1、 1 1套政策套政策 2 2个前提个前提 3 3大技术大技术 4 4个阶段个阶段 5 5档打分档打分 6 6个原则个原则 7 7个来源个来源 8 8个字母个字母 9 9个要素个要素 1010个步骤个步骤 根本大法根本大法 实施细则实施细则 时间进程时间进程 实施步骤实施步骤 实施方法实施方法 管理机构管理机构 培训辅导培训辅导 相关政策相关政策第一部分：绩效考核综述第一部分：绩效考核综述一、一、绩效考核绩效考核二、二、绩效考核过程绩效考核过程三、三、绩效考核适用对象绩效考核适用对象四、四、绩效指标的主要形式与内容绩效指标的主要形式与内容五、五、建立绩效考核系统的条件建立绩效考核系统的条件 第二
2、部分：关键绩效指标体系建立第二部分：关键绩效指标体系建立一、一、关键绩效指标含义关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定第三部分：工作目标设定一、一、工作目标设定的含义工作目标设定的含义二、二、工作目标的设计工作目标的设计 第四部分：绩效计划第四部分：绩效计划 一、一、绩效计划的含义绩效计划的含义二、二、经营业绩计划的制定经营业绩计划的制定三、三、员工绩效计划的制定员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导第五部分：绩效辅导一、一、工作中的辅导工
3、作中的辅导二、二、中期回顾中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用第六部分：绩效评估与绩效应用一、一、绩效评估绩效评估二、二、绩效结果应用绩效结果应用三、三、绩效计划修订绩效计划修订第七部分：附录第七部分：附录一、绩效考核表格一、绩效考核表格二、目标设定表二、目标设定表1.1.部门职能部门职能：确认什么部门确认什么部门做什么做什么事情事情没有遗漏、重叠没有遗漏、重叠 各个部门责任清晰明确：核准、监督、各个部门责任清晰明确：核准、监督、计划、执行、协助（技术支持）计划、执行、协助（技术支持）2.2.工作工作职能职能：理理清各职位该做什么事清各职位该做什么事每件事都有人在做每件事都有人在做 每个人都每
4、个人都做正确的做正确的事事研发部门职能分解示例研发部门职能分解示例公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析岗位设定与职务分析员工招聘员工招聘根据职务说根据职务说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等任职资格、福利待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工
5、作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效管理绩效管理进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升1.1.个人职位分析（现况）个人职位分析（现况）2.2.部门职能分析（现况）部门职能分析（现况）3.3.公司职能分析（现况）公司职能分析（现况）4.4.公司职能规划（应该）公司职能规划（应该）5.5.部门职能规划（应该）部门职能规划（应该）6.6.个人职位规划（应该）个人职位规划（应该）转交上级修改转交上级修改V3V3转给转给HRHR修改修改V4V4主
6、管修改主管修改V2V2主管与员工主管与员工沟通认可沟通认可任职者起草任职者起草V1 V1 员工签字员工签字岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系岗岗位位背背景景工工作作职职责责工工作作环环境境聘聘用用条条件件l l 目标管理目标管理 (MBO)(MBO)l l 核心绩效指标（核心绩效指标（KPIKPI）l l 平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）公司管理层与部门经理就一个时期公司管理层与部门经理就一个时期内的有效目标和具体的实施、以及衡内的有效目标和具体的实施、以及衡量标准达成共识。量标准达成共识。根据公司的战略规划、组织目标运根据公司的战略规划、组织目标运用系统化
7、的管理方式，把各项管理事用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工共同参和高效的管理活动，激励员工共同参予，以实现组织和个人目标的过程予，以实现组织和个人目标的过程。公司目标公司目标部门职部门职能能职位职责职位职责目标展开目标展开部门部门KPIKPI目标目标创建创建部门目标部门目标分解分解展开展开职位绩效衡量职位绩效衡量目标目标创建创建岗位岗位职责职责 个人绩效个人绩效考核考核目标的设目标的设定与定与管理管理学习与发展学习与发展 岗位职能岗位职能下一级部属目标下一级部属目标部门绩效标准部门绩效标准成本成本,数量或其
8、他标准数量或其他标准策略运作计划策略运作计划股份红股份红利利目标目标部门计划部门计划资产回报标准资产回报标准部门的任务或成功标准部门的任务或成功标准公司公司战略目标战略目标 企业管理层目标企业管理层目标部属目标部属目标企业管理层的分片管理企业管理层的分片管理竞争对手的了解分析竞争对手的了解分析对其他运作单位的关系对其他运作单位的关系部门职能和职责部门职能和职责工作职责工作职责按空间分解按空间分解年度年度季度季度月度月度部门年度部门年度计划计划处年度计划处年度计划处月工作处月工作项目项目部门季度部门季度目标目标处季度目标处季度目标本月工作本月工作项目项目岗位季度岗位季度目标目标岗位月工作岗位月工
9、作项目项目按时间分解按时间分解“核心绩效指标核心绩效指标”或叫或叫“关键考核指标关键考核指标”（即（即Key Performance Index Key Performance Index 或或IndicatorIndicator，简称简称KPI)KPI)是用来衡量完成目标任务情况的是用来衡量完成目标任务情况的指标指标.这是一种员工和其经理都十分明白目这是一种员工和其经理都十分明白目标将如何被衡量的方法标将如何被衡量的方法,它将有助于在日它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标对每个目标,都应有至少都应有至少1 1个核心绩效指标。个核
10、心绩效指标。设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑虑:质量、数量、成本、时限等。质量、数量、成本、时限等。核心工作职责的考核核心工作职责的考核 确定了该职位所需要完成的三至五确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。项的主要工作内容。核心工作结果的考核核心工作结果的考核 由核心工作职责引发的工作成果。由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核核心绩效指标的考核 履行该职位工作职责并达到绩效履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。标准所需要完成的最主要的指标。部门部门财会指标财会指标管理指标管理指标 产品产品 研发研发部门预算
11、控制程度部门预算控制程度研发成本成长率研发成本成长率单项研发项目的预算控制单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）（含人时及投入的其他资源）研发成本研发成本/营销收入比例营销收入比例加班小时加班小时/总工时的比例总工时的比例研发重点选择及完成的贡献研发重点选择及完成的贡献金额金额产品上市周期产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改善、品质提升程度产品改良（贡献金额）产品改良（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）制程改良（贡献金额）制程改良（贡献金额）成本降低（贡献金额）成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比例）如期完成研
12、发数（一定比例）技术档的制作件数（标准格式）技术档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品测试件数完成产品开发件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例研发重点选择及完成的比例产品改良（件）产品改良（件）新产品开发（件）新产品开发（件）新材料开发（件）新材料开发（件）制程改良（件）制程改良（件）成本降低（件）成本降低（件）数量请根据请根据KPIKPI常用的几个角度，对下属的考核提出一些常用的几个角度，对下属的考核提出一些衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之上。衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之
13、上。时间质量成本。及时性。及时性/时间时间/速度速度。金额。金额。品质。品质。数量。数量。成本。成本。正确性。正确性。准确性准确性/差错率差错率。安全性。安全性。满意度。满意度。执行频率。执行频率。发生率。发生率。完成率。完成率。控制率。控制率。完整性。完整性步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤四步骤四明确评估流程明确评估流程步骤三步骤三建立评估标准建立评估标准步骤二步骤二软硬指标评价软硬指标评价 首先要弄明白的首先要弄明白的是部门、岗位的工是部门、岗位的工作内容作内容 通过与该部门、通过与该部门、岗位的有关人员沟岗位的有关人员沟通，找出该部门、通，找出该部门、岗位工作的关键点岗位工作
14、的关键点在哪里。这些关键在哪里。这些关键点就是绩效评估时点就是绩效评估时需要重点评估的内需要重点评估的内容容 确定各指标的权确定各指标的权重重 对于硬指标要对于硬指标要列明详细的计算列明详细的计算公式，以便于评公式，以便于评分人操作分人操作 对于软指标应对于软指标应设计相应的表格，设计相应的表格，并明确表格数据并明确表格数据来源、数据标准来源、数据标准等等 将确定的将确定的KPIKPI指标指标每个关键点的内容每个关键点的内容进行细化，最终确进行细化，最终确定每项获得满分的定每项获得满分的标准结果标准结果 评估标准是评估标准是KPIKPI各各项指标的明确解释，项指标的明确解释，以便于打分人掌握以
15、便于打分人掌握打分的尺度打分的尺度 每项指标从数据每项指标从数据收集、数据整理、收集、数据整理、直到将大量数据整直到将大量数据整理成为评估标准的理成为评估标准的一系列过程一系列过程 明确明确KPIKPI指标原指标原始数据来源、数据始数据来源、数据收集人收集人内内容容关关键键 KPI KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPIKPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容。各部门经理按照所给的格式，将本部
16、门已经制定的工作目标。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位；指标分解到各个岗位；。每个岗位的工作目标应在。每个岗位的工作目标应在4-54-5个左右，应根据每人的具体情个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。最简便的方法是将每人。最简便的方法是将每人岗位说明书岗位说明书里的里的KPIKPI指标挑选出指标挑选出4-54-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写。应将工作目标和部门考核员工的具
17、体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；得清晰明了，不发生歧义；。本季度。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；中的重
18、要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用=或或=某个百分比的办法对员工作出规定；某个百分比的办法对员工作出规定；。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批；合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指。在正式公布前，各个部门经理
19、可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。员工先自行设计，之后部门经理再审核。财政方面财政方面利润或者净资产回报等利润或者净资产回报等怎么样？怎么样？顾客方面顾客方面顾客如何看我们？顾客如何看我们？顾客想什么？顾客想什么？内部流程方面内部流程方面我们是否有效、高产？我们是否有效、高产？创新创新&学习方面学习方面员工的发展和组织学习员工的发展和组织学习怎么样？怎么样？财务财务企业内部流程企业内部流程
20、学习与成长学习与成长顾客顾客利润利润/总资产总资产利润利润/收入收入收入收入/总资产总资产顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度市场占有率市场占有率质量目标质量目标制程时间制程时间生产绩效生产绩效/质量目标质量目标研发资源研发资源/总资源总资源训练时间训练时间比例比例激励指针激励指针营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率财务财务层面层面 顾客顾客层面层面 流流程程层面层面 学习成长学习成长层面层面改善利润改善利润扩大营收
21、入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对企业增加顾客对企业和产品的信心和产品的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾客满意来提高顾客满意了解顾了解顾客群体客群体交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高核心能力提高核心能力发展核心技术发展核心技术提供技术资讯提供技术资讯提高员工目标提高员工目标公司战略目标公司战略目标目标考核衡量标准目标考核衡量标准财务财务财（财（1 1）：改善利润）：改善利润财（财（2 2）：扩大营收组合）：扩大营收组合财（财（3 3）：减少成本结构）：减少成本结构顾客顾客客（客
22、（1 1）：增加顾客我们的产品和人员）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度的满意度客（客（2 2）：增加售后服务的满意度）：增加售后服务的满意度内部内部内（内（1 1）：了解我们的顾客）：了解我们的顾客内（内（2 2）：创造创新的产品）：创造创新的产品内（内（3 3）：交叉销售产品）：交叉销售产品内（内（4 4）：转移顾客至成本效益较高的）：转移顾客至成本效益较高的 通路通路内（内（5 5：减少营运问题：减少营运问题内（内（6 6）：回应迅速的服务）：回应迅速的服务学习学习学（学（1 1）：培养核心技术）：培养核心技术学（学（2 2）：提供技术资讯）：提供技术资讯学（学（3 3）：提高个人目标
23、）：提高个人目标投资报酬率投资报酬率营收稳步成长营收稳步成长服务成本降低服务成本降低大客户占有率大客户占有率顾客延续率顾客延续率新产品的营收新产品的营收交叉销售比率交叉销售比率通路组合改变通路组合改变服务出错率服务出错率满足顾客要求的时间满足顾客要求的时间员工满意度员工满意度营收组合营收组合顾客关系的深度顾客关系的深度顾客满意度调查顾客满意度调查产品开发周期产品开发周期服务顾客的效率服务顾客的效率职位适任率职位适任率资讯利用率资讯利用率个人目标配合率个人目标配合率（指标库举例）（指标库举例）（指标库举例）（指标库举例）绩效管理不是一个单一活动。实际上，它是部门经绩效管理不是一个单一活动。实际上
24、，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。持这些组织战略和目标为结果。目标设定目标设定 目标实施目标实施 目标考核目标考核 目标提升目标提升 目标制订指的是主管人员和员工就全年整个目标制订指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步
25、骤如下：目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：u主管向下属说明处主管向下属说明处/团队工作目标团队工作目标u下属草拟自己的岗位工作目标下属草拟自己的岗位工作目标u主管与下属一起讨论工作目标主管与下属一起讨论工作目标u明确目标量化的考核标准明确目标量化的考核标准u确定工作目标的协议并签字确定工作目标的协议并签字 目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于但不止于)下下列关键活动列关键活动:l l 激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励；激励：对于取得的成就进行赞赏和奖
26、励；l l 反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。l l 辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。辅导和传授。l l 发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自己的发展：为员工创造一种工作环境，引
27、导员工完成自己的个人个人 发展目标发展目标，或者获得其它即时需要的技能、知识，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。和行为。l l 部门经理部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通;l l 部门经理部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和效绩考核表上进行记录；标设定和效绩考核表上进行记录；l l 对于反馈面谈，部门经理对于反馈面谈，部门经理/主管应当做面谈纪要并使双方主管应当做面谈纪要并使双方各执一份；各执一份；l l 员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和员工应当保留目标完
28、成方面的资料，并且在目标设定和效绩考核表上记录；效绩考核表上记录；l l 鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和主管各方面的支持和配合等。配合等。l l 部门经理部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。属的沟通面谈。l l 新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和采取自上而下
29、的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下：个人效绩表现。一般流程如下：（1 1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。（2 2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。（3 3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。写评语。（4 4）直接主管与员工面
30、谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。员工应理解和服从考核结果。（5 5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。应将年度绩效考核表和考核分数
31、汇总表一并送交人力资源部。（6 6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。安分型安分型工作表现工作表现萎缩型萎缩型冲锋型冲锋型贡献型贡献型工作贡献工作贡献高高高高训训惩惩奖奖培培低低低低A-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-优秀（关键领域达成并超出优秀（关键领域达成并超出）C-C-尚可（多数关键领域达成）尚可（多数关键领域达成）D-D-改进（约半数关键领域达成改进（约半数关键领域达成）E-E-淘汰（多数关键领域
32、未达成淘汰（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）20%20%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左右左右）30%30%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能奖励或加薪并拟定改（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）进工作的计划）10%10%（需拟定改进计划或予以辞（需拟定改进计划或予以辞退）退）以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。公司总
33、经理或绩效考核委员会决定。1 1、公开性原则、公开性原则2 2、客观性原则、客观性原则3 3、时效性原则、时效性原则4 4、实用性原则、实用性原则5 5、工作性原则、工作性原则6 6、民主性原则、民主性原则 1 1、根据公司年度计划；、根据公司年度计划；2 2、根据上级主管要求；、根据上级主管要求；3 3、根据事业部、根据事业部/部门职能；部门职能；4 4、根据、根据岗位说明书岗位说明书；5 5、根据、根据“平衡计分卡平衡计分卡”；6 6、根据关键成功因素；、根据关键成功因素；7 7、根据不同的维度。、根据不同的维度。，公司战略公司战略相应的部门相应的部门KPI考核考核扩展战略扩展战略设立分公
34、司设立分公司招聘新员工招聘新员工选拔选拔/猎头管理人员，确定其职责和待遇猎头管理人员，确定其职责和待遇组织岗前培训组织岗前培训根据人力状况，提出新公司发展方向的建立根据人力状况，提出新公司发展方向的建立扩大生产规扩大生产规模添置设备模添置设备组织职工技术培训组织职工技术培训根据技术人员的专长任用新设备技术负责人根据技术人员的专长任用新设备技术负责人市场战略市场战略开辟新市场开辟新市场选出新市场的营销人员，确定其待遇选出新市场的营销人员，确定其待遇根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议产品战略产品战略开发新产品开发新产品选聘新产品
35、的开发人员选聘新产品的开发人员组织新产品生产的技术培训组织新产品生产的技术培训选聘新产品的营销人员选聘新产品的营销人员根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议成本战略成本战略竞争战略竞争战略调整奖酬制度调整奖酬制度对解释新措施的原因对解释新措施的原因开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术公司公司部门部门1 1部门部门2 2部门部门3 3经营重点经营重点KPIKPI指标指标目标值目标值KPIKPI指标指标目标值目标值KPIKPI指标指标目标值目标值KPIKPI指标指标目标值目标值 1
36、 1、市场部门：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、市场部门：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；客户留住率；2 2、研发部门：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成、研发部门：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；功率、科研开发费用率；3 3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；充足率、设备先进水平；4 4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；5 5、财务部门：资金成本率、现金充足率、现金周转率、盈、财
37、务部门：资金成本率、现金充足率、现金周转率、盈利能力、销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；利能力、销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；6 6、人力资源部门：技术人员培训比率、员工比率、工伤人力资源部门：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；事故率；7 7、组织管理：完成组织结构重组、引进职业经理人、实施、组织管理：完成组织结构重组、引进职业经理人、实施相关多元化的布局。相关多元化的布局。职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略长远发展目标长远发展目标20052005年发展策略年发展策略组织结构组织结构部门宗旨部门宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程科处职责科处
38、职责岗位职责岗位职责岗位考核岗位考核20052005年发展目标年发展目标当年调整目标当年调整目标各专项规划各专项规划部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标按科处分解按科处分解按时间分解按时间分解岗位工作目标岗位工作目标科处季度工作目标科处季度工作目标按职责分解按职责分解部门考核部门考核采购生产后勤营销销售l质量质量l价格变化价格变化l送货准确性送货准确性l服务水平服务水平l发票出错率发票出错率l供应商群体供应商群体的规模的规模l质量质量l设备利用率设备利用率l生产效率生产效率l停机时间停机时间l维护维护l单位员工平单位员工平均产量均产量l存货周转率存货周转率l运输成本运输成本l车辆利
39、用率车辆利用率l交接成本交接成本l服务水平服务水平l提前时间提前时间l市场分析质市场分析质量量l广告效果广告效果l研讨会次数研讨会次数l有效客户数有效客户数l有效渠道数有效渠道数l边际利润边际利润l销量销量l促销费用促销费用l占销售额比例占销售额比例l拜访顾客次数拜访顾客次数l转换率转换率部部 门门财财 会会 指指 标标管管 理理 指指 标标 信息信息 技术技术预算达成率（部门内）预算达成率（部门内）信息预算成长率信息预算成长率外包外包/内部讯成本率内部讯成本率每小时数据处理成本每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成计算机软硬件及耗材成本比本比信息设备采购执行成本信息设备采购执行成本预定的系统
40、发展达成率预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率设备的使用或闲置率系统故障率系统故障率平均每次系统维护人时平均每次系统维护人时1)新产品开发件数4)新材料研发项目数量2)新产品比率(量；值)3)产品研发预算研究发展研究发展产品专案管理产品专案管理1)主导性产品件数2)产品开发项目3)新专案开发频率4)落实产品问题追踪1)产品研发计划1)研发合作案进1)专案计划所需1)产品开发费用1)专案进度达成率运行率度控制率人力2)专案预算控制率2)专案计划运行2)产官学研发合2)专案管理制度3)专案预算费用与率作案件数订定实际差异率3)技术可行性评3)跨
41、部门 working 估时效model 订定产品专案时程管理产品专案计划产品专案技术管理产品专案资源管理产品专案预算管理产品研发产品研发1)年度新产品开发目标达成率2)研发费用率3)利基产品导入量产时效4)年度利基产品开发目标达成率5)自行研发生产达成率6)新产品开发导入量产件数7)产品研发进度控制率8)新产品开发完成时效9)可行性替代物料研发成功率10)产品设计审查所需时间11)产品设计审查合格率12)产品设计审查标准运行率13)产品设计与试制方案完成时效14)开发成本降低率15)低材料成本机种开发件数16)产品开发进度达成率17)机种改良进度达成率18)新增功能改良进度达成率19)产品设计
42、Lead Time 缩短率20)量产之设计不良率21)设计程序制订完成率22)设计变更程序制订完成率23)PLC维修手册制作进度24)文档工程进度25)新产品设计进度达成率26)新产品设计审查进度达成率27)设计变更次数28)产品标准化29)量产后良率30)研发总费用 我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高 并创造价值？并创造价值？财务角度财务角度目标目标 测评角度测评角度顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目
43、标 测评指标测评指标财务方面财务方面资本回报率资本回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力销售利润销售利润应收帐款周转率应收帐款周转率用户方面用户方面与客户沟通指标与客户沟通指标用户排序调查用户排序调查用户满意指标用户满意指标市场份额市场份额保留客户指标保留客户指标学习发展方面学习发展方面新产品和服务收入新产品和服务收入改进指标的比率改进指标的比率员工满意度调查员工满意度调查员工建议数量员工建议数量员工培训情况员工培训情况内部经营方面内部经营方面质量管理质量管理各项工作流程制度各项工作流程制度应收帐款实效应收帐款实效安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标股东如何看我们股东如何看我们我们
44、擅长于什么我们擅长于什么我们在学习和创新我们在学习和创新方面做得如何方面做得如何用户如何看我们用户如何看我们指标项目指标项目计划指标计划指标实际数量实际数量评分评分 效益目标效益目标销售额指标销售额指标利润指标利润指标成本控制指标成本控制指标应收帐款指标应收帐款指标现金周转指标现金周转指标顾客目标顾客目标顾客满意率指标顾客满意率指标顾客投诉指标顾客投诉指标老客户续约指标老客户续约指标新客户比率指标新客户比率指标管理目标管理目标安全指标安全指标维修质量指标维修质量指标设备保障率指标设备保障率指标制造周期指标制造周期指标合格率指标合格率指标废品率指标废品率指标发展目标发展目标在岗合格率指标在岗合格
45、率指标员工提升能力指标员工提升能力指标合理化建议指标合理化建议指标培训计划完成指标培训计划完成指标1 1、盈利能力（财务指标）、盈利能力（财务指标）2 2、市场地位（市场指标）、市场地位（市场指标）3 3、生产率（内部管理指标）、生产率（内部管理指标）4 4、产品主导地位（产品指标）、产品主导地位（产品指标）5 5、员工发展（团队建设指标）、员工发展（团队建设指标）6 6、员工态度（员工发展指标）、员工态度（员工发展指标）7 7、公共责任（品牌指标）、公共责任（品牌指标）8 8、短期与长期目标的平衡（核心指标）、短期与长期目标的平衡（核心指标）1 1、财务方面：赢利、运营收入和现金流、运营、财
46、务方面：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率资金和库存周转率2 2、客户方面：市场份额、客户调查排名、重复、客户方面：市场份额、客户调查排名、重复订单和客户投诉订单和客户投诉3 3、内部经营方面：流程周期、工程改变数量、内部经营方面：流程周期、工程改变数量、设备利用率、订单响应时间和流程能力设备利用率、订单响应时间和流程能力4 4、学习与成长方面：领导能力、员工培训天数、学习与成长方面：领导能力、员工培训天数、参与质量改进小组工作报告参与质量改进小组工作报告1 1、财务方面：回报率、销售增长、订单状态、财务方面：回报率、销售增长、订单状态、债务天数、库存周转率债务天数、库存周转率2 2
47、、客户方面：客户满意度、及时交货、客户消、客户方面：客户满意度、及时交货、客户消费份额、客户忠诚度费份额、客户忠诚度3 3、内部经营方面：交叉销售效率、市场调查活、内部经营方面：交叉销售效率、市场调查活动设计和抽样活动、报价命中率动设计和抽样活动、报价命中率4 4、学习与成长方面：员工交流、会议次数、培、学习与成长方面：员工交流、会议次数、培训天数训天数1企业文化企业文化1-1.1-1.服务满意度服务满意度1-2.1-2.员工思想交流员工思想交流1-3.报刊质量报刊质量2品牌和企业形象品牌和企业形象2-1.2-1.品牌推广计划和日程完成情况品牌推广计划和日程完成情况2-2.品牌的社会满意度品牌
48、的社会满意度 3.企业管理机制 3.企业管理机制3-1.3-1.技术资料归档技术资料归档3-2.3-2.技术资料及时性、准确性技术资料及时性、准确性3-3.3-3.设计资料归档设计资料归档3-4.过程运行质量过程运行质量3-5.货品配发准确性、及时性货品配发准确性、及时性3-6.费用降低率费用降低率3-7.库存数量的准确性库存数量的准确性3-8.门店管理质量门店管理质量3-9.文件档案管理文件档案管理3-10.工程管理工程管理关键成功因素关键成功因素绩效考核项目绩效考核项目一个维度：财务指标一个维度：财务指标二个维度：软硬指标二个维度：软硬指标;又红又专又红又专;德才德才兼备兼备三个维度：工作
49、业绩三个维度：工作业绩;工作态度工作态度;工作工作能力能力四个维度：多四个维度：多/快快/好好/省；德省；德/能能/勤勤/绩；绩；BSCBSC五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位 职责职责六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、管理监督、沟通协调、创新发管理监督、沟通协调、创新发展展行为指标行为指标能力指标能力指标业绩指标业绩指标一级考核一级考核高管人员高管人员（年度考核）（年度考核）10%团队精神团队精神5%学习培训学习培训5%10%领导激励领导激励5%沟通协调沟通协调5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算
50、执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核中层管理人员中层管理人员（季度考核）（季度考核）20%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%学习培训学习培训5%15%组织管理组织管理5%业务能力业务能力5%沟通协调沟通协调5%65%目标完成目标完成50%预算执行预算执行10%工作创新工作创新5%三级考核三级考核一般员工一般员工（月度考核）（月度考核）25%团队协作团队协作5%勤奋敬业勤奋敬业5%职业道德职业道德5%遵纪出勤遵纪出勤10%15%业务知识业务知识5%专业技能专业技能5%理解沟通理解沟通5%60%目标完成目标完成55%工作创新工作创新5%业务目标业务目标1 1、
