1、LOGO1 小组成员：焦磊 朱小丽PPT制作+演讲汤屿 龚雪丽 肖贞周 吴小奇搜集资料贾彩虹 杜雪珂整理+排版资料 薪酬设计 LOGO2 第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬设计的理论与原则第四章 员工的福利制度第三章 薪酬设计的步骤LOGO3 第一章 薪酬的基本概述 什么是薪酬？为什么要进行薪酬设计？什么时候进行薪酬设计？薪酬的四种形式LOGO4 薪酬指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币 收入，以 及各种具体的服务和福利之和什么是薪酬？第一章 薪酬的基本概述薪酬可分为直接薪酬和间接薪酬直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬间接薪酬即福利和服务等LOGO5 第一章 薪酬的基本概述薪酬形式主要有四种
2、：1基本薪资 2绩效工资 3激励工资 4福利和服务构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响人们的行为。包括：赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和薪酬相提并论。薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO6 薪酬 货币形式非货币形式 直接薪酬 间接薪酬特殊津贴其他工资绩效工资基本工资员工福利社会保险其他补贴 表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO7
3、 为什么进行薪酬设计？若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进；虽有百万，何益之有。吴用吴子兵法案例：新利公司VS 信雅达公司第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO8 1992年，香港新利贸易公司老总熊融礼和另一港商李其玲女士各出资5万美元，在杭州注册成立新利电子公司，聘请郭华强担任总裁。1993年，新利电子公司在全国率先推出自助刷卡委托系统，当年即获利600万元。1995年初，杭州新利电子公司管理层的核心成员要求持有公司股票，以体现管理和技术的价值，但遭到出资人的拒绝，坚持维持现有股权结构不变。此后，8位核心管理人
4、员和技术人员集体辞职，另组建杭州恒生电子公司，从事与新利公司相同的业务，成为该公司一个有力的竞争对手。1996年，新利公司总裁郭华强辞职，组建信雅达公司，新利的一批骨干人员又跳槽到信雅达公司，使公司业务受到很大的影响。信雅达公司吸取了新利公司的教训，2002年9月实施了“阳光圣殿”计划，通过低价转让的方式让公司的核心成员直接或间接地持有公司的股份。目前，公司发起法人股4046万股，占总股本69.21%，在69.21%的股权分配中，以实际持有股份的比例计算，创始人郭华强占35.8%，其余的33.41%的股权则由公司14个核心团队成员持有。上市首日，公司核心团队的的身价就突破了10亿大关，其中，身
5、价最高的郭华强个人资产达5.3亿，而身价最低的资产也在千万元以上。郭华强认为公司自成立到上市，资产暴涨了27倍，仅依靠财务资本本身，企业不可能实现如此快速，巨大的增长，核心管理和技术人员的人力资本在企业收益增长过程中发挥了主要作用。因此，应该给予他们应有的资本回报。资料来源于信雅达阳光圣殿计划：5亿豪送14人第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO9 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣
6、的社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，右边几个时机可以参考：薪酬矛盾突出时公司组建、合并企业扩大规模财年末或财年初什么时候进行薪酬设计？第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO10 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，
7、新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。财年末或财年初第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO11 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。企业扩大规模第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO12 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非
8、常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用。这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。公司组建、合并第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO13 薪酬矛盾突出时当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴
9、发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。第一章 薪酬的基本概述第一章 薪酬的基本概述薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO14 第二章 薪酬设计的理论 依据和原则薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO15 第二章 薪酬设计的理论 依据和原则 亚当斯“公平理论”马斯洛的需求层次理论 斯金纳的强化理论 罗森的锦标赛理论理论依据 薪酬要考虑公平性 薪酬要考虑员工的需求 薪酬要考虑结构和差距 薪酬要
10、考虑层次与差距薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO16 第二章 薪酬设计的理论 依据和原则“3E”原则/公平原则 激励原则 控制性/经济性原则 合法原则原则薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO17“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一
11、个心理原则，也是一个感受原则。第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO18“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则第二章 薪酬的理论依据与原则薪
12、酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO19 3E原则内部公平外部公平个体公平Internal equity（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。Individual Equity（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。External equity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO20 综合来讲
13、：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。第一章
14、薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO21 激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业
15、的激励问题。第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则薪酬设计培训课件(PPT74页)薪酬设计培训课件(PPT74页)LOGO22 控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置
16、过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则LOGO23 合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。第一章 薪酬的基本概述第二章 薪酬的理论依据与原则LOGO24 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 岗位价值评估 步骤二 市场薪酬调查 步骤三 确定薪酬水平 步骤四 薪酬结构设计LOGO
17、25 RB公司案例分析 RB 公司是深圳一家建筑材料供应商，公司发展迅速，经过四年的努力，有一个小企业成长成为年销售额达5亿元的企业。经过几年的发展，管理逐渐向规范化，精细化方向发展。为了让员工在公司合理流动，公司决定对一些岗位进行内部招聘，其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员。很多部门的人都来应聘。经过若干轮的竞争，一名采购部的计划员脱颖而出，最终获得了胜利，但是麻烦也随之而来，采购部的经理找到公司的人力资源经理诉苦。采购经理说：“我们部门培养一个人很不容易，因为公司使用的原材料很多，熟悉每种原材料需要很长的时间；而且有些材料是混合材料，为了技术保密，是在外协厂家完成的，要熟悉整个过程，需
18、要花很多时间，所以我不希望她去销售部。但是销售部的工资比我们这里的高，我又不能挡别人的路，这可难办了！”销售经理听说后也去找人力资源部的经理：“听说有人认为我们部门不重要，工作是不能光拿环境来说的，我们是不用出去跑，但是你知道的，我们部门负责客户的联络和客户的信用管理，如果不重视，公司的销售就会受到很大的影响，所以我们责任也不轻。我们部门的工资水平高是应该的，因为需要一流的人来这个部门工作。”人力资源部经理为了这件事情非常烦恼，因为这个问题已经不是一个简单的内部人才的流动问题，而是公司的政策导向，薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来讨论解决这个问题，但是在会上，大家公说公有理，婆说
19、婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。LOGO26 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。岗位价值评估岗位价值评估的内涵与原则：岗位价值评估的内涵与原则：第一章 薪酬的基本概述第三章 薪酬设计的
20、步骤步骤一LOGO27【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO28 岗位价值评估的功能：岗位价值评估的功能：1 1、建立薪酬标准。、建立薪酬标准。使组织与同地区、同行业保持同等水平，并使组织具有使组织与同地区、同行业保持同等水平，并使组织具有预期的相对性，从而预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。符合所在地区的平均水平。图图667 7。
21、2 2、确认岗位之间的薪确认岗位之间的薪酬差距及相对价值酬差距及相对价值。图图6868。3、使新增岗位与原有岗位保持适当的薪酬相对性。、使新增岗位与原有岗位保持适当的薪酬相对性。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO29 市场薪酬趋势组织薪酬趋势 0 100 200 300 400 500 600 700 800 0 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位评价分数点工资图图6-76-7组织的薪酬水平与市场薪酬水平对比组织的薪酬水平与市场薪酬水平对比第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO30 起薪点顶薪点 0 l 2 3 4
22、5 0 l 2 3 4 5 薪酬等级薪酬等级图6-8 不同岗位的起薪点与顶薪点对比图第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO31 成立成立评估评估小组小组选择选择确定确定岗位岗位确定确定评估评估方法方法实施实施岗位岗位评估评估反馈反馈与与调试调试实施实施运行运行第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO32 岗位评价的方法：n等级评定法n套级法n因素比较法第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤n点数法LOGO33 等级评定法（1）简单排序法(2)(2)定限（交错、交替）排序法。定限（交错、交替）排序法。(3)成对排序法。第一章 薪酬的基本概述步骤一
23、第三章 薪酬设计的步骤（1）简单排序法(2)(2)定限（交错、交替）排序法。定限（交错、交替）排序法。LOGO34 等级评定法（1）简单定级法顺序顺序职位等级职位等级 职位名称职位名称1最最 高高 总裁总裁2较较 高高首席建筑师首席建筑师3一一 般般设计师设计师4较较 低低高级技师高级技师5最最 低低技师技师第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO35 等级评定法（2）定限（交错）定级法.顺 序 职位等级 职位名称1 最高 市场部部长 2 高人力资源部部长 3 较高财务审计主管 3 较低 安全生产主管 2 低 行政采购主管 1 最低办公室行政秘书工作程序：将相对价值中最高与最
24、低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO36 等级评定法（3）配对比较定级法行政秘书文员计算机操作员计算机系统分析员程序设计员总数行政秘书3文员0计算机操作员1计算机分析员4程序设计员2直排横排第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO37 等级评定法（1）简单排序法(2)(2)定限（交错、交替）排序法。定限（交错、交替）排序法。(3)成对排序法。【特点】非量化，【特点】非量化，工作岗位不多的小型组织，运用工作岗位不多的小型组织，运用 这种方法比较
25、有效。这种方法比较有效。【优点】【优点】简单，成本低。简单，成本低。【不足】评价【不足】评价不精确，推广价值不高。不精确，推广价值不高。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO38 套级法（岗位分类法）岗位分类法岗位分类法是按一个假设的量表，把岗位划分为几是按一个假设的量表，把岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位价值与分根据岗位价值与分类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。【特征】【特征】强调岗位类别差异，适合运用于公共部强调岗位类别差异，适合运用于公共部门的管理人员、专业技术人员。门的管理人员
26、、专业技术人员。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO39 套级法（岗位分类法）岗位分类法的步骤：(1)(1)确定岗位类别的数目。确定岗位类别的数目。（管理类、专业技术类、工勤技术类）（管理类、专业技术类、工勤技术类）(2)(2)对各岗位类别的各个级别进行明确定义。对各岗位类别的各个级别进行明确定义。（一级：部级正职；国家部委主任、省长、直辖（一级：部级正职；国家部委主任、省长、直辖市市长、自治区区长市市长、自治区区长.）。）。(3)(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别和合适的级别上。它们定位在合
27、适的岗位类别和合适的级别上。(4)(4)以岗位评价的结果作为设定薪酬等级的基础。以岗位评价的结果作为设定薪酬等级的基础。中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO40 套级法（岗位分类法）岗位分类法岗位分类法是按一个假设的量表，把岗位划分为几是按一个假设的量表，把岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位价值与分根据岗位价值与分类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。类描述的关系，把相应岗位划入特定类别。【特征】【特征】强调岗位类别差异，适合运用于公共部强调岗位类别差异，适合运用于公共部门的管理人员、专业技
28、术人员。门的管理人员、专业技术人员。【优点】【优点】简单明了，容易被员工理解接受。有很高简单明了，容易被员工理解接受。有很高的灵活性，的灵活性，【不足】【不足】等级说明过于一般化，容易引起被评价者等级说明过于一般化，容易引起被评价者与评价者的争论。分类体系可能出现牵强。与评价者的争论。分类体系可能出现牵强。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO41 因素比较法（三）因素比较法（三）因素比较法内涵内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列
29、值，最终确定岗位序列。个加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO42 因素比较法技能智力体力责任工作环境技术工11212机床操作工23121文员3233382按报酬因素排列标准职务职务付酬因素说明：数字代表要求程度，1代表最高，3代表最低技能智力体力责任工作环境总月薪技术工1200（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2400机床操作工450（2）150（3）300（1）150（2）150（1）12
30、00文员375（3）225（2）120（3）120（3）60（3）900职务付酬因素83 按付酬因素分配薪金第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO43 因素比较法（三）因素比较法（三）因素比较法内涵内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。个加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计
31、相应的报酬。步骤一第三章 薪酬设计的步骤【优点】【优点】多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，可量化比较精确。可量化比较精确。【不足】【不足】评价过程非常复杂，受劳动力市场评价过程非常复杂，受劳动力市场变化的影响明显，不易推广。变化的影响明显，不易推广。LOGO44 点数法（三）点数法（三）点数法 内涵内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。一个加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】
32、从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO45 点数法具体的操作步骤：具体的操作步骤：（1 1）确定要评价的岗位系列。）确定要评价的岗位系列。（管理系列，技术系列，销售系列）（管理系列，技术系列，销售系列）(2)(2)搜集岗位信息。搜集岗位信息。岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。(3)(3)选择、选择、界定薪酬要素界定薪酬要素 （如技能，智力，体力，责任等）（如技能，智力，体力，责任等）(5)(5)确定
33、要素等级。确定要素等级。要素等级数限制在可以清楚区分岗位的水平上。要素等级数限制在可以清楚区分岗位的水平上。(6)(6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO46 点数法具体的操作步骤：具体的操作步骤：等差法（选用四项因素，五个等级和500点计算）等级因素权重%一二三四五技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数1002003
34、00400500(7)(7)确定各要素及各要素等级的点数。（等差法与倍差法）确定各要素及各要素等级的点数。（等差法与倍差法）步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO47 点数法具体的操作步骤：具体的操作步骤：(8)(8)确定工资等级与薪金换算表。确定工资等级与薪金换算表。工资等级点数范围月薪（元）11011507208202151200800900320125088098042513009601060530135010401140635140011201220740145012001300845150012801380第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO48 点数法（三）点数
35、法（三）点数法 内涵内涵:通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。一个加权的序列值，最终确定岗位序列。【特征】【特征】从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因从综合的角度比较，选择多种报酬因素，按因素排序比较，并设计相应的报酬。素排序比较，并设计相应的报酬。【优点】【优点】多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，多角度综合考虑岗位的重要程度和薪酬要素，可量化比较精确。可量化比较精确。【不足】【不足】评价过程非常复杂，受劳动力市场评价过程非常
36、复杂，受劳动力市场变化的影响明显，不易推广。变化的影响明显，不易推广。第一章 薪酬的基本概述步骤一第三章 薪酬设计的步骤LOGO49 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等）的薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据，从而确保企业薪酬水平的外部竞争力。A 薪酬调查相关范围（公司）a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那
37、里获得我们所需要的人？”步骤二第三章 薪酬设计的步骤LOGO50 B 薪酬调查的渠道企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。委托专业机构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。从公开的信息中了解公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。第一章 薪酬的基本概述步骤二第三章 薪酬设计的步骤LOGO51 影响薪酬设计的因素：影响薪酬的主要因素影响组织整体薪酬水平的因素影响个人薪酬水平的因素工作绩效职务（或岗 位）综合素质与技能工作条件年龄与工龄生活费用与物价水平地区和行业工资水平组织工资支付能力劳动力市场供求状况产品或服务需求弹性
38、工会的力量组织的薪 酬策略LOGO52 该步骤就是根据以上两个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。案例：胡雪岩以财揽才办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激发的生产
39、积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。第一章 薪酬的基本概述步骤三第三章 薪酬设计的步骤LOGO53 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。李嘉诚第一章 薪酬的基本概述步骤三第三章 薪酬设计的步骤LOGO54 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定
40、不能留住人才！忠告任正非第一章 薪酬的基本概述步骤三第三章 薪酬设计的步骤LOGO55 元芳，你怎么看？有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。微博观点第一章 薪酬的基本概述步骤三第三章 薪酬
41、设计的步骤LOGO56 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”1PPay for Position为岗位付薪，即岗位工资。2PPay for Person为技能、能力付薪，即能力工资。3PPay for Price为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。4PPay for Performance为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工
42、资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO57 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。薪酬策略薪酬结构策略绩效导向性薪酬策略混合型薪酬策略岗位导向性薪酬策略能力导向型薪酬策略第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO58 A 绩效导向性薪酬结构 年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（产量、销售量）绩效（产量、销售量）基本工资（基本工资（20-30%20-30%）绩效工资（绩效工资（70-80%70-80%）图图6 11 以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导
43、向的薪酬结构【特点】【特点】员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效决定，薪酬随劳员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效决定，薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位或岗位)或者或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等都属于这种薪酬结构。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO59 B 岗位导向型薪酬结构 年龄与工龄年龄与工龄 技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（
44、工龄工资及其他（10-15%10-15%）职务工资（职务工资（70-80%）能力工资（能力工资（5-20%）图图612 以工作为导向的薪酬结以工作为导向的薪酬结构构【特点】【特点】根据所担任职务根据所担任职务(或岗位或岗位)的重要程度、任职要求以的重要程度、任职要求以及劳动环境等决定薪酬，并随职务及劳动环境等决定薪酬，并随职务(岗位岗位)的变化而变化。的变化而变化。岗位工资制、职务工资制，宽带薪酬等都属于这种薪酬结构。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO60 B 岗位工资制我们以“宽带薪酬（broad band salary）”的模型来进行设计。什么是“宽带薪酬”？宽带薪
45、酬是指对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬结构。宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构应运而生。“宽带薪酬”，让薪酬管理更简单第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO61 资深 高级中级初级 薪资政策线wage curve薪资数额职位等级（Grade 职等或职级）EFGABCDu A为某职位等级最大值；B为某职位等级最小值；u A-B为带宽（salary range，薪资区间）；C-D为相邻等级的重叠（over
46、lap）；u E、F、G为某职位等级的中位值；F-E、G-F 相邻职位等级的中位值级差。u 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO62 相关概念 等级最大值 指该等级员工可能获得的最高工资；等级最小值 指该等级员工可能获得的最低工资；带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大；重叠度 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值
47、取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低；中位值级差 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO63 表二、岗位工资及能力工资结构表层级划分层级名称 能力等级 职位等级D（初级）C（中级）B（高级）A（资深）高层总经理9副总经理8总助/总监7中层二级公司总经理6经理5副经理4主管3基层专员2助理/文员1根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO64 C 能力导
48、向型薪酬结构【特点】【特点】薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定年龄与工龄年龄与工龄技术与培训水平技术与培训水平职务（或岗位）价值职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）技术等级工资（技术等级工资（80-90%80-90%）职务津贴（职务津贴（5-10%5-10%）生产津贴（生产津贴（5-10%5-10%）图图613 以能力为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构职能工资、能力资格工资及技术等级工资都属于这种薪酬结构职能工资、能力资格工资及技术等级工资都属于这种薪酬结构第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LO
49、GO65 D 综合型薪酬结构【特点】【特点】结构上使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，结构上使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某某员工只要在某个因素上比别人出色，都能在薪酬上反个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来映出来 年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资工龄工资 (10-15%)(10-15%)技术与培训水平技术与培训水平 基础工资基础工资 (30-35%)(30-35%)职务职务(或岗位或岗位)价值价值 岗位工资岗位工资 (20-25%)(20-25%)绩效绩效(生产量、销售量生产量、销售量)奖奖 金金 (25-30%)(25-30%)图图512 512 组
50、合薪酬结构组合薪酬结构岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等 的薪酬结构都属于这种薪酬结构。的薪酬结构都属于这种薪酬结构。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO66 综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位价值做评估；确定技能工资，需要对员工技能做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力 做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。第一章 薪酬的基本概述步骤四第三章 薪酬设计的步骤LOGO67 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想薪酬结
