1、产品规划的思维框架开篇，并非危言耸听1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。问题提出对老板们来说最简单却又是最难的问题：“如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败？”答曰：成功的产品！但，成功的产品是怎么规划出来的呢目录产品规划的基本原则产品规划十步法产品规划之外的功夫产品规划的基本原则产品规划的基本原则第一章好的产品规划?从源头来分析问题、解决问题?对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营?指引企业把有限的资源投
2、入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为产品规划的重点?是分析、选择和沟通的过程?要对现状和未来加以评估?拟定预期目标和行动策略 决定做什么及怎么做产品规划-寻找差异化价值?如果大象可以干一切事情，蚂蚁就不用生活了！产品规划十步法产品规划十步法第二章产品规划十步法产品规划十步法Step1 产品宗旨Step2 愿景与三年目标Step3 客户及市场需求分析Step4 竞争环境分析Step5 关键成功要素分析Step6 选择和制定策略Step7 财务分析Step8 潜在问题和风险分析Step9 实施计划中的相互依存关系Step10 制定近期计划及实施什么是十步法?是一种考察业务环境，制定产品规划的方
3、法?是一种具有双重目标的规划框架 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法十步法原理：一种解决问题的系统方法1.产品宗旨3.客户及市场需求分析机会4.竞争环境分析优势、劣势以及威胁2.愿景与三年目标5.关键成功要素分析满足客户需求的理想方法6.选择和制定策略（实施计划）*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”7.财务分析将以什么代价得到“多少”财务预算与定价8.潜在问题与风险“什么”失去控制会出问题。情景规划9.相互依存关系需要“谁的”什么帮助识别生态系统10.近期计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”范围现状分析目标解决方案框架行动计划产品宗旨产品宗
4、旨Step 1为什么要有产品宗旨？?宗旨是产品的立身之本?阐明产品的价值（存在的原因）?团队的信念、向心力、步调一致之根本?优秀的产品宗旨标准：?与企业的宗旨、文化一脉相承?能激励团队持续向客户输出价值?为产品功能的做与不做提供边界产品宗旨-为了产品基业长青?引自基业长青。优秀的产品和优秀的企业有着相似的特质：?核心理念=核心价值+目的?核心价值=产品长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。围绕产品宗旨的坚守与变革?高瞻远瞩的产品小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：?波音的核
5、心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。?默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。?Google的核心理念中，“整合全球信息，使人如何解读一个企业的业务宗旨?WHAT：做什么？?促进开放、透明、分享、责任的新商业文明?WHO：为谁做？?新商业文明价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户?HOW：怎么做？?通过互联网协助中小企解决它们长久以来在采购、销售、管理及融资方面的问题，并让它们通过网上协作，与大企业一同享受规模经济所带来的效益?WHY：为什么做？?只有那些
6、目光远大、乐于在商业生态系统中分享和合作，懂得为客户、员工及环境设想的人，才会取得成如何为你的产品设定宗旨?设定产品宗旨：逐步提高抽象水平，给产品更多的想象空间?主营什么业务 生产铅笔?铅笔有什么用 可以写字作画?写字作画干啥 记录信息?记录信息干啥 传递信息?传递信息干啥 促进人际交流?生产销售笔类产品，满足国内市场个人和互动练习?如果你负责的产品很难说出其宗旨，请举手。?大家群策群力，帮助这款产品设定宗旨。愿景与三年目标愿景与三年目标Step 2愿景与目标的关系?愿景（Vision）：长期目标?鼓舞人?不会成天挂嘴上，但心里知道这个事情?目标（Key Goals）：短期目标?凝聚人?成天挂
7、嘴上，知道这些必须要达到如何为产品设立愿景?愿景设立的目的?鼓舞人们把愿景变成现实?愿景和现实的“差距”“创造性张力”?人们产生将其合二为一的冲动?创造卓越米歇尔.西尔瓦?“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”?做法?设想令人兴奋，可以“成像”的远景目标?常常使用具有色彩的或带有“憧憬”涵义的词语产品愿景?产品愿景是用来鼓舞产品团队这个组织中的人?一些产品愿景举例?搜索：做全球网商首选的商业搜索引擎?担保交易：让外贸更加安全和高效?互动练习?自己的产品还没有愿景的同学举手报名?现场挑选一款产品，为它设定愿景设定产品关键目标?什么是目标：?在特定时间内必须完成的
8、任务和期望的结果?即部门/产品的重大责任?须清楚的描述为一定时限内可以实现的一个或一组目标?作为凝聚力的出发点?是愿景的“必要非充分”条件?就像地上的路碑，坚固、真实而且能够达到?必须坚固：理性正确，无可怀疑产品关键目标如何写?针对不同类型产品可以写成：?关键目标（Key Goals）?直接描述产品功能/财务等目标组合?核心价值（Key Benefits）?从产品外部看，给用户、公司、中间商等带来的价值?可以分成几个细分去描述?Key User Benefits?Key Corporate Benefits?Key Channel Benefits?关键里程碑（Key Milestone）?按
9、照时间顺序描述互动练习?现场推举一款产品?讨论产品的?关键目标?核心价值目标（用户、公司、合作伙伴）?今年的关键里程碑客户及市场需求分析客户及市场需求分析竞争环境分析竞争环境分析Step 3/4市场分析、客户分析及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区隔，其出发点就是我们是否垄断这个市场并且赢利。了解市场是什么-市场需求、趋势和方向-本企业所参与的目标市场-技术变化-经济状况-政府规定,相关法律和条例机会所在了解客户什么-分析并找出重点客户-客户现在及未来的需求-客户怎样分类对象是谁了解竞争对手什么-对于要与之竞争市场的对手优势和劣势-竞争对手的战略考虑及其可能的行
10、动-你自己在竞争中获胜的可能性威胁何来SWOT分析分析对象对手和自己、内部和外部、现在和未来优势机会劣势威胁分析的目的我们到底能够做到什么？课堂练习?举手报名一款产品?这款产品成为今天SWOT分析的举例如何找出优势和劣势？优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可能利用的公司能力、资源、技能等方面的东西劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。可考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发 公司运作市场及营销 发货与商务如何找出机会和威胁什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新
11、市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨来自于外间超出了你可控制范围内的力量、问题、趋势、事件。通过SWOT分析导出策略?对照外部的机会和威胁 平衡 内部的优势和劣势利用这些优势与机会的组合改进这些劣势与机会的组合监视这些优势与威胁的组合消除这些劣势与威胁的组合优势劣势机会威胁平衡内部的优势和劣势对照外部的机会和危机怎样利用SWOT分析的结果?画一个有四个空白方格的表格?再将SWOT分析的结果列入四个格子?将“优势”根据它们是否与潜在的“机会”或者将
12、来的“威胁”有关而分成两组?用同样的方法将“劣势”与相关的“机会”和“威胁”也分成两组?出现不平衡？如果不是SWOT做错了，那么：?孤独的S或W或O或T：找找是否遗漏了应配对的S或W或O或T?还是有孤儿？?孤独的“优势”或者“机会”：找能利用这些的部门或者人；?孤独的“劣势”或者“威胁”：找能帮助我们的部门或者人；?或者成为风险客户、市场、竞争环境分析的主要工具?更多分析工具，供课后延伸阅读?外部环境PEST分析?安索夫矩阵?波特五力分析模型?$APPEALS分析法?产品生命周期分析?蓝海战略关键成功要素分析关键成功要素分析Step 5关键成功要素分析?关键性成功因素（KSF-key succ
13、ess factors)，达成目标的必要条件?1970年由哈佛大学教授William Zani提出。?KSF要求结合自身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的产品表现。?产品要成长，必须对 KSF加以管理?KSF主要来源?运营经验总结?标杆对比关键成功要素找寻?总的原则就是：扮演目标用户的角色，问自己这个服务是不是能让我“爽”。?Principle 1：心态代换我是目标用户。?Principle 2：UI简洁明了=降低用户体验成本。?Principle 3：注意细节的亮点，它们往往会成为用户愿意花钱的地方。?总的技巧就是：互联网的产品往往“大同小异”，因此要侧重细节。?Skill
14、1：爽的点一定要记下来，仔细体味原因。关键成功要素分析法步骤?KSF分析方法主要有四个步骤：?解读产品定位?识别KSF?收集KSF情报?比较评估KSF?利用判别矩阵法定性识别KSF?两比较方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。得分矩阵权重A因素得分矩阵=（1，1，2，0）权重=0.25B因素得分矩阵=（1，1，2，0）权重=0.25C因素得分矩阵=（0，0，1，0）权重=0.0625D因素得分矩阵=（2，2，2，1）权重=0.4375（因素D为关键成功因素）主要挑战?主要障碍性因素（CBI-critical business issues)?保障条件。具备了这
15、些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度、新业务领域的开发等。?可思考：木桶效应?木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水?如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的 CBI选择和制定策略（实施计划）选择和制定策略（实施计划）Step 6策略的制定和选择应该是：“举枪、瞄准、开火”，而不是“举枪、开火、瞄准”?用于描述怎样才能达到你为产品设定的目标?指导你如何安排及使用人、财、物、资源The objective of a good strategy is to get yourself in the right placewith the right
16、 peopleat the right timeso you can tactically make the right presentation审时度势、算尽机关、注入资源、一战高下。策略与运营的关系策略与运营的关系策略WHAT运营HOW我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门我们要怎样做我们如何达到目标一句话：策略是表明公司如何达到所定目标、完成使命的综合指导思想。目的就是使竞争优势达到最大、竞争劣势减到最小。基于运营计划的产品策略制定?拿验货平台举例?课堂练习：在上述计划下，发布验货服务月份目标7引入20个验货服务商（保证金5000元）89试运营阶段：实现在线下单50单，T/T线下成功支
17、付10单。1012项目上线阶段：每个服务商每个月在线下单3单，共计：3*20*3=180单 成功支付：18050%=90单截至11年底实现成功支付：100单目标财务分析财务分析Step 7重视要达成的财务指标?企业与慈善机构的区别：赚钱?计算你的成本：?人力成本?固定资产投资及其折旧?运营费用?盈亏平衡点：?计算你什么时候可以回本，开始赚钱；?如：?销售多少套产品（销量方式，适合实物产品）?每月消耗多少钱（收入模式，适合服务类产品）?2005年9月（时间模式，适合销量平稳的产品）潜在问题和风险分析潜在问题和风险分析Step 8目的与做法?目的：?了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，
18、如市场、客户、国家规定、国际条件、经济状况等。?做法：?1、把潜在的问题一一列出?2、分析问题发生的可能性?3、制定应急计划?4、指定处理这些问题的负责人如何设定潜在问题的顺序（举例）No.问题危险性（A110)发生可能性（B0.11.0)重要性（C=AB)计划负责人1市场萎缩80.64.8减少长期贷款10M，寻找新市场张其2需求增加，生产线不足70.42.8紧急贷款5M，购买12条急需生产线李强3国家规定设备更新期提前50.42.0减少非生产性开支5%，投入设备更新王惠456相互依存关系分析相互依存关系分析Step 9?分析目的?搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系?自己需要谁的、什么样的
19、支持，例如：?1、企业客户部UNIX系统的销售量?2、计算中心的新客服系统准时交用?3、人事部人员增加计划的早日批复?让上级和同级单位了解如何配合你的工作建立RACI表中共销售中供服务GGS开发DWSEO合作部门1合作部门2产品AI CI CI CI CI CI CA R产品BCA R产品CIRA R产品DI CA R产品EI CI CI CI CI CI CA R产品FRRRA R产品GRRCA R产品HRA R产品IRAR产品JA RR产品KRA R产品LIRA【R:负责A:驱动C:求教I:知会】R:Responsible A:AccountableC:ConsultableI:Infor
20、m组织结构和公司运作关系?一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。近期计划近期计划Step 10近期计划?管理大师彼特 德鲁克说过：?管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不是在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就。?一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已。愿
21、景没有执行只是幻想而已。敏捷的研发计划?在互联网行业的竞争环境下，产品需要通过快速的滚动、发布和用户的在线互动，来及时验证产品的方向性。?了解一些敏捷研发的相关概念?用户故事?CE（用户参与）?持续集成?灰度发布总结总结总结Step3 客户及市场需求分析Step4 竞争环境分析Step1 产品宗旨Step2 愿景与三年目标Step5 关键成功要素分析Step6 选择和制定策略Step7 财务分析Step8 潜在问题和风险分析Step9 实施计划中的相互依存关系Step10 制定近期计划及实施产品规划十步法实际操作顺序注意：Step1/2 应该经常Review好的产品规划应该有五个必不可少的条件
22、1、清楚地界定自己的客户2、有一个不同的为客户经营设计的价值链3、要有清楚的选择和取舍，并且确定哪些是不去做的4、在价值链上的各项活动，必须是能够加以互相促进的5、任何一个好的规划都必须要实施两至三年，否则就不算是规划产品规划之外的功夫产品规划之外的功夫第三章规划与沟通?不要以为自己在“真空”中做规划?上级：?规划从一开始，就有上级交代的约束和方向?对愿景、目标的调整，需及时向上沟通?准确的了解自己的“授权范围”?下级：?需要激励、宣传，向他们分享背景信息?少做“密室暗授机宜”，多做“For Your Information”?同级：?让他们多了解你的工作，换位思考，多多听取他们的意见?不要弄“台风”，而是“风渐渐起”?明确的让有关的部门和同事知道他们要做什么?参考：管理学读书笔记沟通规划与团队管理?Always Be A Team Worker?激励团队，带领团队?小心“群体思维”、“社会虚度效应”?大公无私，不要有“一将功成万骨枯”的私念?“神就是爱”?参考：管理学读书笔记团队管理结语?启示好产品并不是一年能赚几个亿或几十个亿的产品。正如自然界检验一个物种成功的尺度不是看它一年捕获了多少食物，而是看这个物种是否能延续下去。大师语录：现在，最优规模是指适应力最强、而不是容量最大的规模。彼得.德鲁克公司的概念课程的结束实践的开始谢谢大家！
