1、企业文档Performance Management December 10,20082We Are Here To LearnWe Are Here to Refresh Performance Management ProcessHelp employees and managers better understand Performance Management:Linkages,Phases and Timing Concept of SMART goals Feedback&CoachingPerformance AppraisalPerformance Improvement Pr
2、ocessDiscussHow to use Performance Management to help create a great company How to use Performance Management to create High performance organization 3What is Performance Management?“Performance management is about improving business performance by improving team and individual performance,and ensu
3、ring that a companys strategy is executed and implemented.”Tom McMullen,Hay GroupPerformance Management can also be.“a vehicle for increasing our capacity to get work done,and for achieving what is most important to us.”Nigel Bristow,Targeted Learning4Performance Management is An agreement between e
4、mployee and supervisor An on-going process Tied to the merit processPerformance Management should not be A once-a-year event An punitive process A time to give surprises5Performance Management Align Goals with Business PrioritiesIndividual/team/department/SBU/corporate strategy Employees understand
5、what matters most about their job Build Individual and Organizational CapabilitySeek and receive performance feedbackFacilitate developing skills&capabilitiesGet work done Differentiate Performance6Desired Outcomes of Performance ManagementA results-oriented cultureImproved employee engagement and r
6、etentionReinforcement of company values Individual growth and developmentEnhanced employee and company performance Differentiation of recognition and rewards7Enablers of Performance ManagementEffective,on-going conversations Employee understanding of performance criteria Standardized processes,guide
7、lines and tools Honesty and credibility Compensation aligned with performance8Performance Management ProcessPhase 1:Aligning GoalsPhase 2:Tracking ProgressPhase 3:Performance AppraisalFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingFeedback&CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i Set Business Goals
8、Set Dev.Goals CompleteAppropriate Sections of Performance FormReview Progress Against GoalsAdjust Goals if NecessaryRevise Performance Agreement if Necessary Review Results Against GoalsCalibrate Performance Against PeersAfter calibration meeting,finalize Performance RatingFinalize Performance Agree
9、ment9Performance=What +How10Why Bother with Performance Appraisals?Employees want to hear how they are doing!From manager!An opportunity for communication and motivationA setting to establish new goals-alignmentA chance to summarize past performanceA forum for career developmentA formal documentatio
10、n of employee performance11Year End Performance Appraisal MeetingSchedule a discussion time well in advanceA two-way obligation;both sides need time to prepare“Quality time”at least an hour 1.5 hours betterComfortable location and free of distractionsPrepare,prepare,prepare in writingPrepare for que
11、stions and disagreementsWhat is the core message?Make sure to highlight what went well,not just problemsBe specific use significant events as examplesAvoid rationalization were the goals appropriate in the first place?12Recommended Dos for Performance DiscussionsBe preparedAgree to amend goals when
12、appropriatePresent the positive first and be specificHelpful if you can present the views of other supervisors or peersKeep your criticism constructive!Never get personal!Even more important to have specific examplesCentre discussion on how manager and the employee can work together to solve any iss
13、ues13Recommended Donts for Performance DiscussionsStereotyping“Since one thing is bad,therefore everything is bad”Mirroring just like meSalary discussions leave for a separate timeDo not promise what you can not deliverSaying“I think I can get you a promotion”is DANGEROUS!14Questions to Encourage a
14、Good DiscussionHow do you feel you have performed in the last year?What are the 3 most important achievements of the year for you?How have you developed personally over the year?What new competencies have you developed?What have you learned that can be applied in the future?What feedback have you re
15、ceived from others about your performance/development?What are your career aspirations/desired next moves?What type of work do you like to do?What are you doing to achieve these goals?What can I do to help you achieve these goals?15Questions to Encourage a Good DiscussionHow have I helped your perfo
16、rmance during the last year?What else could I have done?What do you expect most and need most from me?How do you feel that our team is working?How is“team”working?Any suggestions for improvement?If you were in my job,what 1 or 2 key areas would you focus on in the next year?16Performance Management
17、Bell CurveBest PerformersPoor PerformersReward/RetainDevelop on a Fast-trackReward/RetainMaintain/Improve PerformanceDevelopImprove PerformanceManage Out=60%=10%17Performance&Potential GridPotentialCurrent PerformanceLowLowHighHighAccelerated DevelopmentReward/RetainMotivationJob ExpansionPerformanc
18、e ImprovementCoachingJob Fit AssessmentManage Out18“Room”for Low PerformersApprovalPIPAdjustment of jobPass?Pass?TerminationYNYIdentify low performerNHighlights Objective-Aim to motivate and improve the performance of the employee who has been identified as a low performer-Termination is NOT the maj
19、or purpose and result for PIP Definition for low performer-yearly rating is=2-quarterly rating continues=2 Although the manager always have right the make the termination accordingly to the process,but there are other options existing(PIP and Adjustment of Job)to give further opportunity to have emp
20、loyee improve within the Company.Joint decision by manager and BHR for PIP and AOJ PIP is a kind of training program Coaching and feedback is very improvement through the whole process19从从HR角度看绩效管理角度看绩效管理Job 职位职位Individual个人个人Organization机构机构Performance Management绩效管理绩效管理Objective Setting制定目标制定目标Per
21、formance Appraisal Review 年终绩效评估面谈年终绩效评估面谈Development发展发展Compensation薪酬薪酬20绩效回顾与评估循环绩效回顾与评估循环讨论、回顾、讨论、回顾、理顺及调整目理顺及调整目标与发展计划标与发展计划Q4Q2Q1Q3讨论、回顾、讨论、回顾、理顺及调整目理顺及调整目标与发展计划标与发展计划讨论、回顾、讨论、回顾、理顺及调整目理顺及调整目标与发展计划标与发展计划年终绩效反馈年终绩效反馈、回顾与评估、回顾与评估制定制定目标与目标与发展计划发展计划6月月/7月月10月月4月月12月月/1月月指导与反馈指导与反馈指导与反馈指导与反馈指导与反馈指导
22、与反馈 指导与反馈指导与反馈21绩效评估的目的绩效评估的目的年度绩效评估为经理和员工提供机会表达他们对绩年度绩效评估为经理和员工提供机会表达他们对绩效的看法并对来年目标形成共识；增强员工的敬业效的看法并对来年目标形成共识；增强员工的敬业度和动力，发现、建立并提高人才发展意识，讨论度和动力，发现、建立并提高人才发展意识，讨论人才发展需求和来年发展计划。人才发展需求和来年发展计划。年度绩效评估应该：年度绩效评估应该：确保它是一次开诚布公的讨论 确保评估包括两点：“什么”（已达到的成果）和“如何”达到（体现公司价值的行为表现）确保达成共识的来年目标符合SMART原则 具体的、可衡量的、可完成的、现实
23、的及有时效的222007绩效评估时间与流程经理：收集反馈经理：收集反馈员工：自我评估员工：自我评估经理：进行年终绩效经理：进行年终绩效面谈面谈提交予提交予HR HR&CMC 审核审核最终评估结果最终评估结果经理，同事，下属、顾客经理，同事，下属、顾客/相关人员相关人员积极聆听积极聆听提供反馈提供反馈(基于事实基于事实)回顾年度目标回顾年度目标制定明年的目标制定明年的目标制定发展计划制定发展计划确保公平及在部门与各部门间有一致的绩效确保公平及在部门与各部门间有一致的绩效让其他经理提供绩效的反馈让其他经理提供绩效的反馈微调评级，确保部门运用一致的标准微调评级，确保部门运用一致的标准提升部门内经理对
24、技巧的集体认知提升部门内经理对技巧的集体认知提倡职业发展的讨论与机会提倡职业发展的讨论与机会沟通最终评级与提供更多反馈及确定下一沟通最终评级与提供更多反馈及确定下一步发展计划步发展计划提交原件到提交原件到HR，提供副本给员工，提供副本给员工2008年年1月月25日日2008年年1月月30日日 2008年年1月月31日日2008年年1月月31日日2007年年12月月完成日期完成日期2008年年1月月28日日N+2 审核并签名审核并签名是一个互动的，是一个互动的，双向的反馈过程双向的反馈过程23=S=年度评估表格24自我评估表格 下列的问题有助于您思考，并帮助您准备自我评估部分。仔细考虑您下列的问
25、题有助于您思考，并帮助您准备自我评估部分。仔细考虑您个人的业绩，所取得的进步，同时制定未来的发展计划。个人的业绩，所取得的进步，同时制定未来的发展计划。1.我认为在我的工作要求中所应具备的最重要的技能是什么？2.在我所承担的工作当中，哪些是我最喜欢的？哪些是不太喜欢的？3.在哪些方面我的主管可以帮助我将工作做得更好？4.在哪些方面我还需要更多的经验及培训？5.在过去的一年中我最主要的成就有哪些？6.我完成了哪些个人及职业方面的发展？7.为使工作更有成效，我希望在哪些方面有所改变?8.目前的工作是否充分发挥了我的能力？如果不是，如何才能人尽其才？9.在个人发展方面，哪些事情是我明年必须做的？10
26、.我目前的工作在哪些方面给了我成长的机会，使我有能力去承担将来更大的职责/任务？11.我的长期发展计划是什么？从现在开始的今后五年，我希望从事哪方面的工作，为达到该目标，我该如何准备？25年度评估表格-主要部分 个人资料个人资料 考核期间的评估情况考核期间的评估情况(2008/1-2008/12)固定任务的评估相关联系人(对受评估者提供反馈及意见)预期工作表现目标状况评估预期职业行为与态度评估 下一年下一年/下一考核期间目标下一考核期间目标(2009/1 2009/12)工作表现目标职业行为与态度目标 职业发展职业发展本考核期间的培训 下一考核期间培训需求职业兴趣(通过职能领域划分)可流动性可
27、流动性 职业计划职业计划 评估结论评估结论 员工本身对此评估报告意见员工本身对此评估报告意见 二级主管意见二级主管意见26固定任务固定任务 固定任务是岗位存在的原因固定任务是岗位存在的原因 可以从岗位描述中提取可以从岗位描述中提取 固定任务不同于个人的预期工作目标固定任务不同于个人的预期工作目标 除非岗位的目的改变除非岗位的目的改变,固定任务一般不会改变固定任务一般不会改变固定任务评级固定任务评级1.没有完成任务没有完成任务2.完成部分任务完成部分任务3.完成任务完成任务4.完成并超越任务完成并超越任务27相关联系人相关联系人受评估者在期间有紧密工作关系的职能经理受评估者在期间有紧密工作关系的
28、职能经理/项目经理，项目经理，可以从他们获得对工作表现的反馈可以从他们获得对工作表现的反馈填写提供反馈经理的名字与职位填写提供反馈经理的名字与职位建议把反馈的文件作为评估表格的附件，以供建议把反馈的文件作为评估表格的附件，以供未来参考未来参考注：如因为组织架构调整或人事变更，在短时间前变换 直接主管的，其年度绩效评估应由新任直接主管给 予开展，原直接主管作为主要相关联系人提供反馈28本考核期间工作表现目标评估本考核期间工作表现目标评估 在考核期开始时订立与同意的工作表现目标为评估的在考核期开始时订立与同意的工作表现目标为评估的依据依据 不同于固定任务不同于固定任务 是本年度主要负责完成的目标是
29、本年度主要负责完成的目标 本栏是评估受评估者本考核期间工作表现的主要部分本栏是评估受评估者本考核期间工作表现的主要部分29本考核期间职业行为与态度评估本考核期间职业行为与态度评估考核与职位工作相关的职业行为与态度考核与职位工作相关的职业行为与态度目的是协助员工改进工作上的行为目的是协助员工改进工作上的行为在考核期开始时订立与同意的职业行为与态度作在考核期开始时订立与同意的职业行为与态度作为评估的依据为评估的依据如没有在考核期开始时订立及同意有关职业行为如没有在考核期开始时订立及同意有关职业行为与态度的目标，是不建议进行评估。与态度的目标，是不建议进行评估。工作目标、职业行为与态工作目标、职业行
30、为与态评级评级:1.没有达到预期目标没有达到预期目标2.达到部分预期目标达到部分预期目标3.达到预期目标达到预期目标4.达到并超越预期目标达到并超越预期目标30下一年下一年/下一考核期间目标下一考核期间目标 下一年度下一年度/考核期的工作表现目标考核期的工作表现目标受评估者来年需要完成的目标，需要符合受评估者来年需要完成的目标，需要符合SMARTSMART的原的原则则一般不超过一般不超过4 4至至5 5项目标项目标工作表现目标可以是工作表现目标可以是量化的（销量，财务相关的与技术的）量化的（销量，财务相关的与技术的）质化的（内质化的（内/外部的客户满意度、外部的客户满意度、总体目标总体目标、团
31、队团队项目的参与度项目的参与度等等。）等等。）例子：例子：财务指标财务指标在在20082008年年6 6月月1 1日前减少部门固定开支日前减少部门固定开支XX%XX%31下一年下一年/下一考核期间职业行为与态度目标下一考核期间职业行为与态度目标在某一情况下的反应、处事方法与行动等在某一情况下的反应、处事方法与行动等是年底评估职业行为与态度的依据是年底评估职业行为与态度的依据需要符合需要符合SMARTSMART的原则及与未来的原则及与未来1212个月的工作相关个月的工作相关一般不超过一般不超过2-32-3项职业行为与态度目标项职业行为与态度目标32职业发展职业发展 本考核期间的培训本考核期间的培
32、训 由公司安排或支付费用的培训。培训的目的是协助员由公司安排或支付费用的培训。培训的目的是协助员工提升技巧以达到工作要求，一般在上一个考核期开工提升技巧以达到工作要求，一般在上一个考核期开始时认定。始时认定。下一考核期间培训需求下一考核期间培训需求与达成年度工作目标相关、协助提高工作技能的的短与达成年度工作目标相关、协助提高工作技能的的短期培训。期培训。职业兴趣职业兴趣包括员工具备或希望发展的、与个人兴趣或更广泛的包括员工具备或希望发展的、与个人兴趣或更广泛的岗位职能相关之其他技巧与才能。一般不超过岗位职能相关之其他技巧与才能。一般不超过3项。项。33=S=评级标准评级标准固定任务评级固定任务
33、评级:1.没有完成任务没有完成任务2.完成部分任务完成部分任务3.完成任务完成任务4.完成并超越任务完成并超越任务工作目标、职业行为评级工作目标、职业行为评级:1.没有达到预期目标没有达到预期目标2.达到部分预期目标达到部分预期目标3.达到预期目标达到预期目标4.达到并超越预期目标达到并超越预期目标评估结论评级：评估结论评级：1.没有达到要求没有达到要求2.达到部分要求达到部分要求3.达到要求达到要求4.达到全部要求并超越部分要求达到全部要求并超越部分要求5.达到全部要求并超越大部分要求达到全部要求并超越大部分要求（只做参考，不作为最后结论的考核内容）34评估分数评估分数 （“工作表现目标状况
34、评估”平均分+“职业行为/态度评估”平均分）2 4 最后结论（必须为整数，小数点后舍入请参考正态分布，见下页）员工绩效评估结论的计算方法员工绩效评估结论的计算方法例：员工A 工作表现目标状况评估4项分别为3、3、2、2，其平均分则为2.5 职业行为/态度评估4项分别为2、4、3、4，其平均分则为3.3评估分数：(2.5+3.3)/2/4*5=3.6最后结论：335对评级有正态分布的要求对评级有正态分布的要求员工绩效评估结论的分布员工绩效评估结论的分布PerformanceRatingPerformanceAssessment ResultNormal Distribution54.5-5.0=
35、5%43.8-4.4=60%21.8-2.711.0-1.7=10%365-达到全部要求并超越大部分要求达到全部要求并超越大部分要求 (优良、杰出的业绩优良、杰出的业绩)“极少数的情况极少数的情况”在现岗位业绩卓越在现岗位业绩卓越迅速抓住主要问题迅速抓住主要问题在其工作领域中被视为专家在其工作领域中被视为专家几乎不需要监督指导几乎不需要监督指导总能找到最佳的做事方法总能找到最佳的做事方法在现在位置很难找出员工能做的更好的地方在现在位置很难找出员工能做的更好的地方 4-达到全部要求并超越部分要求达到全部要求并超越部分要求 (表现很好，超越了他表现很好，超越了他/她的目标她的目标)“少数情况少数情
36、况”很少需要监督很少需要监督恪守最后期限，能够预见问题恪守最后期限，能够预见问题对整体情况有良好的把握对整体情况有良好的把握373-达到要求达到要求(良好，达成他良好，达成他/她的目标她的目标)“标准情况标准情况”是公司对每一位员工的基本要求是公司对每一位员工的基本要求在一般的监督指导之下能够完成她在一般的监督指导之下能够完成她/他职位上的所有工作他职位上的所有工作在规定时间内完成工作在规定时间内完成工作能够达到该职位的大部分要求能够达到该职位的大部分要求 2-达到部分要求达到部分要求 (需要改善需要改善)“需要迅速实施行需要迅速实施行动计划动计划”没有达到该岗位的大部分主要目标没有达到该岗位
37、的大部分主要目标需要获得更多的专业知识；投入更大的热情需要获得更多的专业知识；投入更大的热情需要定期的监督指导需要定期的监督指导具有必要的发展潜力具有必要的发展潜力需要迅速采取措施改善现状来达到评级标准需要迅速采取措施改善现状来达到评级标准31-没有达到要求没有达到要求(难以令人满意的难以令人满意的)“需要立即制订行需要立即制订行动计划动计划”工作结果体现出明显失误工作结果体现出明显失误不具备必要素质开展工作不具备必要素质开展工作需要严密监督指导需要严密监督指导,有重复失误的趋势有重复失误的趋势缺乏基本的培训和工作经验缺乏基本的培训和工作经验应该被调转到能力要求更低的岗位；或离开公司应该被调转
38、到能力要求更低的岗位；或离开公司38进行年终评估面谈时四条黄金定律进行年终评估面谈时四条黄金定律1.实事求是实事求是2.准备至关重要准备至关重要3.运用技巧运用技巧-开放式提问，积极聆听，重述开放式提问，积极聆听，重述4.用激励制定发展计划用激励制定发展计划39进行年终评估面谈时四条黄金定律进行年终评估面谈时四条黄金定律1.实事求是实事求是2.准备至关重要准备至关重要3.运用技巧运用技巧-开放式提问，积极聆听，重述开放式提问，积极聆听，重述4.用激励制定发展计划用激励制定发展计划40准备至关重要准备至关重要需要准备什么？需要准备什么？收集事实与工作表现数据收集事实与工作表现数据你的面谈策略你的
39、面谈策略41收集事实与工作表现数据收集事实与工作表现数据一项全年的工作一项全年的工作主要由员工负责，管理者需要有自己的数据来源主要由员工负责，管理者需要有自己的数据来源包括结果与行为包括结果与行为考虑包括第三方的反馈考虑包括第三方的反馈全年的绩效面谈讨论记录全年的绩效面谈讨论记录在面谈前回顾与澄清资料在面谈前回顾与澄清资料42策略选择策略选择 按照评估表格的按照评估表格的顺序顺序进行讨论进行讨论从从重要重要的目标开始，然后谈比较不重要的的目标开始，然后谈比较不重要的从从清晰清晰的要求开始，然后谈复杂的的要求开始，然后谈复杂的从从表现出色表现出色的开始，建立正面与合作的气氛的开始，建立正面与合作
40、的气氛从从表现欠佳表现欠佳的地方开始，管理员工的期望的地方开始，管理员工的期望从从复杂复杂的开始，当双方精力充沛时先处理的开始，当双方精力充沛时先处理没有对或错，你最了解你的员工！没有对或错，你最了解你的员工！43进行年终评估面谈时四条黄金定律进行年终评估面谈时四条黄金定律1.实事求是实事求是2.准备至关重要准备至关重要3.运用技巧运用技巧-开放式提问，积极聆听，重述开放式提问，积极聆听，重述4.用激励制定发展计划用激励制定发展计划44 面谈要点面谈要点营造一种宽松的氛围营造一种宽松的氛围重点在于表扬和鼓励重点在于表扬和鼓励 询问和倾听询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈让被评估人有充裕的时
41、间去畅谈 45面谈的技巧面谈的技巧沟通技巧：提问、聆听、重述、总结沟通技巧：提问、聆听、重述、总结鼓励员工多说鼓励员工多说管理讨论管理讨论46提问技巧提问技巧配合运用开放式与封闭式提问配合运用开放式与封闭式提问用开放式提问鼓励员工多说，收集信息：例子：用开放式提问鼓励员工多说，收集信息：例子：你能讲一下这段时间你的主要成绩吗？你能讲一下这段时间你的主要成绩吗？你在这项目负责什么？你在这项目负责什么？用封闭式提问确认或澄清资料。例子：用封闭式提问确认或澄清资料。例子：你是否完成了目标？你是否完成了目标？是你自己完成还是由别人协助？是你自己完成还是由别人协助？建立配合运用两类问题的题库建立配合运用
42、两类问题的题库47聆听聆听，安静，不打断聆听，安静，不打断运用适当的身体语言运用适当的身体语言他的意思是什么？考虑对方想表达什么？留他的意思是什么？考虑对方想表达什么？留意不明显的信息。意不明显的信息。重述表示理解重述表示理解用：用：“然后然后”重复、引申重复、引申提问澄清提问澄清48重复引申用不同的语句重复对方的话表示理解用不同的语句重复对方的话表示理解确认你已经明白确认你已经明白鼓励对方继续发言鼓励对方继续发言只是重复，你不需要表示你的观点只是重复，你不需要表示你的观点用这些话开始用这些话开始:你的意思是你的意思是我想确认有没有理解你的意思我想确认有没有理解你的意思这代表这代表49总结技巧
43、确认明了确认明了澄清行动澄清行动控制讨论控制讨论结束讨论结束讨论合适时，鼓励员工自己做总结合适时，鼓励员工自己做总结50进行年终评估面谈时四条黄金定律进行年终评估面谈时四条黄金定律1.实事求是实事求是2.准备至关重要准备至关重要3.运用技巧运用技巧-开放式提问，积极聆听，重述开放式提问，积极聆听，重述4.用激励制定发展计划用激励制定发展计划51用激励制定发展计划用激励制定发展计划认定需要处理的问题认定需要处理的问题考虑对员工合适的激励支点考虑对员工合适的激励支点利用激励支点制定发展计划，员工会更愿意实践利用激励支点制定发展计划，员工会更愿意实践制定明确的目标制定明确的目标52 评估面谈流程评估
44、面谈流程准备议程准备议程讨论工作表现目标讨论工作表现目标,职业行为与态度职业行为与态度“我们讨论这一部分我们讨论这一部分”成果与行为成果与行为 “描述做了什么描述做了什么?”根据绩效要求讨论与同意评估根据绩效要求讨论与同意评估 与与要求比较要求比较“你会怎样评价你的工作你会怎样评价你的工作表现？表现？”为表现评级为表现评级讨论在固定任务方面是否达到要求讨论在固定任务方面是否达到要求?讨论发展计划讨论发展计划成果与行为成果与行为绩效要求绩效要求评估评估评级评级53下属汇报对表现的评估下属汇报对表现的评估确认结论并感谢对方确认结论并感谢对方对方接受对方接受促进结论促进结论YYN逐一选择要评估的方面
45、逐一选择要评估的方面 N你和他评估相同吗你和他评估相同吗?面谈步面谈步骤骤为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实你补充正面事实你补充正面事实为什么重要？说明意义为什么重要？说明意义达成一达成一 致致选择并呈现事实选择并呈现事实鼓励下属讨论事实鼓励下属讨论事实回顾期望回顾期望陈述目的和会议进程陈述目的和会议进程 54关键要点从赞扬开始从赞扬开始从事实入手从事实入手让对方做出结论让对方做出结论55 面谈要点平时及时指出员工的问题并且记录平时及时指出员工的问题并且记录引导员工自我评估自己的工作，避免刺激对方，通过引导员工自我评估自己的工作，避免刺激对方，通过
46、事实让对方自己得出结论事实让对方自己得出结论针对业绩而不是性格针对业绩而不是性格避免自我防卫避免自我防卫使用积极的语气使用积极的语气用表扬改善对方的心理感受用表扬改善对方的心理感受 让对方提出改进建议让对方提出改进建议制定具体目标和计划并获得对方认可制定具体目标和计划并获得对方认可只讨论工作表现，不讨论公司与上级只讨论工作表现，不讨论公司与上级56为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实你补充正面事实你补充正面事实为什么重要？说明意义为什么重要？说明意义确认评级确认评级如果你同意对方的评估如果你同意对方的评估即使你同意对方的评估，也必须深入评讨论即使你同意对方的评估，也必须深入评讨论:1.不同
47、的原因也可能得出相同的评级，分数不是目不同的原因也可能得出相同的评级，分数不是目的；的；2.在分析具体事实过程中，员工了解了道理才能够在分析具体事实过程中，员工了解了道理才能够得到成长；得到成长；3.了解和补充事实能够让表扬更加真实、让批评更了解和补充事实能够让表扬更加真实、让批评更有建设性有建设性你可以这么说：你可以这么说：“为什么选这个评级？能给我一些具体事例吗？为什么选这个评级？能给我一些具体事例吗？”“除了这些事情之外，我还想到了一（几）件事情，比如除了这些事情之外，我还想到了一（几）件事情，比如”“这些事情说明这些事情说明”“所以，我同意你的评级。所以，我同意你的评级。”57如果你不
48、同意对方的评价如果你不同意对方的评价你可以这么说：你可以这么说：“为什么有这个评价？能给我一些具体事例吗？为什么有这个评价？能给我一些具体事例吗？”“我理解了。我们看看当时确定的目标我理解了。我们看看当时确定的目标”“我记得这几件事情我记得这几件事情”“你对这些事情怎么看，是什么原因造成的问题？你对这些事情怎么看，是什么原因造成的问题？”“所以，你觉得在这方面你完成目标情况应该怎么所以，你觉得在这方面你完成目标情况应该怎么评价？评价？”促进结论促进结论为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实选择并呈现事实选择并呈现事实鼓励下属讨论事实鼓励下属讨论事实回顾期望回顾期望58如果你不同意对方的评价：
49、选择事实选择事实的标准：选择事实的标准：1.具体事实具体事实2.能够说明问题能够说明问题3.尽量分离客观原因、突出下属的人为因素尽量分离客观原因、突出下属的人为因素促进结论促进结论为什么？请他呈现事实为什么？请他呈现事实选择并呈现事实选择并呈现事实鼓励下属讨论事实鼓励下属讨论事实回顾期望回顾期望鼓励下属讨论事实：鼓励下属讨论事实：1.这个事情你怎么看？这个事情你怎么看？2.你觉得客户会怎么看？你觉得客户会怎么看？3.你当时是怎么想的？你当时是怎么想的？4.为什么会出现这样的情况呢？为什么会出现这样的情况呢？59处理困难情况 过高评估自己过高评估自己 利用事实数据，邀请员工对其角色和职责的要求进
50、行自我评价 太保守，低估自己的成绩太保守，低估自己的成绩 肯定优秀表现，鼓励承担挑战。要求涨薪要求涨薪 另行安排会议时间 不参与不参与 分享讲话时间，从简单事实的提问开始，鼓励多说 解释与不断提出借口解释与不断提出借口 提问澄清与确认，总结结束讨论，控制面谈。例子：我们已经谈过了，现在要评级了 拒绝签字拒绝签字 重申工作职责，呈现事实；如仍不能达成协议，另行安排时间，并尽早咨询人力资源部和上级主管60Performance Management ProcessPhase 1:Aligning GoalsPhase 2:Tracking ProgressPhase 3:Performance A
