1、 强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许晓初经理提出从外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用为9000元。人力资源部把两种方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二个方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。在接下来的7天里，人力资源部收到了80
2、0多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者，人力资源部宋信平经理把候选人名单交给了生产部，许晓初经理从中挑选了两人，朱强和忻平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人的基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管忻平以前曾在两个单位工作过，而且没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在静候通知；而忻平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人，看来都
3、不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是忻平的第二位主管给的资料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答：“很好，宋经理，显然你我对忻平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好他的。”“既然他将与你共事，当然由你作出决定，明天就通知他来工作。”宋经理说。忻平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而忻平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质等与招聘时的描述有出入。思考题：（1）强盛公司为什么会选错忻平？你谈谈
4、具体原因吗？（2）根据本案例的实际情况，请你设计一个比较完善的招聘选拔方案。概念：采用科学的方法寻找、吸引有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。（一）是获取符合需要的人力资源的重要手段（二）是提高人力资源管理效益的重要起点和基础（三）是提高声誉和知名度的重要手段（四）是增添新的活力的重要途径（一）双向选择，公开、公平竞争原则（二）全面、择优、能级原则（三）少而精、宁缺毋滥原则（四）遵守有关法令、法规原则（一）广告招聘通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工是一种最普遍适用的招聘方式优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优
5、势缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加要点：合理选择媒体；符合有关法律（二）内部招聘职位空缺时，在组织内部寻找、挑选合适的员工填补空缺途径：内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等优点：为员工提供发展空间；建立内部竞争激励机制；减少招聘风险；减少招聘费用；能尽快进入角色；有利稳定员工队伍l缺点：容易论资排辈和“近亲繁殖”；受原有人际关系制约；不易接受和带来外部的创新意识；选择性有限；没提升者积极性受挫；不易树立声望（三）职业介绍机构l职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等l优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取l缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本（四）猎头公司（Ex
6、ecutive recruiters，Headhunter）专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高缺点：费用较高（五）校园招聘l是外部招聘最直接和最主要的渠道l要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人员；加强平时沟通l优点：能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘；有助宣传企业形象 l缺点：由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流失率姓名：时间：学校：地点：将取得的学位及日期：专业：班级名次：已取得的学位及日期：专业：班级名次
7、：申请职位：1.2.3.工作地点：1.2.3.考察因素评分仪表言谈外表、态度、言谈举止、语调、音色1 2 3 4 5机智反应灵敏、表达充分1 2 3 4 5独立性独立思考能力、感情成熟、影响他人1 2 3 4 5激励方向兴趣、价值观、进取心、激励可能性1 2 3 4 5教育所学课程与工作的符合程度1 2 3 4 5工作经验以前工作经验对职位的价值1 2 3 4 5家庭背景家庭环境对工作的积极意义1 2 3 4 5面谈考官评语：总体评价1 2 3 4 5面谈考官签字：职称：日期：（六）熟人推荐由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；
8、有利找到紧缺人才缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网（七）网络招聘利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等方式：委托专业网站招聘，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页优点：信息传播范围广；速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通；选择余地大；不受时间、地域的限制l缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具备上网条件识别招聘需求 制定招聘计划 初步筛选 录用决策 签定劳动合同发布招聘信息 接受应聘者申请 招募笔试面试 心理测试 情景模拟 背景调查、
9、体检 招聘评估 试用 正式录用 新员工培训 选拔录用评估（一）制定招聘计划 l招聘需求的识别：自然减员；业务量的变化；配置不合理l招聘计划的制定：分析相关信息估算招聘时间 具体工作内容 日期 平均天数 收到个人简历到发出面试通知发出面试通知到面试面试到录用录用到接受录用接受录用到实际开始工作 2月1日2月5日2月5日2月11日2月11日2月15日2月15日2月22日2月22日3月14日 564721 总的时间 43 估算招聘成本 估算应聘者50100150200800录用者50人 吸引前来的应聘者800人（41）选择名单200人（43）面试者150（32）候选者100（21）挑选和培训招聘人员
10、确定招聘的范围和渠道（二）发布招聘信息 l范围、时间、方式和渠道依据招聘计划l信息发布要尽早、面广l根据职位特点，向特定层次的人员发布l选择合适的发布渠道（三）接受应聘者申请 l应聘者提出应聘申请l应聘者应提供：应聘申请函（表）；个人简历；各种证明文件（复印件）；身分证（复印件）l让应聘者填写应聘申请表l应聘申请表示例申请部门：申请职位：申请日期：照片 姓名：年龄：性别：籍贯：婚否：通讯地址：邮编：联系电话：身份证号码：现在工作单位及地址：职称：专业：现在从事的专业或工作：掌握何种外语：掌握程度：外语等级证书：技能与特长：技能等级：个人兴趣和爱好：身高：米体重：公斤 健康状况：个人简历 离开原
11、单位的主要原因：加入本单位的主要原因：现在的薪酬：元/年薪酬期望：元/年可开始的工作日期：晋升期望（职位、时间）：培训期望（内容、日期、时间）：其他期望：个性特征：家庭成员情况：备注：声明：本人保证表内所填内容真实，如有虚假，愿受解聘处分。申请人签名：日期：（一）初步筛选 l审阅个人简历或应聘申请表l筛选简历的方法：汇总、分类、比较、筛选；是否结构合理、重点突出、简洁扼要；是否符合职位技能和经验要求；内容是否合乎逻辑；整体印象l申请表的筛选方法与简历相似，特殊的地方是：判断态度；关注与职业相关的问题；注重可疑之处 （二）笔试l让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的正确程度评定其
12、知识和能力l一般安排在初次面试之后l包括一般与专业的知识和能力两个层次l优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小；比较公平；费用较低；操作简便l缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差l面试、心理测试、情景模拟等在三、四节介绍（三）背景调查和体检 l背景调查通过第三者对应聘者的背景和资格进行审查和验证“第三者”指应聘者原来的企业、同事及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人调查内容包括教育背景、工作经历、品行、工作能力、兴趣等可通过打电话、访谈、要求提供推荐信、请调查代理机构进行等验证学历证书
13、的方法有：观察法；提问法；核实法；网上查询等l体检 包括健康检查、身体运动能力测试体检通常放在所有选选拔之后进行主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求要注意避免出现歧视体检的费用一般由招聘单位支付，体检的结果也交给招聘单位（一）录用决策 l录用决策的策略：多重淘汰式；补偿式；结合式（二）通知录用者l录取名单确定后，张榜公布，公开透明 l通知被录用者最重要的原则是及时（三）办理录用手续l招聘单位向当地有关部门办理录用手续，并报送员工登记表l有关部门审查同意，在登记表上加盖印章 （四）签订劳动合同 l劳动合同是员工与单位的契约，也是建立劳动关系的依据，并成为当事人的行为准则（五）新员
14、工培训（六）正式录用l试用期满，且合格的员工成为正式成员（一）成本效益评估 l招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘单位成本=招聘总成本录用人数招聘总成本=人事费用+业务费用+一般开支招聘费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之则高l成本效用 总成本效用=录用人数招聘总成本招募成本效用=应聘人数招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用l招聘收益成本比 招聘收益一成本比=所有新员工为企业创造的总价值招聘总成本 招聘收益一成本比越高，说明招聘工作越有效（二）录用人员评估 l数量评估录用比=录用人数应聘人数100%招聘完成比=录
15、用人数计划招聘人数100%l招聘比=应聘人数计划招聘人数100%l录用比越小，录用者的素质可能越高l招聘完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成招聘任务l应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好l质量评估录用人员的质量评估实际上是在人员录用后，进一步评估其能力、潜力、素质的过程录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员的质量（三）综合评价综合评价指标体系 一般评价指标 1补充空缺的数量或百分比2及时地补充空缺数量或百分比3平均每位新员工的招聘成本4业绩优良的新员工的数量或百分比5留职至少一年以上的新员工的数量或百分比6对新工作满意的新员工的数量或百分比 基于招聘人员的评价指标 1从事面试
16、的数量2被面试者对面试质量的评级3职业前景介绍的数量和质量等级4推荐的候选人中被录用的比例5推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例6平均每次面试的成本 基于招聘方法的评价指标 1引发的申请的数量2引发的合格申请的数量3平均每个申请的成本4从方法实施到接到申请的时间5平均每个被录用的员工的招聘成本6录用的员工的质量（绩效、出勤等）（一）概念要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息（二）特点l普遍采用，但是争议最多的方法之一l优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素质和外貌风度l缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；
17、所获信息不易定量（一）按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试l初步面试比较简单、随意 l诊断面试是对经初步面试合格者进行实际能力与潜力的测试（二）按结构化程度可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 l结构化面试（Structured interview）：事先准备好所提问题、各种可能的答案、评分标准和操作程序等，按统一的标准和要求对每个应聘者分别作相同的提问优点：能避免遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策缺点：缺乏双向交流和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限l非结构化面试：无固定模式，事先不作太多准备，即兴、随机地和应聘者讨论各种话题，在关键问题上追踪提问优点：自由灵活、便
18、于双向交流；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息 缺点：掌握谈话技巧有难度；缺乏可比性、主观性较强；不易操作和决策l半结构化面试是上述两者方式的结合能扬两者之长、避两者之短是常用的面试方式（三）按目的可分为压力面试和非压力面试l压力式面试（Stress interview）：在提问过程中施加心理压力营造紧张气氛；提意想不到、具有攻击性的问题；穷追不舍；置于尴尬境地测试承受压力、调整情绪、应变和解决紧急问题的能力适用于某些特殊职位的面试l非压力面试：向应聘者询问一些基本情况，当应聘者回答稍有困难，面试考官便转移话题。营造宽松氛围，消除紧张情绪充分发挥能力和潜力（四）按参加人员分为个别面试、小组
19、面试、集体面试和依序面试l个别面试是一对一的面试l小组面试是多对一的面试l集体面试是多对多的面试l依序面试是指每一个应聘者按次序分别与几个面试考官面试（一）面试前的准备阶段l面试考官：确认工作说明书、查阅背景材料、列出问话提纲、设计提问方法、对重点问题或疑点作记号、预见问题、制定评价表、准备资料和环境l应聘者：检查着装和仪表、早早到达、等待面试并回顾回答要点l主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互尊重，做好充分准备（二）面试开始阶段l面试考官：握手欢迎、请坐，作自我介绍l以一般的社交话题开始交谈l形成和谐、宽松的氛围l应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象l主要目
20、的：消除或减缓戒备心理和紧张情绪（三）正式面试阶段l面试考官：先易后难、广泛而深人地发问l察言观色，密切注意应聘者的行为与反应l注意所问问题、问题间变换、问话时机及对方的答复l给应聘者提问机会，回答应聘者提问l应聘者：提供工作经历、教育背景、调换工作的原因等细节；展现知识技能、发展目标；询问工资福利、提升机会、公司背景等l主要目的：对应聘者的专业知识、技能、心理、态度与动机等进行全面、深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步了解组织情况（四）结束面试阶段 l面试考官：表示面试即将结束；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的机会；稍作总结；表示面试结束；起身握手告别l应聘者：对有关问题作
21、必要解释；等待示意结束；询问下一步如何做；起身告别l主要目的：在自然、流畅、友好的气氛中结束面试（五）面试评价阶段l根据面试记录对应聘者进行评估l有评语式评估和评分式评估l评语式评估能对不同侧面进行深入评价；但不利横向比较l评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价l一般可使用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来l面试评分表示例姓名：性别：年龄：编号：应聘职位：所属部门：日期：评价要素评 分 1分（差）2分（及格）3分（中等）4分（良好）5分（优秀）1.知识技能2.个人修养3.求职动机4.语言表达能力5.应变能力6.人际关系能力7.自我认识能力8.工作经验9.特殊才能10.性格特
22、点 11.健康状况12.仪态仪表合计面试者评语：面试者签字：总分总体评价 建议录用 有条件录用 建议不录用 （一）首见效应：与陌生人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应（二）晕轮效应：也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点（三）投射效应：在认知过程中，认知主体拿自身的兴趣爱好等去认知客体的心理趋向（四）顺序效应：评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向（五）对比效应：又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进行比较，产生一种不平衡反差的心理趋向（六）诱导效应：地位或权威高的面试考官的认知态度会影响普通面试考官的评价（七）趋中效应：出现得
23、分相近而难以恰当区别应聘者素质优劣的现象（八）负面信息效应：容易受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响（九）身体语言效应：会无意识地受到应聘者点头、目光、坐姿、微笑、服饰、仪态和专注的神情等的影响（一）面试环境的选择与设置（二）设计面试提问问题的技巧l面试提问问题的来源可从招聘职位的工作说明书及应聘者的个人资料中去寻找提问的基本问题可针对疑点或感兴趣的问题提问可准备与应聘者过去经历有关的问题 l面试提问问题示例 面试项目评价要点提问要点仪表风度体格外貌、穿着举止、礼仪风度、精神、修养目测工作经验工作经验及丰富程度、工作成就、职务升迁及工作变换情况，从其所述工作经历中，判断其工作责任心、组织领导
24、能力和创新意识1你毕业后做过什么工作？2你在工作中取得那些成就？3你在主管部门中遇到过什么困难？你是如何处理和应付的？4你在工作中有什么收获和体会？5请你谈谈职务升迁和收入变化情况。工作动机和期望过去和现在对工作的态度、离职原因、求职目的和期望、个人发展目标、对工作条件和收入的要求，从中了解所提供的职位或工作条件是否满足其期望1请谈谈你现在工作的待遇、工作性质、满意度？你喜欢怎样的上司和同事？2你为何来本公司求职？原工作单位有什么缺点？3你对本公司提供的工作有什么期望？4你在工作中追求什么？个人有什么打算？工作条件和待遇大致如何？5你打算怎样实现你的理想和抱负？专业知识水平及特长学习经历、专业
25、、学位、主修课程、专业培训、专业研究、专业特长，判断其是否符合应聘职位的要求1你在大学里学什么专业？对那些课程感兴趣？那些课程学的最好？2你接受过哪些专业培训？得过专业资格证书吗？3做过什么专业研究项目？发表过什么论文和专著？对本专业现状有什么见解？4主管和同行对你的特长有何评价？精力、活力、兴趣、爱好 考察是否精力充沛、充满活力、兴趣爱好是否符合工作要求、是否有不良嗜好 1.你喜欢什么运动？经常参加锻炼吗？2.你是如何渡过闲暇时间的？喜欢什么娱乐活动？3.你每月抽烟、喝酒、打麻将的消费是多少？思维、分析、语言表达能力 判断能否抓住事物本质；能否分析全面、条理清晰；能否顺畅表达思想观点 1.你
26、认为赚钱和满意的工作哪个更重要？2.你认为成功和失败的关键是什么？3你认为投资和投机有什么区别？4你认为失去监督的权力为什么一定会产生腐败？反应能力、应变能力 判断头脑的机敏程度、对突发事件的处理能力、对问题能否准确理解、并作相应回答 1.你的条件并没有什么优势，你怎么证明你有足够的竞争力？我们凭什么录用你？2.如果我们的竞争对手也有意录用你，你怎么办？3.提出一些小案例或问题，要求其回答。事业心、进取心、自信心 判断理想抱负、满意程度、对工作的积极性、责任心、自信心 1.你对工作和生活现状满意吗？为什么？2.你经常向上司提建议和意见吗？3.你的职业发展目标是什么？如何去实现？4.如果同时有一
27、个晋升机会和培训机会？你将如何选择？工作态度、诚实性、纪律性 判断工作态度如何、谈吐是否诚恳实在、是否遵守纪律、热爱工作 1.工作中看到别人违反制度或规定时？你怎么办？2.除本职工作外，你还有其他兼职吗？3.你常和上司沟通，向他汇报工作吗？自知能力、自控能力 判断是否善于发现自己的优缺点；在遇到、委屈、打击时，能否克制、理智地对待 1.你认为你最大的优点和缺点是什么？2.你认为要取得成功，哪些个性和素质是必须的？3.你的上司或同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？4.你工作很出色，但上司不赏识，怎么办？（三）面试提问方式的选择l开放式。如“为什么”、“请谈谈”等，目的：鼓励发表看法、获得较多信息、
28、测试综合素质 l清单式。选择可能性或抉择的问题，目的：鼓励陈述优先选择，判断选择和决策的能力 l假设式。探求别人的态度和观点，目的：鼓励从不同角度思考问题，委婉地探究态度观点 l重复式。检验对方的真正意图或得到信息的准确性，目的：判断自信心、记忆力，验正获得信息的准确性 l确认式。对信息的关心和理解，目的：鼓励继续交流 l封闭式。用“是”、“否”回答，目的：得到具体回答，结束某一问题的谈论l压迫式。带有明显的敌意和压力，目的：制造情景压力，测试应变能力、忍耐能力和自信心l举例连串式。要求对某一事件进行行为描述，目的：判断实际能力、工作经验、注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力、综合概括力
29、 （四）面试中的沟通l要善于发挥目光、点头等的沟通作用l要善于把握与调节被试者的情绪l要善于从音色、音质、音量和音调中判断应聘者的内在素质（五）面试中的观察l在观察判断时，要坚持目的性、客观性、全面性和典型性原则（一）心理测试的涵义l概念：在控制的情景下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出定量评价l优点：效率较高；比较科学；测试结果可以进行比较；有利公平竞争l缺点：滥用会得出错误的结果；曲解测试结果会产生不良后果；操作有难度l原则：保护个人隐私；做好充分准备；标准化；专家把关（二）心理测试的类型l智力测试是指对人的智力水平的测量。智商在员工招
30、聘中可作为参考依据 智商优秀的人，可担任较重要、难度较高的技术工作智商较低的人适合从事操作工作担任管理工作的人智商只要达到正常水平即可100=智力年龄（或称心理年龄）智商（IQ）实际年龄l情商测试 情商（EQ）是指情绪智商 主要内容：认识自己的情绪；妥善控制和管理情绪；树立明确的自我激励的目标；认知他人的情绪；人际交往技巧高智商者可能成为出色的专家；而高情商者具备综合素质，可能成为出色的管理者情商是高层管理者所必须具备的能力可借助于有关测试量表来测定情商l职业能力倾向测试对从事某项特殊工作所需要具备的某种潜在能力和特殊能力的心理测试对员工招聘与配置有重要意义l个性测试也称人格测试，是指对人的各
31、种稳定的心理特征和意识倾向性的测量个性包括气质、性格、能力等心理特征；也包括态度、情感、兴趣、品德、价值观等意识倾向性心理健康、情绪稳定的员工更有利其能力的发挥 个性测试能为员工筛选和配置提供依据 个性测试的方法：量表法；投射法；仪器测量法；笔迹判定法等个性特征示例特质低程度特征高程度特征乐观型聪慧型稳定型恃强型兴奋型持久型敢为型敏感型怀疑型幻想型世故型忧虑型实验型独立型自律型紧张型缄默、孤独迟钝，学识浅薄情绪激动谦虚顺从严肃审慎权宜敷衍畏缩退怯理智、着重实际依赖随和现实、合乎成规坦白直率、天真安详沉着、有自信心保守、服从传统依赖、随群附众矛盾冲突、不明大体心平气和乐观外向聪慧、富有才识情绪稳
32、定好强固执轻松兴奋持久负责冒险敢为敏感、感情用事怀疑刚愎幻想、狂放不羁精明能干、世故优虑抑郁、烦恼多端自由、批评激进自主、当机立断知已知彼，自律严谨紧张困扰（一）情景模拟的涵义l概念：根据职位的特点和要求，设计与实际工作近似的情景，让被试者置身其间，处理和协调各种问题，以此测量其心理素质和实际工作能力l优点：能准确测试实际能力和潜力；能测试表达能力；可信度、预测性较高；有利公平竞争；节省培训费用l缺点：对不同个性的人，评价有较大差别；要花较多的时间和费用；要有专家指导l要点：模拟情景要逼真；评分要客观；一般适用于选聘中高级管理人员（二）情景模拟的类型l公文模拟处理法（In-basket act
33、ivity）也称公文筐测试法，是假定被测者为接替或顶替某个管理人员的工作，让其全权处理各种文件，以观察其经验、知识、能力和风格。常见的测评维度：自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性要点：模拟公文要逼真；处理难度与重要性应各不相同；有足够的信息量 l无领导小组讨论法（Leaderless group）先给被试者一个简短案例，其中隐含着一个或多个待决策和处理的问题，讨论前不指定主持人，经过讨论，最后要求形成一致的意见测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服他人，达成一致决议常见的测评维度：参与热情、口头表达能力
34、、人际影响能力、创新意识、组织管理能力、自信心、心理耐受能力、综合分析能力等 l角色扮演法（Role playing）多个被测者共同参加测评，每个人扮演一定的角色并要求他们进入角色情景中去处理各种问题能准确测试实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等l访谈法让被试者模拟应聘的角色与由测试者扮演的相关人员进行谈话能测试口头交往和语言表达能力、人际关系问题的解决能力、灵活应变能力、待人接物的技巧、热情真诚的程度、快速处理难题的能力等l即席发言法给被测者一个题目，让其准备510分钟，然后作5分钟左右的演讲能测试语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力、理解能力、概括归纳能力、承受压力的能力、言
35、谈举止、风度气质等万寿堂公司的员工招聘工作有效吗？万寿堂公司的员工招聘工作有效吗？万寿堂公司是我国中药行业著名的老字号，至今已有数百年的历史。改革开放后，万寿堂不断适应市场，改革创新，有了很大的发展。最近，万寿堂准备进军生物制药、电子商务等高科技领域，但是，公司的人力资源状况不能适应公司的发展要求。因此，该公司决定面向社会公开招聘高中级专业管理人员。并委托一家北京市咨询有限公司来做此项工作，这是公司人事管理制度的一个创新。在前期准备过程中，招聘人员达成了共识，即尽量挑选认同公司企业文化的应聘者。万寿堂公司本身有着很好的品牌和形象，在招聘宣传中突出其平实、稳重的特点，以及市场经济下新的生机。招聘
36、信息发出不久，收到300多份简历。按照应聘职位分别归类登记并输人数据库后，按照预计的招聘程序开始筛选工作。首先，依据应聘者简历和应聘申请表筛选。选聘工作之前，人力资源部根据工作说明书确定了各类人员的选拔和筛选的标准，那些在专业技术和工作经历方面适合公司发展目标、且与万寿堂的企业文化基本融合的应聘者将成为筛选的优胜者。第二步，组织面试小组进行面试。万寿堂公司注重和应聘者面对面的沟通交流，通过这种方法着重考察应聘者适应组织环境能力、与人友好相处能力、语言表达能力及自信心，由此推断什么工作适合于什么人。五位面试考官面试后，依据印象和感觉对应聘者进行综合评估，并筛选出优胜者。第三步，进行心理测试。根据
37、不同职位的需要把心理测试工具组合成适用于一般管理人员、中高级管理人员、专业技术人员（财会、营销、策划）的三类不同的方式。在策略上采用择优策略，尽可能全面地了解所有应聘者的能力、性格、动机、兴趣等各个角度和层次的情况，依据职位要求选择最具综合优势的人员。同时确定不同职位考察内容的侧重点，形成不同测试维度的权重关系。万寿堂公司特意把心理测试安排得比较靠后，用于那些最可能被录用的候选人。最后，进行专业理论测试。公司采用了结构化面试的方式。面试考官主要有：从社会上请来的技术专家、公司领导、用人部门的经理和人力资源部经理。面试工作结束后的第二天，由各方面专家、公司相关人员、组成最后评议组对候选人排序，确
38、定出最终候选人。思考题：（1）你认为，万寿堂公司的员工招聘程序是否合理？哪些方面还可完善？（2）如果由你负责该公司的招聘工作，你会如何安排招聘程序？黄河公司应该通过什么渠道，采用什么方法招聘员工？黄河公司应该通过什么渠道，采用什么方法招聘员工？由于经营困难，最近被效益较好的长江公司兼并了。兼并以后，黄河公司保留原来的主要管理人员，同时长江公司调配一些年轻的管理人员来协助黄河公司的工作。于是，黄河公司的人力资源部来了长江公司的两位年轻人，唐非和薛量。这两个年轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学里学的又是企业管理专业，所以，他们深受人力资源部部长老罗的赞赏。老罗担任了多年人事处处长，但有关人力资源管理的
39、理论知识比较欠缺。最近几年，在企业中，人力资源管理的重要性得到广泛认同，人力资源部也在不断增加新的工作内容。老罗有点力不从心。最初老罗觉得有两名新同事的加入，黄河公司的人力资源管理工作一定会更上一层楼。但是，老罗最近却感到工作不那么顺利，尤其是在员工招聘问题上，老罗与唐非和薛量闹得很不开心。黄河公司被兼并以后，新企业的管理层决定淘汰一些已经过时的产品，新增设两条产品线。为此，需要新招聘一批员工，同时也要招聘一些基层的管理人员。老罗认为员工可以从外部招聘，首要的筛选标准无疑是技术能力。关于这一点，唐非和薛量也同意。但是在招聘基层管理人员时，老罗认为该从企业内部挑选，因为，作为管理人员，其自身的工
40、作积极性、工作态度等是非常重要的标准。从企业内部挑选，一方面对这些候选人比较了解，另一方面也可以调动现有员工的工作积极性。至于考核的标准，老罗认为学历并不重要，主要是候选人过去的工作业绩、政治态度、工作经历及工作热情等。而唐非和薛量他们坚持认为应从内部和外部两个方面来招聘基层管理人员，因为外部新鲜血液的补充，将会提高现有管理团队的活力。遴选的标准，应该是相关的学历和胜任职位的能力。在招聘方法上，老罗认为由人力资源部的人员出面找候选人单独谈谈，就可准备材料由上级部门审核批准。但是，唐非和薛量则认为应该采用新的评估方法。整套评估方法包括个人访谈、心理测试、情景模拟等。还必须借助外部专家，为这些候选人打出最后的考核分数。据说，运用这些方法能准确地预测那些候选人的潜在的管理能力。老罗对此深表怀疑，但是，黄河公司的员工似乎对新的评估方法很感兴趣。思考题：（1）你认为，老罗老罗与唐非和薛量在工作中产生分歧的主要原因是什么？（2）你认为，在本案例中黄河公司如何才能招聘到胜任的基层管理人员？此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！
