1、1Charles Fine教授教授麻省理工学院麻省理工学院马萨诸塞州剑桥市马萨诸塞州剑桥市 邮政编码：邮政编码：021420214210月27日 charleymit.edu 摘自摘自创新与价值链动力创新与价值链动力2Charles FineChrysler Leaders for Global Operations Professor of ManagementProfessor of Operations Management and Engineering SystemsCo-Director,International Motor Vehicle ProgramDuke Univers
2、ity,AB 78,Mathematics/Management Science;Stanford University,MS 81,Operations Research,PhD 83,Business Administration Charles Fines research focuses on supply chain strategy and value chain roadmapping,with a particular focus on fast-clockspeed manufacturing industries.His work has supported the des
3、ign and improvement of supply chain relationships for companies in electronics,automotive,aerospace,communications,and consumer products.His current research examines outsourcing dynamics,with a focus on dynamic models for assessing the leverage among the various components in complex industrial val
4、ue chains and the principles for value chain design,based on strategic and logistical assessments.Fine consults widely,with clients that include Accenture,Agile Software,Alcan,BellSouth,Boehringer Ingelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,Delphi Automotive,Deutsche Bank Alex Brown,Embraer,Fluor,GE,G
5、M,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,Mercury Computer,Merrill Lynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,and Volvo,Walsin Lihwa.Fine also serves on the board of directors of Greenfuel Technologies Corpo
6、ration,a biotechnology company that he co-founded,which focuses on renewable energy.He also serves as co-director of a new Executive Education Driving Strategic Innovation program,which is a joint venture between MIT Sloan and IMD in Lausanne,Switzerland.3供应链与价值链供应链与价值链价值链价值链设计设计系统设计系统设计静态静态-核心能力核心能
7、力-制造（自制）制造（自制）/购买（外包）购买（外包）-关系设计关系设计-战略意图战略意图动态动态-快速变化快速变化-外部力量外部力量-解体解体-依赖性依赖性-能力发展能力发展-去中间环节去中间环节“进化生物学进化生物学”供应链供应链管理管理订单履行订单履行反应与预期反应与预期-库存库存-质量、成本与服务质量、成本与服务-灵活性灵活性-反应时间反应时间-物流物流-配送配送-采购采购-预测预测-运输运输“流动物理学流动物理学”4商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链动态
8、价值链动态 (VCD)(VCD)发展路标发展路标资本资本市场市场动力动力齿轮根据规模齿轮根据规模/速度不同速度不同各自都有发动机和离合器各自都有发动机和离合器技术技术与创新与创新动力动力5商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链动态价值链动态 (VCD)(VCD)发展路标发展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力6价值链设计的战略影响：价值链设计的战略影响：（谁让（谁让内置英特尔内置英
9、特尔现象发生？）现象发生？）1980：IBM 设计产品、流程与价值链设计产品、流程与价值链消费者消费者/用户用户结果：结果：产品设计明显成功产品设计明显成功价值链设计非常失败价值链设计非常失败(IBM)IntelMicrosoftIBM 英特尔位于内部英特尔位于内部经销经销渠道渠道OEM分系统分系统供应商供应商7果蝇的教训：果蝇的教训：个人电脑个人电脑1.当心当心内置英特尔内置英特尔现象现象。（不论是哪个行业）（不论是哪个行业）2.战术性制造战术性制造/购买：购买：采用采用外包外包可能比自制可能比自制更便宜更便宜 或或更快更快。3.资源获取（购买）战略：资源获取（购买）战略：价值链设计价值链设
10、计 能决定能决定公司公司与与行业行业以及以及 利润利润与与实力实力的命运。的命运。4.价值链控制价值链控制地点地点的转移方式的转移方式不可预测不可预测。8集成集成 产品产品/系统架构系统架构采用垂直工业结构采用垂直工业结构IBMDECBUNCH微处理器微处理器操作系统操作系统外围设备外围设备应用软件应用软件网络服务网络服务装配硬件装配硬件所有产品所有产品所有产品（英特尔的（英特尔的 A.Grove；以及斯坦福的；以及斯坦福的 Farrell、Hunter 与与 Saloner）计算机产业架构 1975-859模块化模块化产品产品/系统系统架构架构采用水平产业架构采用水平产业架构计算机产业架构
11、1985-95微处理器微处理器操作系统操作系统外围设备外围设备应用软件应用软件网络服务网络服务装配硬件装配硬件IntelMacTI等等MicrosoftMacUnixHPSeagate等等IntelMacTI等等IntelMotoAMD等等Epson等等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特尔（英特尔 的的A.Grove；以及斯坦福；以及斯坦福 的的Farrell、Hunter 与与 Saloner）10产品架构、产品架构、标准与价值链架构的动态变化：标准与价值链架构的动态变化：“二重螺旋线二重螺旋
12、线”模块化产品模块化产品水平产业水平产业开放标准开放标准集成产品集成产品垂直产业垂直产业专有标准专有标准Fine Fine 与与 Whitney:Whitney:“制造制造/购买的决定过程是核心竞争力吗？购买的决定过程是核心竞争力吗？”激励产品产业的激励产品产业的集成集成产品产业分离产品产业分离 压力压力组织组织刚度刚度高维度高维度复杂性复杂性少量少量 竞争对手竞争对手专有系统的专有系统的 高利润率高利润率供应商在供应商在市场的实力市场的实力创新与技术进步创新与技术进步示例：示例：IBM、汽车、汽车、Embraer/波音、诺基亚、小企业波音、诺基亚、小企业11跃跃欲试集团跃跃欲试集团您的主要工
13、业位于二重螺旋线的哪个位置？您的主要工业位于二重螺旋线的哪个位置？高度垂直集成高度垂直集成高度分离高度分离走向集成走向集成走向分离走向分离推动力是什么？推动力是什么？12什么推动行业变化速度？什么推动行业变化速度？技术技术/创新推动、客户拉动、创新推动、客户拉动、系统复杂性、国家政策系统复杂性、国家政策手机或电脑手机或电脑应用应用通讯设备通讯设备 与网络与网络半导体半导体元件元件手机或电脑手机或电脑平台平台半导体半导体制造设备制造设备 消费者消费者13所有竞争优势所有竞争优势 都是暂时的都是暂时的汽车：汽车：福特福特在在 1920 年、年、通用汽车通用汽车在在 1955 年、年、丰田丰田在在
14、2000 年年电脑：电脑：IBM 在在 1970 年、年、Wintel 在在 1990 年、年、苹果苹果在在 2019 年年全球控制：全球控制：希腊希腊在公元前在公元前 500 年、年、罗马罗马在公元后在公元后 100 年、年、英国英国在在 1800 年年体育：体育：Red Sox 在在 2019 年、年、Celtics 在在 2019 年、年、美国人美国人在在 2009 年年 速度越快、控制越短速度越快、控制越短14工业界中的进化：工业界中的进化：信息信息 快于 微型芯片微型芯片 快于汽车汽车进化 快于 飞机飞机 进化 快于 矿物开采矿物开采主要工具：主要工具：不同产业动态力量的不同产业动态
15、力量的比较比较 快速运转快速运转行业中的价值链的设计：行业中的价值链的设计：研究研究行业果蝇行业果蝇自然界中的进化：自然界中的进化：果蝇果蝇 进化速度快于 哺乳动物哺乳动物 进化速度快于 爬行动物爬行动物主要工具：主要工具：不同物种动态力量的不同物种动态力量的 比较比较15商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户爱好爱好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链动态价值链动态(VCD)发展路标发展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力
16、市场市场 渗透渗透时间时间市场市场 S S 形曲线形曲线产业产业生命周期市场市场 渗透渗透时间时间市场市场 S S 形曲线形曲线/生命周期生命周期性能性能时间时间创新创新 S S 形曲线形曲线19沿价值链的创新沿价值链的创新消费者消费者/用户用户销售销售/市场市场/经销经销产品产品理念理念分系统分系统供应商供应商核心核心技术技术供应商供应商（研发）（研发）插件插件Internet微型货车、微型货车、SUV、跨界车跨界车混合发动机、混合发动机、主动悬架主动悬架铝铝 粘接、粘接、碳纤维、碳纤维、CAD 工具工具生产生产精益精益 生产生产汽车汽车Napster、苹果苹果 IAmazon、Dell、I
17、nteliPod、X-Box,Digital Photog.移动电话移动电话Java、Html、C+微处理器、微处理器、硬盘驱动器、硬盘驱动器、影印照相术影印照相术合同合同制造制造电电子子创新动力可以是创新动力可以是激进的激进的 （破坏性的）（破坏性的）或或渐进的渐进的（延续性的）（延续性的）性能性能时间时间如何测量如何测量 性能？性能？如何知道如何知道 您在您在 “S”的何处？的何处？在价值链的在价值链的 何处何处更好之前更好之前 恶化？恶化？汽车行业的汽车行业的流程流程破坏性创新与破坏性创新与电子行业的电子行业的产品产品破坏性创新破坏性创新性能性能时间时间手工生产手工生产规模生产规模生产精
18、益生产精益生产电子：电子：从真空管到从真空管到 ICIC从大型机到微机从大型机到微机从化学到数字影印从化学到数字影印从有线到无线电话从有线到无线电话汽车汽车流程创新者流程创新者-福特福特(Ford)-Dell-Wal-mart(沃尔玛沃尔玛)-Southwest Air(西南航空西南航空)-丰田丰田(Toyota)手工生产手工生产 福特福特/规模规模 Sloan/通用通用 丰田丰田/精益精益 下一个？下一个？产品产品 流程流程 供应链供应链 市场市场 弱点弱点美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 23手工生产：手工生产：产品：产品：量身定制、昂贵、量身定制、昂贵、流程：流程：每次一台、散
19、件安装每次一台、散件安装 供应链：供应链：当地、量少当地、量少 市场战略：市场战略：高端、豪华、量身定制高端、豪华、量身定制 弱点：弱点：低效低效美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 24福特的规模生产：福特的规模生产：产品：产品：简单、不变简单、不变 流程：流程：互换部件、移动组件；高薪互换部件、移动组件；高薪 供应链：供应链：简单部件、不变、垂直集成简单部件、不变、垂直集成 市场战略：市场战略：低价、高产量、低价、高产量、“自动自动”弱点：弱点：不灵活不灵活美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 25Sloan/通用商业模式：通用商业模式：产品：产品：广泛；持续变化广泛；持续变化
20、 流程：流程：灵活规模生产灵活规模生产 供应链：供应链：复杂、垂直集成复杂、垂直集成 市场战略：市场战略：分散分散 弱点：弱点：复杂复杂美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 26丰田的精益生产：丰田的精益生产：产品：产品：简化，然后发展系列简化，然后发展系列 流程：流程：密集改进聚焦密集改进聚焦 供应链：供应链：密集管理密集管理 市场战略：市场战略：可靠性、质量可靠性、质量 弱点：弱点：过度？过度？美国汽车工业美国汽车工业 简要历史简要历史 27性能推动性能推动压倒性卓越技术压倒性卓越技术/流程流程（规模生产、青霉素）（规模生产、青霉素）客户拉动客户拉动新客户关注不同方面的性能新客户关注
21、不同方面的性能（无线电话、个人电脑）（无线电话、个人电脑）组织能力组织能力现任公司无法替代创新公司现任公司无法替代创新公司（Dell 供应链、西南航空）供应链、西南航空）什么干扰了创新？什么干扰了创新？28创造性创造性艺术家艺术家内容内容推广推广内容内容经销经销内容和硬件内容和硬件消费消费内容内容出版商出版商内容内容销售销售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes 主主页页收听收听 附件附件开放，然后开放，然后发许可证发许可证 内容内容排除非排除非 MP3MP3、非苹果格、非苹果格式式网络网络每个地区开放每个地区开放一家运营商；一家运营商；缓慢开启缓慢开启应用应用排除非苹果应
22、用排除非苹果应用程序；然后爆炸程序；然后爆炸性苹果店增长性苹果店增长苹果案例（价值链创新）苹果案例（价值链创新）零售店零售店苹果店苹果店 非常注重非常注重设计设计 硬件与硬件与软软件件紧紧密密结结合合 广泛吸广泛吸纳纳各种各种补补充技充技术术 利用各种利用各种诱诱人手段人手段锁锁定和控制定和控制顾顾客客 充分利用独立充分利用独立软软件出售者的成果件出售者的成果 将公司的将公司的强劲实强劲实力力转转化化为为新市新市场场Apple公司策略的公司策略的组组成部分成部分(G.Hamel,WSJ,2019年年2月月)富有激情富有激情vs.富有理性富有理性领导领导而非随波逐流而非随波逐流 vs.小心翼翼小
23、心翼翼创创造惊奇造惊奇 vs.创创造造满满意意有悖常理有悖常理vs.实实用主用主义义不断不断创创新新 vs.偶有偶有创创新新精益求精精益求精vs.差不多即可差不多即可像工程像工程师师一般思考一般思考,vs.像工程像工程师师一般思考一般思考 像像艺术艺术家般感家般感觉觉。像会像会计师计师般感般感觉觉。Apple 公司的价公司的价值值理念理念(G.Hamel,WSJ,2019年年2月月)3131跃跃欲试集团跃跃欲试集团中国公司位于中国公司位于S 形曲线的何处？形曲线的何处？中国公司的战略暗示着什么？中国公司的战略暗示着什么？这些公司应采取什么措施利用风险和机会？这些公司应采取什么措施利用风险和机会
24、？32商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链动态价值链动态(VCD)发展路标发展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮技术技术与创新与创新动力动力33通过靠近客户控制渠道：通过靠近客户控制渠道：研究消费习惯、定价、促销、产品开发研究消费习惯、定价、促销、产品开发零售商零售商零售商客户P&G（宝洁）（宝洁）客户喜好动力学：客户喜好动力学：宝洁宝洁价值主张：价值主张：优质产品高价格优质产品高价格品牌与产品性能的角色
25、是什么？品牌与产品性能的角色是什么？洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车洗衣店洗涤剂；移动电话；摩托车34通过接近客户控制渠道：贴近价值链零售商零售商零售商消费者P&G（宝洁）（宝洁）WalMart（沃尔玛）（沃尔玛）私营标牌私营标牌二重螺旋线上的垂直增长沃尔玛品牌沃尔玛品牌客户喜爱动力：客户喜爱动力：沃尔玛沃尔玛价值主张：价值主张：价格低，产品多价格低，产品多35零售商零售商零售商零售商零售商零售商消费者消费者P&G 宝洁宝洁Proctor&Gamble 开放式创新开放式创新:审视全球寻找可以审视全球寻找可以产品化产品化的创意的创意许多独立创新者许多独立创新者Wal-Mart沃尔玛沃尔玛36消费者
26、索尼索尼WalMart（沃尔玛）（沃尔玛）品牌与品牌和渠道与渠道：品牌与品牌和渠道与渠道：快速零售竞争快速零售竞争三星三星Best Buy（百思买）（百思买）37跃跃欲试集团跃跃欲试集团您行业的经销渠道控制有多强大？您行业的经销渠道控制有多强大？您经销模式的创新机会是什么？您经销模式的创新机会是什么？38商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力产业产业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”支持支持价值链动力价值链动力(VCD)发展纲要发展纲要资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的
27、齿轮技术技术与创新与创新动力动力39Cisco（思科）的端对端集成其（思科）的端对端集成其供应链供应链 Cisco 客户客户合同合同制造商制造商元件元件供应商与供应商与经销商经销商 寻求订购信息寻求订购信息速度和准确，速度和准确，早期投资基于互联网的通早期投资基于互联网的通讯讯 新产品开发同供应同步新产品开发同供应同步技术供应链设计原则：通技术供应链设计原则：通过并购创新过并购创新40思科的技术供应链设计战略思科的技术供应链设计战略 集成路由器相关的技术，成为通讯网络提供商。集成路由器相关的技术，成为通讯网络提供商。2.利用获取的技术获利利用获取的技术获利 -销售实力及网络销售实力及网络-端对
28、端端对端 IT-外包制造外包制造-市场增长市场增长3.利用风险资本供应研发利用风险资本供应研发设计基本原则：与技术链合作伙伴的收购关系设计基本原则：与技术链合作伙伴的收购关系41供应链中波动性放大：供应链中波动性放大：“牛鞭效应牛鞭效应”客户零售商经销商工厂一级供应商信息滞后交付滞后下单过多和不足反馈误解订单繁多供应链累积解决方案：反周期市场反周期技术协作渠道管理 （辛辛那提 Milacron 和波音）设备42“我们正在经历百年一遇的洪水我们正在经历百年一遇的洪水”J.Chambers 于于2019年年4月月16日日-80-60-40-20020406080196119631965196719
29、6919711973197519771979198119831985198719891991%变化 年与年%变化 GDP%变化 汽车生产指数%变化 机床工业净新订单供应链波动性放大：供应链波动性放大：牛鞭尖部的机床产业牛鞭尖部的机床产业“供应链中的上游波动性：机床工业研究案例”E.Anderson、C.Fine 和 G.Parker 生产与运营管理,2000 年秋季第 9 卷第 3 号，页码：239-261.43电子与半导体供应链的波动性电子与半导体供应链的波动性-60.00-40.00-20.000.0020.0040.0060.0080.00100.00196119651969197319
30、77198119851989199320192019年度年度%变化变化 年与年年与年 全球半导体制造设备销售全球半导体制造设备销售全球半导体出货量全球半导体出货量电子、电脑与通讯设备产量电子、电脑与通讯设备产量全球全球 GDP美国美国 GDP44果蝇的教训：果蝇的教训：思科系统思科系统了解您在价值链中的位置了解您在价值链中的位置2.了解价值链波动的动态机制了解价值链波动的动态机制3.仔细考虑垂直协作关系的作用仔细考虑垂直协作关系的作用4.信息与物流速度不会终止商业周期波动或是牛鞭效应。信息与物流速度不会终止商业周期波动或是牛鞭效应。有奖问答：有奖问答：速度如何影响波动性？速度如何影响波动性？4
31、5跃跃欲试集团跃跃欲试集团牛鞭效应对中国商业的影响是什么？牛鞭效应对中国商业的影响是什么？怎样才能减轻影响？怎样才能减轻影响？工业发展、企业架构与价值链战略工业发展、企业架构与价值链战略*管理与工程系统克莱斯勒 LGO 教授 MIT Sloan 学院与工程系统分部*在读博士后，MIT Sloan 学院*本材料基于本材料基于 2009 年年 MIT 的的 T.F.Piepenbrock 的博士论文。的博士论文。丰田精神：丰田精神：持续改进持续改进与与 对人的尊重（股东）对人的尊重（股东）（即集成企业架构）（即集成企业架构）持续持续改进改进尊尊重重人人共享利润共享利润 奖励和激励匹配奖励和激励匹配
32、激发人员激发人员推动更快改进推动更快改进单数（最大化股东价值）客观功能复数（最大化相关利益者剩余价值）窄（窄空间、短时间）边界（空间-时间）宽（宽空间、长时间）简单（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）接口复杂（相关利益者类别中大量参与者、相关利益者关系低质量）企企业业供供应应商商市场资资本本市场劳动劳动力力市场客客户户市场企企业业供应商供应商市场资本资本市场劳动力劳动力市场客户客户市场模块化模块化 企业架构集成型集成型 企业架构 相反的相反的两极两极架构模块化与集成化模块化与集成化通用汽车、美联航通用汽车、美联航丰田、空客、西南航空丰田、空客、西南航空“仅仅服务股东是不够的”2
33、019 年 8 月 1 日金融时报“丰田汽车公司董事长 Okuda 告诉资金经理们资金经理们，经营日本公司时以股东股东的利益为主将是不负责任的。的利益为主将是不负责任的。”“根据日本法律，股东是公司的拥有者。但是，如果公司的经营目的是股东的独家利益股东的独家利益，则企业将被推向追求短期利润短期利润，无暇顾及人员雇用雇用与研发支出研发支出。”“如果要持续发展持续发展，公司必须培育供应商、雇员等相关利益者与当地社培育供应商、雇员等相关利益者与当地社区的关系。区的关系。因此，无论法律如何规定，公司并不属于其所有者公司并不属于其所有者。”“这是日本的案例。Okuda 表示。仅仅服务股东是不够的仅仅服务
34、股东是不够的。”“我们不能让投资者左右公司”企业企业“我们愿意遭受一些损失，甚至是我我们愿意遭受一些损失，甚至是我们的股价，以保护我们职员的工作。们的股价，以保护我们职员的工作。”西南首席执行官 James Parker商业周刊，2019 年 10 月 8 日“在情况好的时候好好管理，在情况好的时候好好管理，为不好的时候作准备。为不好的时候作准备。”西南 首席执行官 Herb Kelleher“西南的运西南的运营营中，中，资产负债资产负债表十分臃表十分臃肿肿，需要改需要改变现变现金大量堆金大量堆积积的情况。的情况。”股票市场分析师9-11“我们不能让投资者左右公司我们不能让投资者左右公司。这并
35、不是说投资者不聪明或者没有好理念，而是他们拥有。只是他们存在不同的动机。我们必须保持作为公司的理念并且长期发展长期发展。”西南首席执行官 Gary Kelly达拉斯晨报（2019 年 12 月 20 日）企业长长期速度速度与稳定性稳定性短短期速度速度与灵活性灵活性1950197019901510519601980企企业业输出企业企业企企业业供供应应商商市场资资本本市场劳动劳动力力市场客客户户市场集成集成企企业业最大化最大化相关利益者相关利益者资资本本企企业业供供应应商商市场资资本本市场劳动劳动力力市场产产品品市场模块化模块化企业企业最大化最大化股东价值股东价值企业工业企业企业产业能能够够推推动
36、动从而从而塑造塑造能能够够推推动动市市场场价价值值能够产生能够产生集成集成企业模模块块 1模模块块 2模模块块 3商业生态系统的进化商业生态系统的进化市场（数量）循环市场（数量）循环成熟市场成熟市场与技术与技术快速增长与快速增长与技术技术 变化变化创造创造主导主导设计设计19001950200019251975工业成熟：工业成熟：产量与技术变化产量与技术变化快速增长与快速增长与技术变化技术变化形态学奶牛奶牛骆驼骆驼生理学企业架构或组织种类中的“主导设计”行业行业/市场市场（例如 商业飞机）现任现任种类种类（例如波音）挑战挑战种类种类（例如空中巴士）新兴新兴环境环境正在成熟的正在成熟的环境环境战
37、略选择：撤退、移撤退、移动动、进进化化或死亡？死亡？形态学形态学战胜生理学生理学战略选择：撤退、移动、撤退、移动、进化进化 或死亡？死亡？组织结构种类：现有物种进化或死亡死亡死亡进进化化56小结小结创新既可以沿着价值链上的一点发生创新既可以沿着价值链上的一点发生也可以是也可以是在在价值链商业模式本身发生。价值链商业模式本身发生。价值链是动态的价值链是动态的-产业结产业结构的动态变化构的动态变化-商业周商业周期的动态变化期的动态变化-技术与创技术与创新的动态变化新的动态变化-客户与渠客户与渠道的动态变化道的动态变化所有优势都是暂时性的所有优势都是暂时性的 架构可以是集成化或模块化架构可以是集成化
38、或模块化 还有什么？还有什么？57所有结论所有结论都是暂时性的都是暂时性的速度几乎在每处都在加快速度几乎在每处都在加快价值链在快速变化价值链在快速变化评估评估 价值链动态变化价值链动态变化制定战略制定战略与发展路标与发展路标58设计设计发展发展发布发布三维三维协作协作工程工程客户客户 的的声音声音履行供应链履行供应链开发链开发链供应供应能力供应链能力供应链供应供应生产生产配送配送销售销售客户客户企业设计的三链：企业设计的三链：履行、开发与能力链履行、开发与能力链59产业速度是下列的组合体：产业速度是下列的组合体：产品、流程以及组织结构的产品、流程以及组织结构的速度速度 移动电话移动电话制造制造
39、公司公司组织结构组织结构移动电话移动电话 工业速度工业速度 移动电话移动电话产品技术产品技术 移动电话移动电话生产流程生产流程流程技术流程技术60移动电话系统的演变移动电话系统的演变速度速度是传输标准、软件和手机的混合是传输标准、软件和手机的混合移动电话系统移动电话系统传输传输标准标准慢速慢速软件软件应用应用中速中速手机手机快速快速议题：议题：被迫快速运行的企业是最可能处于游戏规被迫快速运行的企业是最可能处于游戏规则前列的企业。则前列的企业。操作操作系统系统慢速慢速服务服务快速快速61汽车与电子行业速度不同：汽车与电子行业速度不同：汽车演变的速度是发动机、车身和电子汽车演变的速度是发动机、车身
40、和电子/信息的混合信息的混合发动机发动机低低/中中 速度速度车身车身低低/中中 速度速度电子电子/信息信息快速快速大多数汽车企业在大多数汽车企业在发动机和车身速度发动机和车身速度时代成长；现在需要的运作时代成长；现在需要的运作速度是速度是电子电子/信息时代的速度。信息时代的速度。62对于每一企业：对于每一企业：链中的主要因素？链中的主要因素？谁在链中拥有权力？谁在链中拥有权力？谁创造链中的利润？谁创造链中的利润？权力和利润的来源权力和利润的来源 （技术、品牌等）？（技术、品牌等）？影响链权利的主要动态流程？影响链权利的主要动态流程？创新地点？创新地点？速度推动力？速度推动力？价值链发展纲要练习
41、价值链发展纲要练习能源能源汽车汽车消费品消费品电信电信金融服务金融服务建筑建筑医疗医疗食品食品化工化工63技术技术与创新与创新动力动力商业商业周期周期动力动力管理管理 政策政策动力动力公司公司 战略战略动力动力工业工业结构结构动力动力客户客户喜好喜好动力动力采用采用“齿轮模型齿轮模型”描述描述价值链动态变化价值链动态变化(VCD)的的发展路标发展路标资本资本市场市场动力动力相互依赖的领域相互依赖的领域表示为表示为互相啮合的齿轮互相啮合的齿轮64能力能力既促成也约束既促成也约束项目；项目增强能力项目；项目增强能力 核心核心 能力能力项目项目设计设计（新项目、（新项目、新流程、新流程、新供应商）新
42、供应商）Leonard-Barton 知识源泉项目、战略与价值链项目、战略与价值链 速度推动速度推动商业战略的节奏商业战略的节奏65核心核心 能力能力项目项目设计设计（新产品、（新产品、新流程、新流程、新供应商）新供应商）项目服务于三个主要方面：项目服务于三个主要方面：企业的能力、客户与公司利润企业的能力、客户与公司利润客户客户价值价值主张主张公司公司价值价值主张主张66价值链设计：价值链设计：三个组成部分三个组成部分1.内包内包/外包外包（制造（制造/购买或垂直集成决策）购买或垂直集成决策）2.合作伙伴选择合作伙伴选择（选择链上的供应商与合作伙伴）（选择链上的供应商与合作伙伴）3.合同供求关
43、系合同供求关系（平等交易、合资公司、长期合同、战略联盟、权（平等交易、合资公司、长期合同、战略联盟、权益参与等）益参与等）67履履行行 架架构构 技技术术详细详细 设计设计规格规格材料材料功能功能单位单位流程流程技术技术设备设备 生产生产系统系统目标目标系统系统人员人员能力能力供应供应 链链架构架构资源资源选择选择关系关系物流物流与协调与协调系统系统信息信息库存库存集成集成产品产品流程流程供应链供应链产品产品架构架构模块化模块化/集成集成生命周期生命周期三维并行工程与三维并行工程与 协作必要性协作必要性 技术技术供应链供应链履行履行供应链供应链68核心核心 能力能力客客户户价价值值主主张张公司
44、公司价价值值主主张张详细详细 设计设计特殊特殊材料材料功能功能单位单位流程流程技术技术设备设备 生生产产系系统统目目标标系系统统人人员员能力能力价价值值链链架构架构资资源源选择选择关系关系物流物流与与协调协调系系统统信息信息库库存存集成集成产产品品（交付（交付流程流程（项项目目计计划）划）价价值链值链（合作伙伴（合作伙伴/供供应应商）商）产品产品/系统系统架构架构模块化模块化/集成生集成生命周期命周期 开开发发链链履行履行供供应链应链实施实施项目设计：项目设计：将其构建为三维并行工程框架将其构建为三维并行工程框架项项目目设计设计69您不得不从战略角度您不得不从战略角度考虑每个项目吗？考虑每个项
45、目吗？核心核心 能力能力项目项目设计设计（新产品、（新产品、新流程、新流程、新供应商）新供应商）客户客户价值价值主张主张公司公司价值价值主张主张70集成产品架构集成产品架构的的特性是各单元之间密切闭合特性是各单元之间密切闭合 -各单元各单元执行许多功能执行许多功能 -各单元各单元空间上很靠近空间上很靠近 -各单元各单元时间上密切同步时间上密切同步 -示例：示例：喷气发动机、飞机机翼、微处理器喷气发动机、飞机机翼、微处理器模块化产品架构模块化产品架构的的特性是各单元之间分离特性是各单元之间分离 -各单元各单元可以互换可以互换 -各单元各单元可以独立升级可以独立升级 -各单元各单元接口标准化接口标
46、准化 -系统故障可以局部定位系统故障可以局部定位-示例：示例：立体声系统、台式电脑、自行车立体声系统、台式电脑、自行车三维架构三维架构集成化集成化与与模块化模块化71价值链架构价值链架构集成价值链架构的特点为集成价值链架构的特点为 各单元之间关系密切各单元之间关系密切 -临近关系：临近关系：地理、组织、文化、电子地理、组织、文化、电子 -示例：示例：丰田市丰田市 -示例：示例：Ma Bell（新泽西的（新泽西的 AT&T）-示例：示例：IBM 大型机与哈得逊河谷大型机与哈得逊河谷 模块化价值链架构的特点是具有多种互换供应商和标准接口模块化价值链架构的特点是具有多种互换供应商和标准接口 -示例：
47、示例：服装行业服装行业 -示例：示例：电脑行业电脑行业 -示例：示例：通用汽车的全球采购通用汽车的全球采购 -示例：示例：电话与电话服务电话与电话服务72用架构把整个系统和价值链统一起来用架构把整个系统和价值链统一起来集成集成模块化模块化产品产品/系统架构系统架构供应链供应链/价值链架构价值链架构（地理、组织、文化、电子的临近关系）（地理、组织、文化、电子的临近关系）微处理器微处理器奔驰奔驰 与宝马汽车与宝马汽车克莱斯勒克莱斯勒(90)诺基亚诺基亚集成集成模块化模块化LucentNortelDell 电脑电脑自行车自行车思科思科Polaroid数字权利数字权利/音乐配送音乐配送73Dell 供
48、应链SLC供应商供应商供应商供应商我我Dell我我客户客户客户交货履行客户交货履行 2-5 天天材料订购周期材料订购周期 10-180+天天需求需求/供应供应管理管理全球全球地区地区采购采购供应持续性供应持续性需求管理需求管理根据客户规格制造根据客户规格制造销售销售模块化产品架构使得可以采用模块化供应链模块化产品架构使得可以采用模块化供应链74内包内包/外包：外包：播种播种能力发展的种子，以发展能力发展的种子，以发展知识依赖性知识依赖性或或能力依赖性能力依赖性+内部完成内部完成工作工作量量知识知识和和/或供应或供应内部内部 学习程度学习程度内部内部 能力能力+外包工作量外包工作量知识知识和和/
49、或供应或供应供应商供应商 学习程度学习程度供应商供应商 能力能力依赖性依赖性独立性独立性+75日本日本 产业产业 规模与规模与能力能力日本日本成为成为分承包商分承包商美国美国 产业产业 规模与规模与能力能力美国企业美国企业成为成为分承包商分承包商波音波音 外包给外包给 日本日本（三菱位于内部？）（三菱位于内部？）日本日本产业产业自治自治+-+在飞机行业的在飞机行业的技术动态变化技术动态变化：学习恐龙学习恐龙76可外包的单元可外包的单元流程流程分系统分系统产品产品I4 V6 V8工程工程 装配装配测试测试 控制器控制器 阀门阀门 模块模块77依赖依赖知识与能力知识与能力不依赖知识不依赖知识但依赖
50、能力但依赖能力最佳外包最佳外包机会机会最糟外包最糟外包情况情况可以采用可以采用 外包外包一种潜在一种潜在外包陷阱外包陷阱单元为模块化的单元为模块化的 单元为集成的单元为集成的 制造制造/购买的战略决策：购买的战略决策：评估关键知识与产品架构评估关键知识与产品架构摘自摘自 Fine 与与 Whitney：“制造制造/购买决策过程是核心竞争力吗？购买决策过程是核心竞争力吗？”知识与能力都不依赖知识与能力都不依赖最佳内包最佳内包情况情况不必不必垂直整合垂直整合78制造制造/购买的战略决策：购买的战略决策：还考虑行业演变的速度与供应基础的能力还考虑行业演变的速度与供应基础的能力引自引自 C.Fine
