1、工程项目管理复习提纲第一篇 工程项目系统第一章 工程项目和项目管理1、 工程项目：为了达到预期的目标，以投资一定的资本在一定的约束条件下经过决策与实施等程序从而形成固定资产的一次性事业。2、 工程项目的特点：（1）、具有特定的对象，即目标明确，为具有一定功能要求的技术系统。（2）、具有时间限制，工程项目的持续时间是一定的，项目的实施必须在一定的时间范围内。（3）、具有资金限制和经济型要求。（4）、任何工程项目作为总体来说是一次性，不可重复，不可逆的。（5）、在特殊的组织和法律条件下运作。（6）、工程项目越来越趋向于复杂性和系统性。3、 工程项目管理：项目主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的
2、，运用现代管理理论和方法对项目活动进行系统的管理的过程。4、 工程项目管理的基本（具体）目标：在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用圆满完成项目任务。项目管理的目标主要有三个方面：专业目标（功能、质量、生产能力等）、工期目标和费用目标（成本、投资）。三个目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件来定义。5、 现代项目管理的特点： （1）、项目管理理论、方法、手段的科学化； （2）、项目管理的社会化和专业化； （3）、项目管理的标准化和规范化； （4）、项目管理的国际化。6、工程项目管理的工作内容： （1）、按照系统工程方法可以分为：确定目标、制定方案、实施
3、方案、跟踪检查等工作； （2）、按照项目实施工程可分为： A、工程项目目标设计，项目定义及可行性研究； B、工程项目系统分析，包括项目外部系统分析和内部系统分析；C、工程项目计划管理，包括项目的实施方案、总体计划、工期计划、成本计划、资源计划及其优化；D、工程项目的组织管理，包括项目组织机构设置、人员组成、更方面工作于职责的分配，项目管理规章的制定；E、工程项目的实施控制，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制、变更管理等；F、工程项目后工作，项目验收、移交、运行准备、项目后评估、项目总结等。 （3）、按照项目管理工作的任务可分为：成本管理、工期管理、工程管理、组织和信息管理、合同管理。第
4、二章 工程项目的前期策划1、 工程项目前期策划的内容（过程、主要工作）：（1）、工程项目构思的产生和选择；（2）、工程项目目标设计和项目定义，主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题，提出项目的目标因素，进而构成项目目标系统，通过对目标的书面说明形成项目定义，具体工作包括：情况分析和问题的研究、项目的目标分析、项目定义、项目的审查；（3）、可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标。2、 项目前期策划工作的重要作用： （1）、项目的前期策划工作主要是产生项目的构思；确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据；（2）、项目前期策划工作是项目的决策过程；
5、（3）、项目前期策划工作不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有及其重要的影响。3、 工程项目前期策划工作的主要任务：是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的，坚实的，优化的基础上。第三章 工程项目的系统分析第二篇 项目组织第四章 工程项目组织概论1、 工程项目组织（概念）：是由负责完成特定的工程项目结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律组织起来的群体。2、 工程项目管理组织（概念）：主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体，特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目管理
6、部或者项目管理小组。3、 工程项目组织的基本原则：（1）、目标统一原则；（2）、责权利平衡原则；（3）、适用性和灵活性原则；（4）、组织制衡原则；（5）、保证组织人员和责任的连续性和统一性；（6）、减少管理跨度，减少管理层次，使组织趋于扁平化原则；（7）、合理的授权与分权原则。4、 工程项目组织的特点：（1）、项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素；（2）、项目组织的设置应能完成项目的所有工作和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者；（3）、每一个具体的项目都是一次性的，暂时的，所以项目组织也是一次
7、性的，暂时的，具有临时组合性特点；（4）、项目组织与企业组织之间有复杂的关系；（5）、项目组织受环境的制约，例如，政府部门，质监部门等按照法律对项目的干预；（6）、工程项目有自身的组织结构，项目内的组织管理有多种形式；（7）、项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性；（8）、由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化。第五章 工程项目的组织形式1、 工程项目分标策划：就是决定将整个工程项目任务分为多少个包或者标段，以及如何划分这些标段。2、 工程项目主要分标方式：A、分阶段分专业工程平行承包，即业主将涉及、设备供应、土建、电气安装、机械安装、装饰等工程
8、施工分别委托给不同的承包商。B、全包（统包、揽子承包、“交钥匙”工程、“设计施工供应”总承包），即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括前期筹划、方案选择、可行性研究。C、分阶段分专业平行承包与全包的中间形式，即将工程委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商等。D、非代理型的CM（Construction Management）承包方式，CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。3、 企业组织中的项目组织：寄生式项目组织形式、独立的项目组织形式4、 弱矩阵式组织达到顶点形成
9、寄生式项目组织；强矩阵式组织达到顶点形成独立式组织。5、 寄生式项目组织的应用：在采用职能型组织形式的公司内部经常被用，是一种弱化的非正式组织形式，项目的功能和作用很弱，项目经理对项目组织成员没有正规的指令权、指挥权和决策权。该项目组织不需要组织规划、项目成员都是兼职，发生矛盾和冲突通常由组织协调解决，通常在项目的前期策划阶段采用这种组织形式。6、 寄生式项目组织的优点：（1）、由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小；（2）、项目管理成本较低。7、 寄生式项目组织的缺点：（1）、项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证；（2）、由于项目
10、由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；（3）、对环境变化的适应性差；（4）、项目管理作为人们的一项附带工作，它没有挑战性，企业和项目的人员对其不重视，限制了管理人员的发展；（5）、存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。8、 独立的项目组织的应用：是对寄生式项目组织的硬化，即在企业中成立专门的项目机构，独立的承担项目管理任务，对项目目标负责，专门的项目经理专门承担管理职能，对项目组织拥有完全的权力，项目管理权力集中，与其他项目、与其他企业部门没
11、有优先权的问题，该项目组织形式一般为线性组织。9、 独立的项目组织的优点：（1）、完全将项目参加者的力量集中于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对项目受到的外界干扰反应迅速，协调容易，内部争执较少，避免权力争执和资源分配的争执，具有直线型组织的优点；（2）、独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和顾客需求做出反应，更好地满足顾客要求；（3）、适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济型要求高的项目。10、 独立的项目组织的缺点：（1）、独立的项目组织效率低，成本高；（2）、由于项目的任务是波动的不均匀的，带来资源计划和供应的困难；（3）、
12、难以集中企业的全部资源优势进行项目；（4）、组织的可变性和适应性不强。11、 直线式项目组织的应用：通常用于独立的项目和单个中小型的工程项目。12、 直线式项目组织的优点：（1）、保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令；（2）、具有独立的项目组织的有点；（3）、信息流通快，决策迅速，项目容易控制；（4）、组织结构形式与项目结构分解图式基本一致；（5）、项目任务分配明确，权责利关系清楚。13、 直线式项目组织的缺点：（1）、当项目较多较大时，此时企业资源不能达到合理使用；（2）、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于此，
13、对项目经理提出较高要求；（3）、企业部门之间信息流通滞后，质量无保证，由于权力争执会使项目和企业部门之间合作困难；（4）、企业各项目之间缺乏交流，项目之间的协调、计划、控制比较困难；（5）若专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。14、 矩阵式组织形式的应用（两种情况）：（1）、企业同时承担许多项目的实施和管理，各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也不同；此外应用在灵活的小组式的工作任务很多的企业中；（2）、进行特大项目的实施，而该项目可分解为许多自成体系，能独立实施的子项目。15、 矩阵式组织形式的优点：（1）、能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目
14、目标能够得到保证，能够迅速反应和满足顾客要求，对环境有较好适应能力；（2）、各种资源统一管理，能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，尤其是只能部门人员和专门人才；（3）、能保证组织和项目工作的稳定性，使得人们有机会在职能部门中发展；（4）、该结构富有弹性，能自我调节，更好的适应动态管理和优化组合；（5）、能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下充分发挥各专业只能部门的作用；（6）、打破传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想；（7）、促进人们相互学习，交流知识和信息，促进良好的沟通；（8）、组织层次少，具有大跨度组织的优点。16、 矩阵式组织形式的缺点：（1）、存在组织上的双重
15、领导、双重职能、双层汇报关系、双重的信息交流、工作流和指令界面；（2）、信息处理量大，会议多，报告多；（3）、必须具有足够数量的强有力的项目领导；（4）、多项目同时进行，导致项目时间竞争专业部门资源；（5）、易导致对已建立的企业组织规则产生冲击；（6）、需要很强的计划性和控制系统，否则易造成混乱、低效率，损害项目目标；（7）、矩阵组织成功的关键在于准确的项目工作结构分解和定义。第六章 工程项目管理组织1、项目管理模式：（1）、业主全权管理。项目所有者委托一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主直接管理承包商、供应商、设计单位；（2）、“设计施工供应”总承
16、包方式，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策。（3）、采用监理制度。业主将项目管理工作以合同形式委托出去，由监理工程师作为业主的代理人，在工程中行使合同赋予的权力，直接管理工程；（4）、混合式管理模式。业主委派业主代表或工程师与监理工程师共同工作；（5）、代理型CM（Construction Management）承包模式。CM承包商直接接受业主的委托进行整个工程的施工管理，业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系。第三篇 计划第七章 工程项目计划系统第八章 工期计划1、 横道图（又称甘特图）：
17、以横坐标表示时间，以图的左侧纵向排列工程活动，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示工程活动持续时间。2、 横道图的优点：（1）、能够清楚地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运用；（2）、使用方便，制作简单；（3）、不仅可以安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。3、 横道图的缺点：（1）、很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序和搭接关系不能确定；（2）、不能表示活动的重要性，如关键活动，活动的推迟或拖延等；（3）、横道图上所表示的信息量较少；（4）、不能用计算机处理，即对一个复杂的工程
18、不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。4、 横道图的应用范围：（1）、可以直接用于一些简单点的小项目；（2）、由于项目前期未作详细的项目结构分解，工程活动之间的复杂逻辑关系尚未分析出，因此用横道图做总体计划；（3）、用于上层管理的了解总体计划；（4）、作为网络分析的输出结果。5、 线性图：是以二维平面上的线的形式来表示工程的进度，它与甘特图有相似的优缺点，有多种形式。6、 网络计划方法：是最理想的工期控制方法和工期计划方法。7、 网络计划方法与甘特图想必具有的特点（优点）：（1）、不仅仅表达项目的工期计划，还表示了项目活动的流程图；（2）、通过网络分析能够给人们提供丰富的信息，例如最早开
19、始时间，最迟开始时间，时差等；（3）、可以十分方便地进行工期和资源优化；（4）、给各管理层十分清晰的关键线路的概念。8、 单代号连接网络的优点：（1）、有较强的逻辑表达能力，能清楚方便地表达活动之间的各种逻辑关系；（2）、其表达与人们的思维方式一致，易被人们接受；（3）、绘制简单，不易出错，有一个关系画一个箭杆，不需要虚箭杆；（4）、双代号网络是单代号网络的特例，理解掌握了单代号网络自然理解了双代号网络。第九章 工程项目成本计划第十章 工程项目资源计划第四篇 实施控制第十一章 工程项目实施控制系统第十二章 工程项目进度控制第十三章 工程项目成本控制第十四章 工程项目质量控制第十五章 合同控制1
20、、 合同在工程项目中的基本作用：（1）、合同分配着工程任务，详细地、具体地定义着工程任务相关的各种问题；（2）、合同确定了项目的组织关系，规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作的分配情况，所以它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作；（3）、合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程实施过程中双方最高行为准则；（4）、合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、个专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为；（5）、合同是工程过程中双方解决争执的依据。2、 合同的生命周期：（1）、合同的形成阶段。一般通过招标投标形成，从起草招标文件开始到合同签订为止
21、；（2）、合同的执行阶段。该阶段从签订合同开始直到承包商按合同规定完成工程并通过保修期。3、 合同管理工作过程：合同管理贯穿于项目管理的整个过程，并与项目的其他管理职能协调，合同管理工作过程在项目的计划与设计阶段需要进行合同的策划、合同的起草和审查，随后进行招投标；在工程施工阶段，承包商需要进行合同分析、合同交底、合同监督、合同跟踪、变更管理、索赔管理；在工程项目结束时还要进行合同后评估。4、 合同总体策划的过程：（1）、研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求；（2）、确定合同相关的总体原则和目标，并对上述各种依据进行调查；（3）、分层次、分对象对合同的一些大重大问题进行研究，列出
22、可能的各种选择，并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失；（4）、对合同的各个重大问题做出决策和安排，提出合同措施。5、 合同总体策划的内容：（1）、工程承包方式和范围的划分，根据项目的分标策划确定承包方式和每个合同的工程范围；（2）、合同种类的选择；（3）、招标方式的确定；（4）、合同条件的选择。6、 合同种类的选择：（1）、单价合同：在该合同中承包商仅需按照合同规定承担报价的风险，即对报价的正确性和适宜性承担责任，而工程量变化的风险由业主承担，风险分配比较合理，适应大多数工程，能调动承包商和业主的积极性；（2）、固定总价合同：工程中双方结算简单、省事，承包商的索赔机会较少，但由于承包
23、商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高；（3）、成本加薪金合同：与固定总价合同截然相反，工程最终合同价格按照承包商的实际成本加一定比率的薪金计算，承包商不承担任何风险，业主承担全部工程量和价格风险，承包商在工程中的成本控制积极性不高，损害工程的整体效益；（4）、目标合同：是固定总价合同和成本加薪金合同的结合和改进，承包商在项目可行性研究阶段甚至在目标设计阶段就介入工程并以全包的形式承包工程，该合同形式能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性，适用于工程范围没有完全定界或预测风险较大的情况。7、 招标方式：招标方式有公开招标、选择竞争性招标、议标等，每种方式有其特点及使用范围。（1）、公开
24、招标。业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作，不限对象的公开招标会导致许多无效投标，导致社会资源浪费。（2）、议标。业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，一对一的进行合同谈判，业主比较省事，无需准备大量的招标文件，无需复杂的管理工作，省事实力，大大缩短项目周期。（3）、选择性邀请招标也称邀请招标。业主根据工程特点，有目的、有条件的选择几个承包商，邀请他们参加工程投标竞争，该方式业主的事务性管理工作较少，招标所用时间较短，费用较低，同时可以获得一个比较合理的价格。8、 重要的合同条款的确定：（1
25、）、适用于合同关系的法律以及合同争执仲裁地点、程序等；（2）、付款方式；（3）、合同价格的调整条件、方式、范围、调整方法等；（4）、合同双方风险的分担；（5）、对承包商的激励措施；（6）、设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系；（7）、为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。9、 工程项目招标程序：（1）、招标准备工作：1、组建招标机构，委托招标任务；2、办理工程招标的各种审批手续；（2）、发布招标信息；（3）、起草招标文件并编制标底，包括的内容有，投标人须知，合同文件；（4）、对承包商的资格预审，售发标书；（5）、承包商做标及标前会议；（6）、开标与投标文件
26、分析，包括：1、开标；2、投标文件的内容；3、投标文件分析；4、投标文件分析的作用；（7）、澄清会议；（8）、定标；（9）、授标和表后谈判。10、 合同实施交底工作主要内容：（1）、合同履行分析。对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同中的规定落实到相关的项目实施的具体问题和各工程活动中；（2）、合同交底。将合同和合同分析文件下达到具体的责任人；（3）、在项目组织和项目管理系统的建立过程中 各合同规定。11、 索赔管理包括索赔和反索赔；索赔是对自己已经受到的损失进行追索。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。12、 索赔管理工作过程：按照国际管理索赔过程包括（1）、索赔意向
27、通知。在引起索赔的干扰事件发生后一段时间内向业主发出书面索赔意向通知，声明要对干扰事件提出索赔；（2）、起草并提交索赔报告。在提交索赔意向通知后一定时间内提交正式索赔报告，该阶段承包商的主要管理工作：事态调查、干扰事件的原因分析、索赔根据分析和评价、损失调查、收集证据、起草索赔报告、提交索赔报告；（3）、解决索赔。第十六章 工程项目全面风险管理1、 全面风险管理的概念：全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性，不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各阶段、各方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。2、 项目全过程的风
28、险管理：（1）、在项目目标设计阶段，就应对影响项目目标的重大风险进行预测，寻找实现目标的风险和可能的困难。风险管理强调事前的识别、评价和预防措施。（2）、在可行性研究中，对风险的分析必须细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，同时必须研究各风险状况对项目目标的影响程度，即项目的敏感性分析；（3）、随着技术设计的深入，风险分析不仅要针对风险的种类，而且必须细化到各项目结构单元直到最低层次的工作包上；（4）、在工程实施中加强风险的控制；（5）、项目结束，应对整个项目的风险、风险管理进行评价，作为以后进行同类项目的经验和教训。3、 对全部风险的管理：在每一阶段进行风险管理都要罗列各种可能的风险，并
29、将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。4、 全方位的管理：（1）、对风险要分析它对各方面的影响；（2）、采用的对策措施也必须考虑综合手段，从合同、经济、组织、技术、管理各个方面确定决策方法；（3）、风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、风险评估、风险控制等全过程。5、 工程项目风险管理的特点：（1）、工程项目风险管理尽管有有些通用方法，但要研究具体项目的风险，必须与该项目的特点联系；（2）、项目管理需要大量地占有信息、了解情况，要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解，并要进行预测；（3）、风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历、对环境的了解程度和对项目本身的
30、熟悉程度；（4）、风险管理在项目管理中属于一种高层次的综合性管理工作；（5）、风险管理的目的并不是消灭风险，在工程项目中大多数风险是不可能有项目管理者消灭或排除的，而是由准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。6、 风险管理的主要工作：（1）、确定项目的风险种类，即可能有哪些风险发生；（2）、风险评价，即评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；（3）、制定分先对策措施；（4）、在实施中的风险控制。7、 风险分析方法：（1）、列举法；（2）、专家经验法（Delphi德尔菲法）；（3）、决策树法；（4）、风险相关性评价；（5）、风险状态图；（6）、其他方法。第五篇 组织协调和信息管理第十七章 组织协调第十八章 信息管理第十九章 计算机在项目管理中的应用
