任书各项指标，制订相关措施 负责项目经营生产工作，协调相关方的关系，全面履行施工合同 组织开展本项目员工的业务和管理技能培训施工准备与策划管理 组织编制现场平面布置方案报上级领导审批，按照审批方案组织落实 按照公司生产副总交底要求，组织编制项目施工策划，严格执行审批后的施工策划，结合项目实际情况，定期进行动态调整，落实并反馈上级部门调整的施工策划 组织项目参与公司工程部、商务
4、部组织的商务策划工作，并严格执行审批后的商务策划书，结合项目实际情况，定期进行动态调整，落实并反馈上级部门调整的商务策划施工组织与进度管理 组织制订项目进度管理制度，编制项目施工进度计划和工期履约报表，编制资源需求计划 负责协调项目施工生产各种资源，提高资源使用效率，积极办理工期签证和工期方面的费用签证手续，建立工期签证和履约台帐 每周组织项目综合检查和召开生产例会，分析总结项目履约和成本状况，拟定改进措施加以完善 负责每月召开生产例会，分析总结当月生产计划完成情况，如工期节点变化较大，提出工期节点修正质量管理 组织落实质量管理体系和规章制度，组织编制项目质量管理策划、质量创优策划及质量保证措
5、施和项目质量工作计划 组织落实公司审批的项目质量管理策划、质量创优策划、质量保证措施、质量工作计划及过程质量管理台帐，做好质量管理工作日记，落实三检制度和报审制度，完善质量管理资料收集和整理 每周组织质量检查，定期召开项目质量分析改进会 及时上报质量事故，协助上级进行损失评估和质量处罚材料管理 按施工总进度计划平衡后组织编制并向物资材料部门上报材料需用及采购计划 组织制定现场材料使用办法（采购、验收、入库、发放、现场管理）及重要物资的贮存保管计划，并组织实施 每月组织对项目材料进行成本分析，拟定改进措施并严格执行 监督材料耗用管理在可控范围内 按照公司要求对废旧物质进行处理计量、测量管理 组织
6、编制项目测量设备配置计划 组织对C类测量设备进场进行验收，建立测量设备台账，做好测量设备的维修、保养工作 督促按照公司要求将检定周期到期的测量设备送有资质的单位检定 组织编制项目测量方案，组织项目相关人员对审核批准的测量方案进行交底 监督按照方案设定稳固的主要轴线控制网点和水平基准点，并引测工程主要轴线和水平标高线 监督做好过程细部线的符合和移交工作，对存在有偏位现象的部位拟定纠偏措施试验管理 组织制订项目试验和检验计划 监督按照设计及规范要求对送检样品进行试验检验 监督确定现场施工配合比，并监督实施 保证现场试验工作有序，各种试验资料、试验管理台账全面劳务管理 按照公司相关规定，组织制订项目
7、劳务管理办法，并组织实施 参与公司对项目的劳务队伍的招投标工作，参与劳务合同评审、洽谈、签订。及时组织对劳务合同进行交底 负责对劳务分包队伍资质进行资质验审 负责劳务合同的履约管理，建立履约管理考核台帐 组织每半年一次的劳务分包信用等级评价 组织开展农民工实名制管理、对农民工工资支付进行监督 协助公司处理劳务纠纷钢筋管理 在满足规范要求的前提下优化钢筋翻样料单，提出月度钢筋需用计划 组织项目相关人员和劳务作业人员对审核后的钢筋翻样料单进行交底 定期组织抽查钢筋下料和现场绑扎工作 组织分层分段对钢筋翻样与实际用量进行对比，分析盈亏原因加以改进机械管理 组织编制机械设备需用计划、维修保养计划 组织
8、对机械设备的进场查验、安装验收、维修保养和性能鉴定工作；督促设备出租单位进行维修、保养和检查工作 督促建立机械设备台帐 组织对机电方面的安全检查，并对不安全隐患进行整改 督促对机电作业人员进行安全教育和安全技术交底 督促编制机电培训计划并负责对机电作业人员的培训工作 督促机械设备的租赁结算和成本核算工作 督促收集、归档各种设备资料和临时用电记录技术管理 贯彻执行上级技术管理规定，完成上级下达的各项技术指标，制定项目各项技术工作计划 组织施工组织设计及各专项技术方案的编制和交底工作 督促各分部分项方案的编制和交底工作 督促审核项目分包商的施工方案，督促其配合总体方案的实施 组织项目的图纸会审、设
9、计交底、技术交底、设计变更、技术核定等工作 督促项目三级网络计划的管理，做好调整、工期签证、计划分析总结等工作 监督对检验、检查发现的不合格品进行隔离、标识，组织不合格品评审，编制处理方案 组织主持关键工序的检验、验收工作，参与隐蔽验收、质量评定和“三检”工作 参与项目科技推广和科技创效工作，编写科技创效核算资料，参与项目组织评审 参与项目工法、专利、五小成果、科技论文等成果的管理工作 参与处理施工中的技术问题，参加质量安全事故的处理和一般事故技术处理方案的编制 审核对内、对外往来函件，项目生产、技术会议的事务工作 审核分部分项工程总结、“四新”施工技术小结，工程施工技术总结等 牵头组织相关人
10、员进行工程预验收管理 组织工程技术资料、竣工资料的管理安全管理 落实国家、企业安全生产管理规章制度，牵头制订项目岗位安全生产管理职责、安全监督计划和实施细则 组织安全生产周检，督促日常监督检查、专项检查，下发整改通知书、定时间、定人员、定措施进行整改，复查。迎接上级部门及地方行政单位的安全监督检查 参与施工方案安全措施的审核 参与开展工人入场安全教育 审核分包单位相关证件、特种作业人员证件对危险性较大分部分项 参与安全事故调查 参与危险性较大分部分项工程监控工作 严格执行公司CI图册要求其他工作 负责落实上级部门对工程投诉的指令，并做好善后工作 督促并审核上报工期、材料、质量、安全、计量、节能
11、减排、计划和统计报表 积极协调解决项目存在的各类问题 提前一个月提出分供方招标申请 落实上级指导、监督和考核，及时报告有关情况，对上级部门下发的整改按期落实并予以回复 完成公司领导和部门交办的其他工作五、岗位权限业务权限 对选用项目管理模式有建议权 对项目资金计划、分包结算有建议权、审核权 对项目人、材、机等资源选择有建议权，现场管理有调配权 对项目内外报告有审批权 对项目劳务纠纷处理有建议权 对项目解体、停工处置有建议权 对违反制度的项目员工按规定要求处罚有决策权人事权限 对项目员工聘任有建议权 对项目员工奖金有建议权财务权限 对项目的费用支出有监督权、审核权六、任职资格教育背景 大专及以上
12、学历，工民建、土建、项目管理或相关工程管理专业年龄要求 27岁以上，55岁以下工作经验 5年以上本企业项目管理经验，或7年以上大中型企业、集团公司项目管理工作经验培训经历 项目管理、工程造价、建造合同知识、安全知识考核等方面的培训 公司相关规定、流程管理、信息系统培训专业知识及技能 掌握项目管理工作 精通项目运行过程 通晓相关法律、法规、规范及企业CI知识 具备较强的组织协调、沟通、谈判能力、领导能力专业资格/职称 国家一级建造师和中级及以上专业技术职称其它 无项目经理绩效考核一、 考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有
13、：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、 考核量表1、基本绩效考核指标（权重30%，总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动记律管理制度。每违反一次，扣0.5分。2
14、业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管
15、理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。6工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。22、关键绩效考核指标（权重70%，总分70分）考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处
16、扣3分。安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保底。质量得分当月质量合格率标准分。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月无质量事故，加5分。12文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。8工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完
17、成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。12材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12成本控制项目部未执行成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报公司，每次扣3分。项目部材
18、料消耗报表未按时上报公司，每次扣3份。成本控制得分(完成产值-成本支出)/完成产值标准分。12资金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收酌情扣减。2项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4遵守纪律2业务素养4工作协调6绩效考核4执行制度6工作配合4安全生产12质量控制12文明施工8工程进度12材料使用12成本控制12资金回收2合计100考核人签字：被考核人签字：项目总工岗位说明书一、岗位标识岗位名称项目总工岗位编号所属部门项目经理定编人数1岗位序列管理幅度5人二、工作关系图直接上级项目经理外部工作关系
19、大型项目办（重点工程） 建筑业协会 质量、安全监督站 劳动局 劳动监察大队 设计院、业主、监理 其他建筑企业内部工作关系 公司各领导、各部门本岗位名称项目现场总工兼：安全技术部长直接管理的岗位 安全技术部三、岗位使命（职责概述）执行相关安全技术标准、规范、规程，落实项目安全技术质量管理制度，指导和监督项目技术安全事务，保障项目安全施工、优质竣工。四、工作职责关键职责职责描述工作成果、工作标准主要工作职责 全面负责本项目部工程施工现场的安全、质量和技术管理工作，具体处理与施工安全技术有关的问题。 负责与设计院的具体技术沟通工作； 负责施工现场的管理工作，处理施工现场技术方面的问题； 负责现场安全
20、、技术、质量施工问题的处理组织工作 负责审查施工单位上报的施工方案，并签发意见，重大问题请示公司工程部后答复。 负责组织本项目部图纸会审、技术做法，监督办理好有关签证手续。 负责监督施工单位按照设计文件和施工规范、操作规程组织施工。 负责工程建设过程中与建设行政主管部门及各施工单位之间的技术协调。 负责监督检查工程项目的测量放线、试验及检验工作； 严格监督进场材料和半成品质量，按照计划进度协助材料物资部确保材料供应；做好材料样品管理工作。 负责督促工程质量复查（承包方自查后），组织隐蔽工程的验收，按规定办理签证手续，落实保证工程质量的一系列措施和规定； 按时记录建设日志；收集、保存有效的工程量
21、增减数据，为竣工后的工程结算准备材料； 负责对施工单位、监理单位的技术管理工作； 负责组织单体工程验收、小区综合验收及备案工作； 负责项目施工过程中的全部工程资料的管理并按工程部要求及时整理、归档； 负责审查施工单位上报的施工组织设计、施工方案、冬雨季施工方案并签发意见报公司审批。 负责本项目部相应质量管理体系的管理运行与控制工作。 负责对本项目部人员的培训、监督考核管理工作； 做好领导安排的其它临时性工作。间接岗位职责 协助项目经理做好协调管理组织工作； 协助做好规划验线工作； 协助公司做好工程量现场测量及竣工结算工作； 协助对竣工工程做好竣工图绘制工作； 协助施工单位排除技术难题，提高施工
22、质量； 协助水暖、电气完成各项配套工程的技术管理工作； 参与施工单位的考察、选择、确定工作，参与施工合同的签订。 参与规划验线工作，并对施工单位进行高程、坐标的交底工作。 参与材料的招标工作； 配合公司做好“客户满意工程建设”的实施；五、岗位权限业务权限 本部门工作计划的建议权； 项目设计方案的建议权； 对施工单位管理、监督权； 对进场材料的验收、审核权。人事权限 对本项目员工的录用、辞退、奖罚有建议权； 对项目员工奖金有建议权。财务权限 无六、任职资格教育背景 大专及以上学历，工民建、土木工程专业年龄要求 27岁以上，55岁以下工作经验 五年以上建筑行业工作经验，其中从事现场施工、安全技术管
23、理工作三年以上，社会经历及处事经验丰富培训经历 工民建开发基本流程及施工规范，熟悉相关法律法规知识，建造合同知识、安全知识考核等方面的培训 公司相关规定、流程管理、信息系统培训专业知识及技能 掌握工程项目安全技术督导管理工作 精通项目安全技术管控过程 通晓工程相关标准、法规、规范及法律知识 具备较强的组织协调、沟通、谈判能力、领导能力专业资格/职称 建筑工程类工程师以上职称、二级以上建造师其它 无项目总工绩效考核一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料
24、使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、 考核量表1、基本绩效考核指标（权重20%总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动记律管理制度。每违反一次，扣0.5分。2业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业
25、。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，
26、每次扣0.5分，下不保底。2工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。22、关键绩效考核指标（权重80%总分80分）考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15质量控制质量得分当月质量合格率标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，
27、逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加15分。20文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进
28、度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分(完成产值-成本支出)/完成产值标准分。分包工程结算意见签署不准确、不及时，每次扣2分。方案制定未考虑成本支出造成损失，每次扣2分。10技术管理未执行项目部技术管理制度或未完善项目部技术管理制度，每项扣4分，下不
29、保底。对设计变更未在12内签署意见，每次扣2分，下不保底。未对作业交底书、施工方案、质量处理报告认真签署意见或不及时签署意见，每次扣3分，下不保底。工程验收准备工作不充分、资料整编不完整，每次扣3分。由于图纸问题解决不力、交底不清、资料管理混乱造成损失，每次扣2分。技术管理工作当月无过失，酌情加13分。10项目总工绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4遵守纪律2业务素养4工作协调4绩效考核2执行制度2工作配合2安全生产15质量控制20文明施工5工程进度10材料使用10成本控制10技术管理10合计100考核人签字：被考核人签字：项
30、目副经理（生产）岗位说明书一、岗位标识岗位名称副经理（生产）岗位编号所属部门项目经理部定编人数1岗位序列管理管理幅度4人二、工作关系图直接上级项目经理内部工作关系 分公司各领导、各部门 项目各部门外部工作关系 现场监理单位 项目业主 各级地方安全监督站等行政部门本岗位名称生产经理直接管理的岗位 质量总监 安全总监 综合工长 机械管理组长三、岗位使命（职责概述）组织和安排整个项目的生产实施，合理的调配工、料、机，调动项目员工的积极性，完成项目的既定目标。四、工作职责关键职责职责描述工作成果、工作标准制度管理 主持项目的生产安排工作 主持项目机械管理工作 主持材料管理工作 主持各专业班组的生产管理
31、 检查生产计划执行情况 检查所属部门的工作成果 每周制定周生产计划并下发任务 每周召开一次周生产例会 每天早上8：30在工地开现场会现场协调与进度管理 负责协调项目施工生产各种资源 根据现场需要，及时平衡、调配施工班组劳动力 办理工期签证手续、并建立工期签证台帐 严格执行审批的施工策划，结合现场情况，组织施工策划变更部位的调整 每周组织召开生产例会和协调会，分析每周生产管理情况，重点分析进度落实情况，对进度滞后采取纠正措施 不影响项目生产，非项目原因劳务索赔窝工费为0，月度进度偏差不得超出-5% 按合同约定条款及时办理工期签证并建立台账 每月20日对施工策划变更部分进行调整并上报 每周不少于一
32、次周例会，并行文质量安全管理 是项目质量、安全生产的直接责任人，围绕“安全生产、质量第一”加强管理，坚守施工现场 及时解决施工生产中的各种质量安全技术问题 每周组织一次现场质量、安全、文明施工检查，及时清除质量安全隐患、杜绝质量安全事故，定期召开质量、安全专题会 上级检查整改项督促整改 每周现场旁站不少于五天、以无相关方投诉为准 快速反应、无相关方投诉 每周不少于一次并有书面记录， 每月不少于一次质量、安全专题会议 整改率100%分供方管理与人才培养 领导项目劳务管理工作，落实劳务实名制度管理 督办劳务、专业分包结算，并按期上报 组织施工方案、标准、规范以及上级文件学习研讨 坚持原则，搞好项目
33、成员之间的协调、团结、服务 培养指导下属进步成长 实名制管理得分率80%以上 分供方结算及时办理，不开人情工，并督促在每月20日前上报 每两周至少组织一次项目的学习并有记录成本管理 按时签发经济活动分析形象进度确认单 组织工长计算分项工程工程量并与实际对比 积极参与开展双增双节和技术革新 每月20日前确定经济活动分析节点 分项工程量施工前完成，施工后三天内分层对比分析，拟定改进措施落实责任人 项目生产成本的投入在测算范围内其他 完成上级领导交办的其他工作 满意度100%五、岗位权限业务权限 对生产系统员工和生产安排有决定权 对生产系统工料机的安排有决定权 对生产系统员工工资、福利、奖金分配有建
34、议权 对生产系统员工考核管理及申诉处理有审核权 对生产系统员工培训方式、内容等有建议权 对生产系统人员招聘人员的录用有建议权人事权限 对生产系统员工聘任有建议权 对生产系统员工工作安排有决定权 对生产系统员工奖金分配有建议定权财务权限 对生产系统内的合理支出有审批权六、任职资格教育背景 大专及以上学历，工程管理、市政道路工程等相关专业毕业年龄要求 25岁以上工作经验 1个大型以上或2个中小型项目施工管理工作经验培训经历 项目管理、安全知识考核等方面的培训 公司相关规定、流程管理、信息系统培训专业知识及技能 具备路桥工程专业技能和管理能力 熟悉国家相关法律法规 具有一定的战略思维和领导意识 具有
35、较强的人际交往能力、沟通能力、协调能力专业资格/职称 初级及以上专业技术职称其它 无项目副经理（生产）绩效考核一、考核方法项目生产经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项生产副经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产调度；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。三、 考核量表1、本绩效考核指标（权重20%总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度
36、主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动记律管理制度。每违反一次，扣0.5分。2业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调项目部内部事务，确保主管各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不
37、保底。2绩效考核负责执行主管部门绩效考核制度，按时完成部门的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2执行制度执行公司管理制度，制定、完善主管部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。22、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度或未制定生产管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故
38、扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全防护措施不得力、安全用品使用不恰当，每处扣2分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采取有效整改措施扣5分。安全教育不及时、安全交底针对性不强、安全检查不到位、安全活动无记录，每次扣3分。当月安全无事故，加15分。15质量控制质量得分当月质量合格率标准分。项目部未执行质量、技术管理制度，每项扣3分，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底质量保证措施不得力、质量交底不明确，每次扣3分。项目部“三检制”执行不力，技术复核、隐蔽验收不及时，每次扣2分，下不保底。未执行“样板墙”制度，每项扣2分，下不保底
39、。当月无质量事故，加14分。10文明施工未编制创建文明工地计划，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。未按施工组织设计布置现场，每次扣2分。10工程进度未制定项目部阶段、月进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。进度计划制定不合理，每次扣3分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。15材料使用项目部未执行材料管理制度，每项扣2分。未执行处理管理制度或未执行限额领料制度，每项扣5分。材料计划、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度
40、执行不彻底，每次扣2分。材料使用现场浪费严重、工完场清较差，每次扣2分，下不保底。 10成本控制项目部未执行成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分(完成产值-成本支出)/完成产值标准分。分包工程结算意见签署不准确、结算安排不及时，每次扣2分。施工工程成本支出超标，每次扣4分。10生产调度主管工作安排失误、问题协调解决不及时，每次扣5分。未组织生产例会、生产协调、调度不及时，每次扣3分。未对周、日工作计划评价或评价不准确，每次扣2分。未合理安排机械设备、周转材料等材料按期进场，每延误一天，扣2分，下不保底。10项目副经理（生产）绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4遵守纪律2业务素养4工作协调4绩效考核2执行制度2工作配合2安全生产15质量控制10文明施工10工程进度15材料使用10成本控制10生产调度10合计100考核人签字：被考核人签字：
