1、新新QCQC七大手法七大手法企划部企划部 工业工程处工业工程处 第一部第一部 新新QCQC七大手法概述七大手法概述第一章 前言第二章 新QC七大手法概述 第二部第二部 新新QCQC七大手法介绍七大手法介绍第三章 亲和图法第四章 关联图法第五章 系统图法第六章 矩阵图法第七章 矩阵数据解析法第八章 过程决策计划图法第九章 箭头图法目录 当今世界发生了全球性金融危机，中国经济发展增速随之放缓，在此情况下，与钢铁业息息相关的房地产业、汽车业、家电业，机械制造等下游产业极不景气的现状严重影响了钢材市场；在煤炭，矿石等上游产业中，我国在国际定价方面又处于不利的位置；目前钢铁业又存在产能过剩的问题，在此大
2、环境下建龙集团该如何保证稳定及持续的成长第一章 前言开源开源 节节流流改善为节流，即企业内部挖潜的重要形式1.改善的真正目的 建立发掘问题的体制 建立重视计划的体制 建立重视过程的体制 建立重视方针的体制 建立全员有体系指向的体制2.改善的推进要素 全面质量管理推进的理念及着眼点：企业经营目标？改善着眼点？长期计划？企业的社会责任？方针的确定与达成：理念如何达成？目标是否明确？达成度有多少？应该考虑的是否都有决定？各种管理体系的整备：品质保证体系，成本管理体系等是否齐备？各体系是否能顺畅的依体系运行 品质管控手法：是否活用QC七大手法及各种统计方法？品质管控所使用的工具是否认真研究过？希望企业
3、内全体人员，包括管理者，幕僚人员在内的人员能够养成“比现状更好比现状更好的思考习惯的思考习惯”思考的改思考的改善形式善形式3.何谓思考的QC手法 必须可以整理语言数据 必须能引发思考 必须能充实计划 必须防止欠缺及遗漏 必须能有助于人员所有相关人员参与协力推进 必须能让相关人员一目了然 必须能踏实的叙述4.走向思考的改善思考的改善的着眼点 实施多元化多元化的评估“防止再发生防止再发生”不被容许 明确设定“优良状态优良状态”真正的朝向重点重点指向前途前途 采取体系上体系上的推进 积极地积极地改变 预测预测的能力 曾经有位经营者说过：“对员工的希望，不是要他们把身体带来，而是把头脑带来”这意味着：
4、进一步推行改善，必须要走“思考的改善”新QC七大手法就是思考的思考的QCQC手法手法 整理语言数据；引发思考；充实计划；防止缺欠及遗漏；有助于所有联系人员参与协力推动；让相关人员一目了然；踏实的叙述第二章 新QC七大手法概述1.新QC七大手法的来源来源1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法1977年在日本,开始在企业中推行实施推行实施1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研讨会，命名命名为“新新QCQC七大手法七大手法”1979年日本科技联盟正式公布正式公布新QC七大手法。2.新QC七大手法的简介简介 亲和图法从复杂的语言资料中汲取资讯汲取资讯取讯息取讯息 关联图法理清复杂
5、因素复杂因素间的关系理关系理关系 系统图法系统地寻求寻求实现目标的手段手段找手段找手段 矩阵图法多角度考察存在的问题,变数关系变数关系察问察问题题 矩阵数据解析法多变数多变数转化少变数少变数资料分析转变量转变量 PDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果结果测结果测结果 箭头图法合理制定进度计划进度计划定计划定计划3.新QC七大手法的特点特点迅速的把握问题 而不是像无头苍蝇一样到处乱撞，不知道如何下手。有效的解决过程 强调有效的解决问题，能够每次都踩到点子上。始终在关注重点 而不幻想什么问题都解决，始终摆精力关注在最重要的方面。全员整体参与 强调全员参与的重要，进而产生认同感与成就感。4
6、.新旧手法区别及关系新旧手法区别及关系QC七大手法七大手法新新QC七大手法七大手法理性面感性面 大量的数据资料大量的语言资料问题发生后问题发生后的改善 问题发生前问题发生前的计划，构想 a.a.区别区别b.b.关系关系并不取代不取代QC七大手法与QC七大手法相辅相成相辅相成 从混淆的状态中，将收集的语言和资料依亲和性加以整合，解决问题的明确方法第三章 亲和图法v亲和图法又叫KJ法，是将未知的问题、未曾接触过领域未知的问题、未曾接触过领域的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。1
7、.定义定义vKJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。2.基本构成基本构成框线待研究之问题点归纳后的局部原因影响因素3.3.适用范围适用范围 在改善活动改善活动中，亲和图法是寻找质量问题的重要工具制订推行改善活动的方针和目标。制订发展新产品的方针、目标和计划。用于产品市场和用户的质量调查。促进质量管理小组活动的开展。协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。调查协作厂的质量保证活动状况。亲和图法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动生产管理活动中：迅速掌握未知领
8、域的实际情况，找出解决问题的途径。对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。v从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题v打破现状，产生新思想v掌握问题本质，让有关人员明确认识v团队活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识v结合脑力激荡、分类法、归纳法v解决问题过程可以促进团队学习，开拓视野，突破部门隔阂，并获得整体的观点，有助于减轻内部矛盾v需要较有经验的主管引导，才能有效的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程，能形成合理的答案4.特点特点
9、5.KJKJ法与统计方法、法与统计方法、SQCSQC法法 5.KJKJ法与统计方法、法与统计方法、SQCSQC法（续）法（续）如何开设一家受欢迎的速食店如何开设一家受欢迎的速食店6.实例实例订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐如何开设一家受欢迎的快餐店某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产
10、品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料储存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。7.思考题思考题参考 交期不准交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当工作效率低人员疲劳人员不足工作环境差原料管理差物料延误原料贮存变质生产计划不周订单日期太近订单临时增加通知生产太迟人员流动高专家的话专家的话收集语言资料的时候，可以利用脑力激荡法进行集体思考，利用共同参与，互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时
11、，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法 碰到复杂的，要因互相纠缠的问题时，整理出明确的因果关系，然后找寻适当解决对策的方法第四章 关联图法v就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素,用箭箭头头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素的方法。1.定义定义v 所谓关联图法，就是针对 原原因因结果结果，目的目的手段手段等相互纠缠的复杂问题进行分析。将所有要因全部列出用自由发言的方式表现出简明的要因将这些因果关系以理论的原则用箭头连接抓出全貌进一步梳理出重点项目v箭头只进不出只进不出是问
12、题问题 v箭头只出不进只出不进是主因主因v箭头有进有出有进有出是中间因素 出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素 主要因素中间因素问题2.关联图的基本构成关联图的基本构成 将表示原因或手段的短文或词语用 或 圈起来 将表示问题或目标的短文或词语用 或 圈起来 将相关项目用箭头 连接起来，箭头方向为原因（手段）指向问题点（目标）按问题数量分为按问题数量分为多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题3.类型类型132456问题问题7891110123456问题问题4.类型类型按形式分为按形式分为中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）
13、应用型（与系统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项1356427984.类型类型用于纷繁复杂的因果关系纷繁复杂的因果关系分析用于现场问题现场问题的掌握用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析用于方针管理方针管理的展开用于小集团活动小集团活动的推进与展开5.适用范围适用范围适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见一致意见可准确掌握重点项目从计划阶段就可以用广阔的视野广阔的视野透视问题其形式自由形式自由，不受图形的限制，自由书写打破先入为主先入为主的观念6.特点特点 某车间照明耗电量大,改善小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明
14、耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明7.案例案例 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。8.思考题思考题报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报
15、表资料遗失 未签收追查表不明确专家的话专家的话当问题发生时，个人力量是有限的，因此关联图法是需要通过由许多专业的干部或有共同联系者合作，以广泛，深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关联图法拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变以及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。用最适当的手段作系统性的分析，已达成目的的方法第五章 系统图法v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。1.定义定义v系统图由方块方块和箭头箭头构成，形状似树枝，又叫树树枝系统图、家谱图
16、、组织图枝系统图、家谱图、组织图等等，它是把价值工程中所用的机能系统图的手法应用到质量管理中来的一种图形方法。2.基本构成基本构成v新产品研制过程中设计质量设计质量的展开v制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开 v可与因果图结合因果图结合使用 v目标、方针方针、实施事项的展开v明确部门职能部门职能、管理职能管理职能v对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创意进行展开3.适用范围适用范围v避免主观判断，容易达成共识并且有说服力v层次清楚，思考具有逻辑性，不会偏离主题。v有效的找到解决问题的手段4.特点特点如何使CDA落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举
17、行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作5.实际运用实际运用 方针展开5S管理不良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）（可以采用的对策措施）失效模式分析v两者在形式上可以相互转化 质量问题分析（系统图与特性要因图系统图与特性要因图）v当遇到一下场合时，特性要因图特性要
18、因图将不便使用同一水准的要因，需要相互比较检讨评价的时候同一水准的要因，就要因对特性的影响程度，如果想要以数量的方式表达时要因的水准数如果很多的时候展开要因的最末端要因，如果需要表示出对策及实施项目，或标准书等的相关联的情形时 质量问题分析（系统图与特性要因图系统图与特性要因图）决策分析（决策树）（决策树）自制升降机托架自制升降机托架向原厂商洽谈向原厂商洽谈自研开发制作自研开发制作询访国内同业询访国内同业无此设计无此设计费用较高费用较高多项功能多项功能成本较低成本较低改善精神改善精神标准较低标准较低没有意愿没有意愿采用采用不适用不适用不适用不适用专家的话专家的话虽然在解决问题的步骤中，每个阶段
19、都可以应用系统图法，但是最重要的是再拟定对策的阶段中，活用系统图法可以充分发掘问题的潜在原因发掘问题的潜在原因，并且选定要解决目标之后，再将对策具体化的过程中，也可以运用其来协助我们拟定对策 经由多元性的思考，明确指出问题点的方法第六章 矩阵图法 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。1.定义定义把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价
20、体制或使之提高效率当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。2.质量管理中可解决的问题质量管理中可解决的问题v在短时间短时间内获得有关构想和资料v能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成情形3.特点特点L 型矩阵图 是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结果和原因之间的关系。T型矩阵图 是A、B两因素的L型矩阵和A、C两因素的L型矩阵图的组合矩阵图，这种矩阵图可以用于分析质量问题
21、中不良现象一原因一工序之间的关系，也可以用于分析探索材料新用途的材料成分一特性一用途之间的关系等ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A4.类型类型Y 型矩阵图 是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与A因素三个L型矩阵图组合在一起而形成的矩阵图X 型矩阵图 是把A因素与B因素、B因素与C因素、C因素与D因素、D因素与A因素四个L型矩阵图组合而形成的矩阵图，这种矩阵图表示A和 B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C这四对因素间的相互关系，如管理机能一管理项目一输入信息一输出信息就属于这种类型。a1a2a3b3b2b1c1c2c3A3A2A1B3B2
22、B1D1D2D3C1C2C3 原材料特性比较矩阵图（L型）:最佳 :良好 :好 :稍差 :差5.实例应用实例应用喷嘴油剂温度牵伸比不良项目染色起毛斑点粗纱结晶度不均断丝飞纱并丝制程因素抱怨项目表示有影响 某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图（T型）5.实例应用实例应用 系统图与矩形图活用滤网定期更换转轮叶片拆清风车抽吸处理人工清理线路重新整理平台定期清理防止地板油污三段評分：三段評分：=3=3分分 =2=2分分 =1=1分分美化环境设备改良作业安全降降低低加加料料車車燃燃烧烧系系统统柴柴油油油油耗耗量量提升燃烧效果环境整顿時時間間性性作作業業性性效效益益性性期待效果期待效果 得得分分順順位
23、位6919119细水状放射状雾化状提高转轮转速rpm降低转轮转速二楼平台增建护罩燃烧器加盖遮雨板9235141123499现品活用喷淋形式防范燃烧室堵塞人工清理空气吹清风车抽吸处理9152341 19 94 46 632321 16 659灰烬清理积碳清理燃油方面环保方面空气吹清增加钠灯照明专家的话专家的话所谓矩阵图法就是利用多元的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关联性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的形态与内同，获得解决问题的对策 矩阵图中排列的众多数据之预测整理方法第七章 矩阵数据解析法矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化资料定量化表示，就能更准确
24、地整理和分析结果。这种可以用用资料表示的矩阵图法资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。1.定义定义矩阵数据解析法是新矩阵数据解析法是新QCQC七大手法中唯一进行七大手法中唯一进行数据分析的方法数据分析的方法xxxxxxx x3 3 1 1 5 5 9 9 xxxxxxx x1 1 5 5 4 4 6 6 xxxxxxx x2 2 6 6 3 3 1 1 xxxxxxx x1 1 3 3 5 5 4 4 v资料矩阵分析法的主要方法为主成分分为主成分分析法析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变数多个变数化为少少数综合变数数综合变数的一种多元统计方法。2.主要方
25、法主要方法v新产品开发的企划v复杂的品质评价品质评价 v自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的开展质量功能的开展v从多量的资料中解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析复杂性要因的工程解析 3.适用范围适用范围4.实例实例ABCDEFG易于控制易于使用网络性能软件兼容便于维护总分权重%1易于控制141311025.41 2易于使用1/411/51/31/42.035.173网络性能151331333.034软件兼容1/331/311/3512.695便于维护141/3319.3323.71总分之和39.36 如有兴趣可参看AHPAHP层次分析法层次分析法专家的话专家的话新QC七
26、大手法中唯一采用数据解析的方法就是矩阵数据解析法，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用电脑进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较为复杂的方法，使用的几率并不高，只要概略熟悉即可。在使用矩阵数据解析法时应注意：1.正确判断所取得的资料是有效的。2.如何确保有效处理收集的资料。随着形式的进展，对问题而言可设定出各种不同的结果，希望制定出能获得好结果的过程的方法 第八章 过程决策计划图法v为了完成某个任务任务或达到某个目标目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法,被称
27、为“过程决过程决定计划图法定计划图法(Process Decision Program Chart)(Process Decision Program Chart)”-PDPCPDPC图法。图法。1.定义定义在制定目标管理计划过程中，预测在实施过程中可能出现的各种困难和问题，以及制定解决对策制定科研项目的实施计划针对整个系统可能产生重大事故进行预测针对工序控制，制定相应措施为处理纠纷，提供解决方案。实际上PDPC法在哪里都可以应用，远远不止这五个。只要做事情，就可能有失败，如果能把可能失败的因素提前都找出来，制定出一系列的对策措施，就能够稳步地、轻松地到达目的地。2.适用范围适用范围能从整体上
28、掌握系统的动态并依此判断全局 具有动态管理的特点 具有可追踪性 能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施 3.特点特点顺向思维法 定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法,这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等,为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn4.分类分类逆向思维法 当Z为理想状态（或非理想状态）时，从Z出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态A0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。如图所示：4.分类分类
29、防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运5.实例实例v随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进随时改进图形。v和系统图区别v和网路图混淆v错用关联图6.注意事项注意事项 某维修改善小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D
30、3D2D17.实例实例专家的话专家的话过程决定计划图主要是针对相关环境或事态可能发生的各种变动，做各式各样的可能性预测，以求在实际遇到问题时，依旧可依原定计划进行，不至于耽搁既定进度，为达成既定目标，我们必须考量各种可能发生的情况，制作事情发生路线图，也就是过程决定计划图 随着形式的进展，对问题而言可设定出各种不同的结果，希望制定出能获得好结果的过程的方法 第九章 箭头图法v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1.定义定义v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。v用于新品开发计划和管理v用于产品改进计划的制订和管理v
31、试生产阶段计划制订和管理v量产阶段计划制订和管理v工厂迁移计划及管理v工程安装，修缮计划和管理v各种事务的统筹.2.适用范围适用范围 v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊有条不紊。3.特点特点 v日程计划与管理方法，甘特图法是被运用最多的，然而甘特图并没有表示出各作业间的从属关系，所以有下列缺点决定的细部计划不易建立在计划阶段的专案修订不容易进入实施阶段的状况变化，对计划的变更处置较困难一个作业的延迟，导致整体计划的正确情报不能迅速得到专案计划规
32、模大一点，则不易掌握其全貌追逐进度管理时，重点难以判断4.与甘特图的比较与甘特图的比较內內 部部 裝裝 修修 工工 程程 進進 度度 控控 制制 表表編編 號號作作 業業 名名第第1周周 第第2周周 第第3周周 第第4周周 第第5周周 第第6周周 第第7周周 第第8周周 第第9周周 第第10周周第第11周周第第12周周1基基 礎礎 工工 程程2骨骨 架架 裝裝 配配在在 外外 牆牆 皮皮3釘釘 上上 木木 板板4對對 牆牆 潤潤 飾飾5內內 牆牆 作作 業業6配配 管管 工工 程程7電電 气气 配配 線線8安安 裝裝 器器 具具9內內 牆牆 涂涂 漆漆10內內 部部 潤潤 飾飾11 檢檢 查查
33、.交交 貨貨D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211图9.1 甘特图与箭头图5.画法画法结合点：作业的起点和终点，与其他作业的结合点结合点号码：用来表示各作业及各作业间的顺序关系作业：须要时间的要素虚线：表示作业的相互关系但其间不须用时间图示记号及名称图9.2 图示记号及名称5.画法画法先行作业与后接作业 作业A与作业B之间，若如果A未完成则作业B不能开始的关系或作业A完成后作业B才能开始的时候A A是是B B的先行作业的先行作业B B是是A A的后接作业的后接作业图9.3
34、 先行作业与后接作业5.画法画法平行作业 作业A与作业B平行进行时，也有事先预定作业A与B同时并行的情形，就叫A A是是B B的平行作业的平行作业图9.4 平行作业5.画法画法虚线的使用方法 a.作业在一对结合点只能表示一种意义，例如作业A，必须能用作业（1，2）表示，因此如图9.5的表示方法，作业（1，2）到底是A或B或C，不得而知。图9.6(a)(c)的任何一种画法都是正确答案 b.作业的相互关系，以作业要素无法体现时，使用虚线箭头表现图9.5 不能如此表示图9.6 虚线使用办法5.画法画法不能成为一个闭环图9.7 有形成回路的箭头图 如图9.7，作业B,C,D所示的闭环是不允许的5.画法
35、画法结合点号码的编发图9.8 结合点编码 为了识别箭头图的各结合点，而记入结合点编号，这些编号使用整数，作业的起点使用比中重点小的数字，如图9.8 i ji j.536.结合点日程及其计算结合点日程及其计算最快，最慢结合点日程图9.9 结合点日程的表示方法最快结合点日程(earliest node time)从结合点i开始的作业，不管如何，再快也需在这一天才能开始的日程，以t tE E表示最慢结合点日程(latest node time)在结合点i结束的作业，不管如何，最慢也必须在这一天完成的日程，以t tL L表示 i ii it tE Ei it tL L6.结合点日程及其计算结合点日程及
36、其计算最快结合点日程的计算箭头图的出发点（结合点1）的最快结合点日程是为0，t tE E=0=0如果结合点 j j 是作业i的后接作业的结合点时，其最快结合点日程 t tE E 以下式求解 t tE E=t=tE E+D+Dij ij D Dij ij 是作业（i，j）的所需日程如果结合点 j j 是俩个以上作业的后接作业结合点时，其最快结合点日程t tE E 以下式求解 t tE E=max(t=max(tE E+D+Dijij)1 1j jj ji ij jj ji i6.结合点日程及其计算结合点日程及其计算最慢结合点日程的计算i ii ii i箭头图最终点（结合点n）的最慢结合点日程与其
37、最快结束点日程同值 t tL L=t=tE E如果结合点 j j 是作业i的后接作业的结合点时，其最慢结合点日程 t tL L 以下式求解 t tL L=t=tL L-D-Dij ij D Dij ij 是作业（i，j）的所需日程如果结合点 j j 是俩个以上作业的后接作业结合点时，其最快结合点日程t tL L 以下式求解 t tL L=max(t=max(tL L-D-Dijij)n nj jj ji ij ji ij jn n6.结合点日程及其计算结合点日程及其计算 t tE E 与 t tL L 的关系在同一个结合点上，其最快结合点日程与最慢结合点日程之间的关系 t tE E t tL
38、Li ii ii ii i 关键路径(critical path)关键路径就是从箭头图上的出发点到结束点之间最长的路径，用粗线表示 t tE E =t tL Li ii i 宽裕日程(slack)宽裕日程为最慢结合点日程与最快结合点日程之差 SL=tSL=tL L -t -tE Ei ii ii i7.作业日程与宽裕日数作业日程与宽裕日数作业日程及其计算最快开始日程(earliest start time)以ESESijij表示，ESESijij在结合点i与最快结合点日程相同ESESij ij=t=tE E 最快完成日程(earliest finish time)以EFEFijij表示，是作业
39、(i,j)从最快开始日程开始ESESijij，经过D Dij ij，达成的日程 EFEFijij=ESESij ij+D Dijij最慢完成日程(latest finish time)以LFLFijij表示，是作业(i,j)最慢也不得不完成的日期 LFLFij ij=t=tL L最慢开始日程(latest start time)以LSLSijij表示，是作业(i,j)最慢也不得不开始的日期 LSLSijij=LFLFij ij-D Dijiji ij j7.作业日程与宽裕日数作业日程与宽裕日数宽裕日数与关键路径全宽裕(total float)以TFTFijij表示，是作业(i,j)以 ESES
40、ijij开始，经过D Dijij后完成的日程EFEFijij比LFLFijij提前所发生的宽裕，或是作业(i,j)为了在D Dijij后能完成，开始日程LSLSijij与ESESijij之间所发生的宽裕 TFTFijij=LFLFij ij EFEFij ij=LSLSij ij ESESijij自由宽裕(free float)以FFFFijij表示，是作业(i,j)以 EFEFijij结束时，作业(i,j)比后接作业(j,k)的最早开始日程ESESjkjk提前的宽裕 FFFFijij=ESESjk jk EFEFij ij 关键路径(critical path)没有全宽裕的作业称为关键作业，
41、依关键作业所经过的路径叫做关键路径，以CP表示，亦是，CP就是TFTFijij=0 的作业所相连全宽裕与自由宽裕的关系 全宽裕日程全宽裕日程使用完后，这作业之后继续来的作业就没有宽裕时间了 自己宽裕自己宽裕被全部占用后对后接作业不产生影响8.例题例题开始结束开始结束（I,j）DijESijEFijLSijLFijTFijFFijCP（1,2）A5050500*（2,3）B3881130（2,4）C91461510（2,5）D101551500*（3,5）E4812111533（4,5）d014151511（4,6）F418162022（5,6）G51520152000*tEESij+DijLF
42、ij+DijtFLSij-ESijESij-EFijTFij=0全宽裕自由宽裕 关键路径作业计 算 式最早最迟作业名所要日数514计 算 顺 序 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻 孔25分钟焊 接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：4.实例实例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：1234工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC15分30现在有一
43、个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间A基础工程2个月G内壁作业B2个月B骨架组合A4个月H电路配线B1个月C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月F配管作业B2个月4.实例实例D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211 v有结束才有开始v要考虑到平行作业，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v顺序一般从左向右v不得有回路5.注意事项注意事项专家的话专家的话 我们想要分析项目计划中个别工作项目所需天数与整体工作天数之间的关系时，利用箭头图可以让大家看出各工作项目间的日程关系，当某以工作项目发生延迟的时候，是否会影响整个计划进度，为维持总的工作进度，是否有缩短其他工作日程的需要，这类问题都可以利用箭头图法获得解决，可以有效帮助大家管理计划工作进度，不至于发生日程延误的情况谢 谢
