1、通鉴管理教材 二类之一1 企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前通鉴管理教材 二类之一2从亏损从亏损147万的一个厂万的一个厂。通鉴管理教材 二类之一3通鉴管理教材 二类之一4进入进入500强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？员工素质？管理水平？文化？经营规模？员工素质？管理水平？文化？经营规模？创新能力？最大的障碍是什么？创新能力？最大的障碍是什么？国际化企业的三个标准国际化企业的三个标准1.企业内部
2、结构必须适应外部市场的变化企业内部结构必须适应外部市场的变化2.造就一个世界化的品牌造就一个世界化的品牌3.要有一个基于网络系统的营销战略要有一个基于网络系统的营销战略背景之一背景之一通鉴管理教材 二类之一5员工创新能力创造力的差别员工责任心-国际化的程度张锐敏认为：最重要的是从基础层面上找差距通过对比，他确定：差距-首先是基础上的差距。赶上世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡，在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规模同步增长，是海尔的最大问题。背景之一背景之一海尔的国际化，必须依员工的国际化为基础海尔的国际化，必须依员工的国际化为基础 如何创造国际化员工？如何创造国际
3、化员工？通鉴管理教材 二类之一6通鉴管理教材 二类之一7？通鉴管理教材 二类之一8特征：特征：84-91年年名牌战略；名牌战略；7年只生产一个产品；年只生产一个产品；但是，铸造了海尔的核心能力但是，铸造了海尔的核心能力品牌下的。品牌下的。基础管理的手段是基础管理的手段是全面质量管理为保障全面质量管理为保障。管理理念：管理理念：合格的产品是合格的员工做出来的合格的产品是合格的员工做出来的不合格的产品是不合格的员工做的不合格的产品是不合格的员工做的这刻骨铭心的一幕这刻骨铭心的一幕质量意识代代相传。质量意识代代相传。通鉴管理教材 二类之一9 企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有
4、止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前通鉴管理教材 二类之一10“OEC”管理法英文Overall Every Control and Ckear的缩写。“OEC”内容OOverall 全方位EEvery 每人 Everyday 每天 Everything 每件事CControl 控制 Clear 清理 通鉴管理教材 二类之一11“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日事日毕 日清日高日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础工
5、作；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC管理法管理法通鉴管理教材 二类之一1292-98年年多元化战略；进入了以家电多元化战略；进入了以家电相关的多个领域。取得了巨大的成功；相关的多个领域。取得了巨大的成功；基础手段是基础手段是OEC（精细化管理）和精细化管理）和“吃吃休克鱼休克鱼”，并且，并且“创新能力创新能力”发挥的淋发挥的淋漓尽致漓尽致创造了许许多多的创造了许许多多的“概念概念/功能化功能化”的的产品。产品。通鉴管理教材 二类之一13通鉴管理教材 二类之一14通鉴管理教材 二类之一15张锐敏始终坚持张锐敏始终坚持 想好了
6、再做。思路决定出路。想好了再做。思路决定出路。保证战略目标实现的支持手段。第一阶段是依靠全面质保证战略目标实现的支持手段。第一阶段是依靠全面质量管理，量管理，7 年一贯制，第二次是基于年一贯制，第二次是基于OEC 管理法。第三次管理法。第三次“国际化的海尔国际化的海尔”战略将以什么样的支持手段呢？战略将以什么样的支持手段呢？在国际化的强竞争面前，与国际先进企业相比，在国际化的强竞争面前，与国际先进企业相比，许多企业的实践证明，小改小革，局部改造许多企业的实践证明，小改小革，局部改造以不能解决倍速发展的要求以不能解决倍速发展的要求-只有实施企业再造工程只有实施企业再造工程通鉴管理教材 二类之一1
7、6让海尔全面达到国际化的标准品牌、规模、以及员工素质与规模的同步增长等等从企业内部重建业务流程和组织架构开始，实施企业再造战略工程。通鉴管理教材 二类之一172管理方向的转移管理方向的转移2市场方向的转移市场方向的转移2产业方向的转移产业方向的转移通鉴管理教材 二类之一18扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心，流程之间互为市场，成为扁平而非行政职能式的组织结构。信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续，信息畅通的市场链的网络运营模式。观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的，现在，以满足客户利益最大化为目的。个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障通鉴管理教材 二类之一19 认知：
8、认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者 认同海尔品牌。扎根：扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在 当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：名牌：以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融 资，创造名牌。三个1/3战略。通鉴管理教材 二类之一20 从制造业向服务业转移从制造业向服务业转移 q通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。q运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的 营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。通鉴管理教材 二类之一21SST市场链与业务流程再造的含义市场链与业务流程再造的含义l市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企
9、业上下流程、上下工序和岗位之间的单存的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节业务链。不在通过行政计划指令的调整和安排。注：单存的行政机制-推行式管理；纵向垂直；依靠至上而下的行政指令；横向会议、调度、服从上级的指令。企业大了其弊病就显出来了。大企业病与此关系密切。通鉴管理教材 二类之一22SST市场链的含义市场链的含义l以SST为手段l以订单的利益机制为动力l以OEC和海尔文化为平台l以负债经营为思想基础把外部市场的压力转化到企业内部的每个流程或岗位。并把企业“
10、围墙拆掉”，人人都与顾客0距离。从而最大化的让员工发挥创造力，以最大限度地满足客户需求。通鉴管理教材 二类之一23商流物流信息流SST负债O E C 和 文 化供应链客户资金流资金流通鉴管理教材 二类之一24l l 实行市场链的三个转化：实行市场链的三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标。把外部市场目标转化成企业内部目标。把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。把市场链完成的效果转化为个人的收入。l l 市场链的目标：市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。创市场美誉，赢得用户的心。SST市场链的含义市场链的含义通鉴管
11、理教材 二类之一25SST市场链与业务流程再造的目的市场链与业务流程再造的目的通鉴管理教材 二类之一26通鉴管理教材 二类之一27统一思想、统一观念、排除阻力、调动创新的积极性，创造改革的主动性。通鉴管理教材 二类之一28试问什么是企业家？试问什么是企业家？能够提出企业发展的正确方向。能够提出企业发展的正确方向。更重要的是他能科学的提更重要的是他能科学的提出实现战略目标的措施；出实现战略目标的措施；并且，能够进行战略设计。并且，能够进行战略设计。通鉴管理教材 二类之一29l源头论的前提：计划经济下的“大河有水小河满”的思维惯性仍然在助长着员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，这种观念必须从根上彻底
12、的清除。否则，员工仍然会被动的、消极性的工作，不仅没有责任心、更没有创造性的劳动。甚至是与管理者形成对立的观念和行为。这是中国特色的管理问题。通鉴管理教材 二类之一30如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。通鉴管理教材 二类之一31 l 国际化的企业基于国际化的员工l 源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和 责任心的理论基础。l 源头论彻底改变了传统的管理理念。l 源头论是海尔实现国际化战略的一个理
13、念武器。通鉴管理教材 二类之一32通过与国际化企业集团对比，张锐敏认为：与国际化企业相比，是基础上的差距，是员工创新能力和责任心的差别。赶上世界500强，海尔必须倍数发展才能与国际化企业抗衡，在高速发展之时，如何让员工的创新能力和责任心与规模同步增长，是海尔的最大问题。中国企业的国际化中国企业的国际化首先要有管理观念的创新首先要有管理观念的创新首先是员工的国际化首先是员工的国际化通鉴管理教材 二类之一33通鉴管理教材 二类之一34决定了一个根本性的转变决定了一个根本性的转变通鉴管理教材 二类之一35对外要满足客户的要求对内要满足员工的要求要最大限度的满足外部客户的需求要首先最大限度的满足内部客
14、户。1.员工将主动承担市场赋予的责任与义务，而增强责任心。2.员工将主动去发挥创新能力，去满足客户，而提高创造力。3.思想上不在依赖企业，不再被动的服从行政指令式的应付。4.彻底解决了“正常出工”的思想观念更新问题。通鉴管理教材 二类之一36“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。通鉴管理
15、教材 二类之一37传统业务流程的弊病传统业务流程的弊病传统的业务流程是根据专业化分工设计的，在这种流程中，每个人都习惯于对内承担专业化分工的责任；没有人、也没有权利，对全部的内容负责任。所以，流程处于无人管理的状态；管理成本大大增加而效率不高。信息不完整、流通不畅。通鉴管理教材 二类之一38通鉴管理教材 二类之一39海尔新业务流程的特征海尔新业务流程的特征l新流程是首尾相连的、完整的业务链l流程的利益机制效果是明显的l体现了为顾客服务的完整性l取代了过去破碎的、不完整的流程l每一个市场链都能实现完整的市场价值l每个流程都可以量化l每一个人、每一个流程都与市场0距离通鉴管理教材 二类之一40负债
16、经营理论与负债经营观念的确立负债经营理论与负债经营观念的确立l思路来源于德鲁克的“管理工作越来越象推销工作”的启发。l推销是提供价值的服务，管理的目的是追求管理效果。也是提供利益和价值的劳动。这一点，只有追求不断发展，不断推出新的管理思想的人，才会感觉到。通鉴管理教材 二类之一41负债经营理论与负债经营观念的确立负债经营理论与负债经营观念的确立外部市场内化后，每一个员工都要追求最佳效益；他必须使自己的资源增值。他或多或少 地占用企业资源。占用的这个资源就是“负债”的基础。这个资源要增值、保值。因为它是企业投资得到的。这就是负债经营。在这样的模式下，每一个员工都要追求最大潜力的契机。中国人有一个习惯，如果他负债，他每天都会更加努力。通鉴管理教材 二类之一42负债经营理论与负债经营观念的确立负债经营理论与负债经营观念的确立负债经营机制的确立，海尔就变成了一个赛马场。员工通过“赛跑体现自己的能力和价值，追求自我价值的实现。保证了员工挑战自我、经营自我而创造性的发展的环境。建立和培养了员工“超越自我”的生存策略和环境机制。与OEC 相结合，负债经营就是企业和员工发展的“牵引力”。
