1、第二章第二章 人力资源规划人力资源规划1手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么规划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定规划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时有人升职、平调、降职，年初又有编制限制不能多招，人力资源部又不能确定应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，要求人力资源经
2、理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走在全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，一个地区经理又打电话说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早不缺了。”案例案例2案 例 v北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：理例会上说：“我有个好消息，我们可以与我有个好消息，我们可以与麦多德公司签
3、订一大笔合同。我们所要做的麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。诉过他们我们能够做到。”然而人力资源副然而人力资源副经理王林的话却让每个人都必须面对现实，经理王林的话却让每个人都必须面对现实，她说：在我看来，我们现有的工人并不具备她说：在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。的专业知识。3v在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新现有工人逐步进行
4、培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招募的时间表我们将不得不到劳动力市场上招募那些具有该方面工作经验的工人。或许我们那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这一点，但是由于有些约束条件，这个计划的一点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗？效益会好吗？4假设：假设：v你分别
5、是营销经理、人力资源经理、公司总你分别是营销经理、人力资源经理、公司总经理，面对这种情况，你的态度是什么？经理，面对这种情况，你的态度是什么？5学习重点：学习重点：v熟悉人力资源规划的作用及程序熟悉人力资源规划的作用及程序v掌握人力资源需求及供给预测方法掌握人力资源需求及供给预测方法v熟悉人力资源平衡措施熟悉人力资源平衡措施6一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述v狭义：狭义：是指提供具体的人力资源行动计划，如人员是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。招聘计划、人员流动计划等。v广义广义:人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、人力资源规划是指企业根据自身的发展战略
6、、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间与岗位获得各种需要的人才的过程。与岗位获得各种需要的人才的过程。7v三、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性三、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性v1)与工作分析的关联性与工作分析的关联性v2)与招聘的关联性与招聘的关联性v3)与培训的关联性与培训的关联性v4)与绩效评估的关联性与绩效评估的关联性v5)与薪酬管理的关联性与薪酬管理的关联性v6)与员工职业生涯计划的关联性与员工职业生涯计划的关联性v7)与员工关系管
7、理的关联性与员工关系管理的关联性8v 四、四、人力资源规划过程：人力资源规划过程：v1.明确企业战略目标明确企业战略目标v2.人力资源现状分析人力资源现状分析 清查现有人力资源清查现有人力资源 预测人力资源需求预测人力资源需求v3.确定净需求确定净需求 制定人力资源规划制定人力资源规划v4.人力资源规划的控制人力资源规划的控制v5、人力资源的规划评价、人力资源的规划评价9三个层次的企业计划对人力资源规划的三个层次的企业计划对人力资源规划的影响影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策
8、略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系10v五、人力资源需求预测五、人力资源需求预测v人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容v1.人力资源总体与结构需求预测人力资源总体与结构需求预测v2.人力资源存量与增量预测人力资源存量与增量预测v3.企业核心人才资源需求预测企业核心人才资源需求预测11v六、人力资源需求的影响因素六
9、、人力资源需求的影响因素v1.人力资源需求的外部影响因素人力资源需求的外部影响因素v1)经济环境经济环境 2)政治与法律政治与法律 3)技术技术 4)竞争者竞争者v2.人力资源需求的内部影响因素人力资源需求的内部影响因素v 1)公司战略公司战略 2)企业的业绩企业的业绩 v 3)企业的生产技术水平企业的生产技术水平 4)工作分析的要求工作分析的要求 v 5)企业财务指标的约束企业财务指标的约束 6)企业员工的流动率企业员工的流动率12v七、七、人力资源需求预测步骤人力资源需求预测步骤v(1)评估企业未来一段时期的生产经营状况。评估企业未来一段时期的生产经营状况。v(2)根据工作分析的结果确定各
10、职能工作活动的总量和不同根据工作分析的结果确定各职能工作活动的总量和不同人员的工作负荷。人员的工作负荷。v(3)将上述统计结论转换成现实人力资源需求。将上述统计结论转换成现实人力资源需求。v(4)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合资格要求。该统计结果即为增加的未来人力资源需求。符合资格要求。该统计结果即为增加的未来人力资源需求。v(5)将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测的结果。源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测的结果。13v（
11、一）、主观判断法（一）、主观判断法v1、经验推断法、经验推断法v2、团体预测法：名义团体法、德尔菲法、团体预测法：名义团体法、德尔菲法v团体法：优点；集思广益团体法：优点；集思广益 缺点：费时昂缺点：费时昂贵贵需求分析需求分析需求预测技术需求预测技术1415v德尔菲法的特征德尔菲法的特征 v匿名性 v多次有控制的反馈 v综合性 v德尔菲法的步骤德尔菲法的步骤 v确定预测题目，选定专家小组；v设计调查表，准备有关材料；v 征询专家初次判断意见；v综合整理收回的各位专家初次判断意见，作出定量化的归纳，加以必要说明。并反馈给各位专家，请他们再次思考，提出判断意见；v经过反复征询意见后，做出预测值。1
12、6v德尔菲法的优点：德尔菲法的优点：（1）各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充各专家能够在不受干扰的情况下，独立、充分地表明自己的意见；分地表明自己的意见；（2）预测值是根据各位专家的意见综合而成的，预测值是根据各位专家的意见综合而成的，能够发挥集体的智慧；能够发挥集体的智慧；（3）应用面比较广，费用比较节省。应用面比较广，费用比较节省。v 德尔菲法的缺点德尔菲法的缺点：在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断，在综合预测值时，仅仅是根据各专家的主观判断，缺乏客观标准，而且显得强求一致。缺乏客观标准，而且显得强求一致。17v（二）定量分析预测法（二）定量分析预测法v1、工作负荷法、工作负荷
13、法va某一特定工作每单位时间的每人工作负荷某一特定工作每单位时间的每人工作负荷vb总工作量总工作量vc人力资源数人力资源数vY=a+bxv2、劳动定额法劳动定额法v劳动定额法是根据劳动者单位时间内应完成的工作量和企业劳动定额法是根据劳动者单位时间内应完成的工作量和企业计划的任务总量推出所需要的人力资源数量。具体的公式是：计划的任务总量推出所需要的人力资源数量。具体的公式是：N=W/Qv式中：式中：N人力资源需求量人力资源需求量 W计划内任务完成总量；计划内任务完成总量；v Q企业现行定额。企业现行定额。18v3、比例分析法比例分析法v比例分析法是一种趋势分析法，这一方法假设企业的人力资比例分析
14、法是一种趋势分析法，这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：人力资源需求量之间的关系为：vYt/MT=YO/MOv4、多元回归分析、多元回归分析1920212223 人力资源供给预测人力资源供给预测v v人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素v1.人力资源外部劳动力供给的影响因素人力资源外部劳动力供给的影响因素v1)行业性因素行业性因素 2)地区性因素地区性因素 3)宏观因素宏观因素 v 2.人力资源内部劳动力供给的影响因素人力资源内部劳动力供给的影响因素 v1)企业战略企
15、业战略 2)组织结构组织结构 3)企业人员流动率企业人员流动率24v 人力资源供给预测步骤人力资源供给预测步骤v(1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工的现状。对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工的现状。v(2)分析企业的职务调整数据，统计出员工调整的比例。分析企业的职务调整数据，统计出员工调整的比例。v(3)从各部门的人事决策处了解可能出现的人事调整情况。从各部门的人事决策处了解可能出现的人事调整情况。v(4)将步骤将步骤(2)和步骤和步骤(3)的情况汇总，得出企业内部人力资源的情况汇总，得出企业内部人力资源供给的预测数据。供给的预测数据。v(5)分析影响外部人力资源供给的外部
16、性因素。分析影响外部人力资源供给的外部性因素。v(6)根据步骤根据步骤(5)的分析，得出外部人力资源供给的预测数据。的分析，得出外部人力资源供给的预测数据。v(7)将内、外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源将内、外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给的预测结果。供给的预测结果。25八、人力资源供需平衡分析八、人力资源供需平衡分析v 人力资源供需平衡分析的主要任务，是根据供需预测的人力资源供需平衡分析的主要任务，是根据供需预测的结果，判断和计算某一时期企业人力资源供求失衡的方向和结果，判断和计算某一时期企业人力资源供求失衡的方向和数量，并将其作为企业制定具体人力资源管理活动的依据。
17、数量，并将其作为企业制定具体人力资源管理活动的依据。v附：人力资源供需平衡图附：人力资源供需平衡图 26v1.人力资源过剩的调整人力资源过剩的调整v(1)永久性地裁减或辞退员工，永久性地裁减或辞退员工，v(2)关闭一些不盈利的分厂或车间，或暂时性关闭。关闭一些不盈利的分厂或车间，或暂时性关闭。v(3)鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业，一般来说其补偿代价比优惠的政策，让他们提前离开企业，一般来说其补偿代价比较大。较大。v(4)对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未对富余员工实施培训，这相当于进
18、行人员的储备，为未来的发展做好准备。来的发展做好准备。v(5)减少工作时间或由两个或两个以上人员分担一个工作岗减少工作时间或由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少工资，通过这种方式可以减少供给。位，并相应减少工资，通过这种方式可以减少供给。v(6)冻结招聘，即停止从外部招聘人员，通过自然减员来减冻结招聘，即停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。少供给。v避免预期出现劳动力过剩的方法及其达到目的的速度和员工避免预期出现劳动力过剩的方法及其达到目的的速度和员工受伤程度受伤程度 27v人力资源短缺的调整人力资源短缺的调整v(1)提高现有员工的工作效率，这是增加供给的一种有效方提高现有
19、员工的工作效率，这是增加供给的一种有效方法，通过训练本企业职工，对受过培训的员工根据情况择法，通过训练本企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资等待遇。优提升补缺，并相应提高其工资等待遇。v(2)降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。v(3)延长员工工作时间，如让员工加班加点，并给予加班奖延长员工工作时间，如让员工加班加点，并给予加班奖励。励。v(4)重新设计工作、改进技术或进行超前生产以提高员工的重新设计工作、改进技术或进行超前生产
20、以提高员工的工作效率。工作效率。v(5)制定招聘政策，向企业外进行招聘，雇佣全日制临时工制定招聘政策，向企业外进行招聘，雇佣全日制临时工或非全日制临时工，包括返聘退休人员，这也是最为直接或非全日制临时工，包括返聘退休人员，这也是最为直接的一种方法。的一种方法。v(6)可以将企业的有些业务进行外包，这就相当于减少了对可以将企业的有些业务进行外包，这就相当于减少了对人力资源的需求。人力资源的需求。2829人力资源规划的制定人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l
21、工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策30人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿规划项目规划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容31
