1、企业战略管理 复习提纲第一章、导论l 战略的定义：安德鲁斯企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目 标的重大方针和计划。安索夫战略的构成要素包括产品与市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势明兹伯格战略就是计划，是企业有意识有计划的行为，是一种预期的战略。迈克尔.波特战略的本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值。 The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.l 企业战略为了获得持续竞争优势，谋求长期生存发展，在外部环境和内部资源的基础
2、上，对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。l 企业战略的特征全局性，长远性，抗争性，风险性，可行性，相对稳定性l 安索夫战略矩阵l 战略管理的过程：战略分析，战略制定，战略执行，战略控制l 战略管理的任务：1) 确定战略愿景与企业使命2) 设置目标体系3) 制定实现目标的战略战略的界定，战略的制定，战略的改进4) 战略的实施与执行资源、能力和组织 预算，政策、最佳实践和奖励 文化和领导5) 绩效评价、执行监测和战略调整修改战略愿景和企业使命，修改目标体系，战略的实施与执行方面的调整l 战略管理层次公司层战略、业务层战略、职能层战略l 公司层
3、战略：（企业应该干什么）是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。具体内容：围绕使命与愿景，建立业务组合； 提高公司所涉足的各项业务的综合业绩 建立相关业务之间的协同效用与竞争优势，并在各项业务之间分享这种竞争优势 确定公司的优先投资顺序，建公司的资源导向最有吸引力的业务单元业务层战略：（怎么做可以实现持续优势）又称经营单位战略，即在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。 内容1、针对某个业务领域制定的竞争战略A. 一般分析技巧B. 基本产业环境C. 基本竞争战略D. 辅助竞争战略 2、建立针对某个竞争领域
4、的竞争优势A.竞争优势原则B.竞争优势的建立C.竞争优势的获取D.进攻与防御职能层战略：（怎么在职能领域实现企业战略意图）是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 内容&制定在公司层战略指导下进行 支持业务层战略 涉及企业经营管理的所有领域（产销人发财）第三章 、宏观、行业及竞争分析l 宏观环境要素：又称一般环境、间接环境，通常指在长期和短期内对所有企业产生相似的影响，但企业对其可控程度相对较低的各种外部因素的总和。（但应主动适应）l PEST分析1、 政治与法律国际政治环境经济体制（计划经济、市场经济）政策（经济性政策、社会性政策）法律（维护公平竞争、
5、维护消费者利益、维护社会最大利益）2、 经济环境：所谓经济环境是指企业经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。经济周期人均收入人口价格基础设施3、 技术环境：是指一个国家或地区的技术水平，技术力量，技术政策以及技术发展动向等。4、 社会文化环境：是指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。1、怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用？（书上没有具体的，网上的也十分繁琐，个人认为不会考，大家酌情研究）2、宏观环境包括哪些内容？他们是如何影响公司战略的？政治法律环境：国际政治环境、经济体制、政策、法律经济环境：经济周期、人均收入
6、、人口、价格、基础设施社会文化环境技术环境3、 从哪些因素分析一个行业的经济特性？l 行业经济特征分析1、 盈利水平2、 竞争厂商的数量及其相对规模3、 购买者的数量及其相对规模4、 市场增长速度及行业生命周期阶段市场规模、竞争角逐的范围、市场增长速度及行业生命周期阶段、竞争厂商的数量及其相对规模、购买者的数量及其相对规模、前向一体化及后一体化的普遍程度、到达购买者的分销渠道的种类、技术变革的速度、竞争对手的产品与服务的差别化程度、企业能否实现采购制造运输营销或广告等方面的规模经济、经验曲线、生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司的生产效率、必要的资源以及进出的难度、盈利水平l 行业竞争
7、结构分析五种力量现有厂商之间的角逐，潜在进入者的威胁，替代品生产商的竞争威胁，主要供应商可能拥有的谈判权和优势，顾买者可能拥有的谈判权和优势l 五力模型分析 行业内现有厂商之间的竞争 1、行业内现有厂商的数量和规模 2、市场需求增长速度的快慢 3、固定成本或库存成本的高低 4、品牌忠诚度及顾客转换成本的大小 “转换成本”（Conversion Cost)最早是由迈克波特在1980年提出，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。 5、行业内厂商对其现有市场地位的满意度 6、退出壁垒的高低 退出壁垒指企业退出某个行业是遇到的困难及需要付出的代价。包括A. 专业化
8、的固定资产B. 退出的费用高C. 和公司其他业务的战略关系密切D. 政府和社会的约束 潜在进入者的威胁新进入者可能是一家新成立的公司，也可能是一家寻找新业务的多元化公司。一个市场的新进入者往往会带来新的生产力量，有时甚至会带来巨大的资源，同时，也强烈希望在新市场上迅速取得优势地位。进入威胁的大小取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有厂商的预期反映。决定进入壁垒的因素：A. 规模经济B. 产品差别化和转换成本C. 技术复杂程度及专利保护D. 学习曲线E. 资源需要F. 与规模无关的成本劣势G. 分销渠道H. 政府政策及有关法律限制I. 关税及国际贸易方面的限制 来自替代品的竞争压力替代品是
9、指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。是采用不同技术设计或方式来满足同一顾客群的同类需要的产品，而直接竞争品则大都相同。替代品压力的来源（其强度取决于三个因素）：替代品在价格上的吸引力 在质量上、性能上和其他一些重要属性方面的满意度购买者转向替代品的转换成本互补品可增加某种产品价值的相关产品；可提高产品价值，但不一定增加企业利润。 供应商的压力取决于以下因素：A. 供应者的集中程度和本行业的集中程度B. 供应品的替代程度C. 本行业对供应者的重要程度D. 供应者对本行业的重要程度E. 供应品的差异性和转变费用F. 供应者前向一体化的可能性G. 行业内企业后向一体化的可能性 购买者的压力取
10、决于以下因素：A. 买方集中程度B. 购买比例C. 买方后向一体化能力D. 买方的转换费用E. 买方盈利能力F. 买方掌握充分信息G. 是否是买方市场 利益相关者影响取决于以下因素：A. 政府为某些企业建立进入壁垒B. 政府为某些产业的供方或买方C. 政府制定法律额法规D. 其他利益相关者l 行业变革的驱动因素分析-潜在的驱动因素1、 行业长期增长率变化2、 目标顾客群以及顾客对产品使用方法的变化3、 技术进步及产品革新4、 营销革新5、 大厂商的进入或退出6、 技术诀窍的扩散7、 行业的日益全球化8、 成本和效率的变化9、 顾客购买的差别化偏好增强还是标准化的增强10、 政府政策的变化11、
11、 社会关注点、态度和生活方式的变化l 行业内的战略群体分析6、 怎样划分行业内战略群体?战略群体分析有什么战略意义？确定将行业中各个厂商区分开来的因素；按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；把大致落在相同战略空间的厂商归为一个战略群体；给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。意义：一般来说，战略群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商，而两个相距甚远的战略群体的成员厂商几乎没有竞争可言。另外，还要考察战略群体之间是否存在利润水平的差异，以及行业驱动因素及
12、竞争压力是否对其中一些战略群体有利而对另外一些不理，竞争厂商试图进入一个新战略群体所做的的努力总会加剧竞争。7、 说明竞争对手分析的内容和作用？竞争对手的长远目标、现行战略、假设、能力竞争对手分析对于企业未来的战略有着直接而重大的影响，能提高下一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要内容，是企业外部环境分析必不可少的组成部分8、 什么是关键成功要素，他对管理者的作用是什么？竞争的关键成功因素KSF，是指哪些影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素作用：每家公司的资源总是有限的，一家公司不可能在任何方面都比对手要好，而是在对行业竞争最重要的一项或几项活动方面比对手
13、更出色，因而，确定行业的关键成功因素具有重要的战略意义，公司的管理者如果能够深刻的洞察行业的KSF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF上，然后竭尽全力的强化这些因素来获取持久的竞争因素。第四章 、资源、能力及竞争力分析l 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。l 两种性质的资源有形资源 无形资源：市场资源，知识产权资源，人才资源，基础结构资源， 组织能力资源l 企业资源的竞争价值分析1 资源的可复制性2 资源的持久性3 资源的价值性4
14、 资源的可替代性如何l SWOT分析法（案例分析）SWOT是优势、劣势、机会、威胁四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语，对优势和劣势主要指向企业内部资源，机会和威胁主要指向企业外部环境，SWOT分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业内部的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。l 企业能力分析的方法与内容生产能力分析：1) 设备能力、人员能力和管理能力；2) 正常生产能力和最大生产能力；3) 设计能力、查定能力和计划能力营销能力分析：1）感知市场、联系市场和战略思考的能力；2）职能营销、战略营销和运营营销的能力；3）营销文化、营销战略和营销运营的能力（注意这两列能对应着背）
15、组织能力分析：1） 企业文化分析 2） 组织结构分析3） 制度方法分析 4） 业务流程分析l 培育核心竞争力1 核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有持久性竞争优势的内在能力资源2 最终产品业务核心产品核心竞争力3 核心竞争力的识别价值性，难以效仿性，难以替代性，持久性，独特性，延展性4 核心竞争力的培育（简答，论述，案例分析，找素材）企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同努力的结果，培育企业的核心竞争力可以通过以下方式： 内部开发：也就是通过在企业内部开发处构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。 企业的人力资本 核心技术 营销方法 管理能力 企业文化
16、外部获取：即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。 实施企业并购，获取企业核心竞争力 建立战略联盟，打造企业核心竞争力 核心竞争力的整合l 基于信息化的核心竞争力管理没讲，不一定考l 企业的价值链分析（P109 图）4、什么是价值链？如何通过价值链分析建立企业竞争优势？企业要生存和发展就必须为股东和其他利益相关者创造价值。企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的活动，或者称之为价值增值活动，其综合就构成了企业的价值链。重视价值链各环节的协调效应（总体竞争优势大于各环节优势之和）理顺价值链各环节的相对位置（优化核心业务流程，降低成本，
17、提升企业市场竞争力）通过横向价值链分析提高竞争优势（学习竞争对手在竞争价值链中的差异）巩固与加强战略环节构建竞争优势（重点关注关键环节予以加强）5、什么是战略成本，如何利用价值链实施战略成本管理？（个人认为这里说的战略成本即战略成本管理，不是图省事哈，就是这么理解的）战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业的成本行为和成本结构进行分析，通过战略成本预测、决策、计划、控制和业绩评价为企业的战略管理服务。识别价值链，判断价值活动的主要内容；判定每种价值活动的成本动因，优化协调价值链之间的联系；通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的策略；检验成本削减的持久性、6论述业
18、务外包的内涵和种类业务外包就是企业将价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业企业去做的经营活动生产外包； 营销外包； 人力资源外包；7、 什么是企业核心竞争力，企业如何培育核心竞争力核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、是企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源内部开发：企业的人力资本；核心技术；营销方法；管理能力；企业文化外部获取：实施企业并购，获取企业核心竞争力；建立战略联盟，打造企业核心竞争力核心竞争力的整合：将核心要素或资源统筹规划整合第五章 、公司层面战略l 公司层战略的内容公司层战略主要是针对进行多元化经营的公司而言的，主要是追求企业各个业务
19、单位、业务单位与职能部门之间的整合与协同。业务层战略是为了在各个具体业务单位中与对手抗争，并获得竞争优势和超额利润；公司层战略又称总体战略，是为了选择合适的业务领域进行经营并最大限度的发挥各个业务单位之间的协同与整合效应。公司层战略的实质就是使企业作为一个整体的实力超过他的各业务单位实力简单相加的总和一般来说，企业总体战略的内容主要包括以下几个方面：战略态势的选择；专业化经营还是多元化经营；经营内部领域的协调配置；新事业的开发方向和成功的概率分析；通过建立战略联盟、收购兼并还是内部成长等方式来实现企业的成长。l 企业战略的主体1 创造价值的四种类型：业务影响（对每个单位的战略和绩效施加影响）；
20、联接影响（母公司通过加强不同业务单位之间的联系来创造价值）；职能和服务影响（通过下设一系列参谋只能和服务部门，为下属业务单位提供职能方面的领导）企业发展活动影响（对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时，有权直接决定此种组合的构成）2 企业总部价值创造的条件l 公司战略态势选择 增长型战略：指企业在现有战略起点的基础上，向更高一级发展的一种态势1 适用条件：较为有利的外部环境；充足的投入与保障；符合政府的管制与政策法规；与企业文化及管理者价值观相一致。2 增长型战略形势：从经营领域的数量与结构分析集中战略，一体化战略，多元化战略从实现增长的方式与途径分析直接投资战略，组建战略联盟，实施并购战略
21、，资本运作从增长范围跨越的地理范围分析本土战略，多国战略，区域战略，跨国战略 稳定型战略：指在内外部环境约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略1 适用条件：相对稳定的外部环境；满足于现有的竞争地位；相对保守的企业文化。2 稳定型战略形势：是不发展与不增长，而是希望带来稳定，飞快速地持续发展。可以划分为：无增长战略，微增长战略。 紧缩性战略：是指企业从现在的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。1 适用条件：追求主业清晰，增强企业核心竞争力；提高管理效率，降低组织成本；剥离不良资产，扭转困境；满足公司现金流需求；满足经营环境
22、和企业战略目标改变的需求。2 紧缩型战略形势：从促使企业选择紧缩型战略的原因分析适应性紧缩战略，失败性紧缩战略，调整性紧缩战略按实现紧缩战略的基本途径划分选择性收缩，转向战略，放弃战略，清算战略 混合型战略l 公司战略经营领域及其结构战略经营领域，是企业生存、发展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求理想效益的经营场所。l 波士顿矩阵很据波士顿矩阵，可以发现任何一个SBA都是环境引力与企业实力的一种组合。可以把企业的业务划分为金牛、明星、问题、瘦狗等四类。l 麦肯锡三层面矩阵第一层核心业务以20%的业务提供80%的利润，对企业财务关系
23、重大，是企业持续成长最重要的资源保证。第二层新兴业务带有快速发展和创新性的特质，经营概念已趋成熟，并且具有高成长性。第三层种子业务实现企业未来更长远的发展业务选择。l 多元化战略概念是指企业生产或提供两种或者两种以上的产品或服务的经营行为；特点产品或服务之间可以存在密切关系，也可以没有任何表面关联；l 多元化战略实施的动因 充分挖掘内部资源潜力resource巨额的资本和强大的投资能力； 庞大的营销渠道 强大的技术研发能力和产品开发能力 在各事业部之间通过范围经济性来获得协同效应 reward 基于有形资源的范围经济 基于无形资源的范围经济 分散企业经营风险 risk需求增长率停滞 优势产品所
24、在市场的集中程度 需求的不确定性也要求企业分散自身的经验风险 管理者的动机分散管理者的就业风险，提高企业管理绩效以及增加管理报酬l 多元化战略的分类按照现有经营领域与未来经营关系进行分类1) 横向多元化战略2) 纵向多元化战略3) 多向多元化战略4) 复合多元化战略资金关系多元化人才关系多元化信用关系多元化联合关系多元化l 多元化战略战略的实施、检验与控制（简答）实施多元化战略的路径选择多元化经营方式的选择实施多元化战略之后的整合检验吸引力检验进入成本检验状况改善检验可行性检验控制保持合理的负债水平抑制下属单位的投资冲动优化业务组合强化资源的关联管理l 一体化战略一体化经营战略是指企业充分利用
25、自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物质流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的一种战略。 纵向一体化是在现有业务的基础上进行纵向扩展，实现产业链前后方向的延伸。1 形式：前向一体化；后向一体化。2 实施动因：获得规模经济；有效缓解供需矛盾；削弱供应商和客户的价格谈判能力；抵御竞争对手的攻击；提高差异化能力；有利于开拓技术；专用性投资的需要；防止被排斥。3 实施：分解行业价值链；分析企业竞争优势；分析市场失灵的原因；研究需要的协调环节；明确诱因的重要性；企业纵向边界的确定。4 成本分析：克服退出壁垒的成本；增加经营的固定成本；降低改换伙伴的灵活性；较高的安全退出壁垒；资本投资需
26、求；封锁或阻滞供应商及顾客的研究及技能的通道；弱化激励；不同的管理要求。 横向一体化又称水平一体化，往往是以兼并出于同一生产经营阶段的企业为其长期方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。1 实施动因：获取规模经济，增强竞争优势；利用经验曲线，促进企业创新；实现优势互补，提高经济效益；扩大对外联系，利用两种资源。2 实施：明确公司的核心业务和非核心业务；谨慎选择水平一体化的内容和伙伴；合理选择水平一体化战略的实施途径。3 成本：在同一产业中持续投入导致的风险提高，由于规模过于庞大而出现的规模不经济。2、公司总部创造价值的方法？业务影响（对每个单位的战略和绩效施加影响）；联接影
27、响（母公司通过加强不同业务单位之间的联系来创造价值）；职能和服务影响（通过下设一系列参谋只能和服务部门，为下属业务单位提供职能方面的领导）企业发展活动影响（对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时，有权直接决定此种组合的构成）3、什么是战略经营领域，如何分析企业的业务组合战略经营领域，是企业生存、发展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求理想效益的经营场所。波士顿矩阵，麦肯锡三面层模型（大家看看模型就行了，在130来页上）4、哪些刺激和资源能促进企业实施多元化战略？充分挖掘内部资源潜力（资本、营销能力、技术能力）在各事业部之间通过范围
28、经济性来获得协同效应；分散企业经营风险管理者的动机5、和单一业务性企业相比，多元化企业的利弊何在？利 1、充分发挥企业潜能，实现资源优化配置，保护核心竞争力发展2、范围经济3、分散风险4、形成内部市场以节约交易费用弊1、分散企业资源 2、增加进入新行业风险 3、造成管理冲突 4降低企业整体价值（带着一些亏损部门） 5、规模经济丧失 6、协调费用增加6、水平一体化与多元化战略有什么不同？其实施要点和风险？水平一体化战略是指在现有业务基础上进行横向扩展，实现规模的扩大。水平一体化战略往往是以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。要点：明确
29、公司的核心业务和非核心业务（核心业务应独立开发）慎重选择水平一体化的内容和伙伴合理选择水平一体化战略实施的内容和途径风险：在同一产业中持续投入导致风险提高由于规模过大而出现的规模不经济第六章 业务单位战略1、 简述业务单位战略的含义，与公司层面战略有什么关系？业务层战略属于竞争战略，是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。关系参考第五章第一题，第二章第四题，加上个人理解作答2、 企业的基本竞争战略有哪些，简述各种竞争战略的特点？成本领先战略、差异化战略、成本领先集中战略、差异化集中战略、成本领先与差异化整合战略关于特点 p
30、162有个非常巨大的表格,背不太现实.看看理解一下吧3、 试分析成本领先战略的实施条件、实现的途径和面临的风险条件：行业内价格竞争激励 途径：规模效应行业产品差别化程度低，标准化程度高 经验效应顾客对价格敏感度高 生产能力充分合理利用顾客转移购买不同企业产品转移成本低 市场进入时机顾客谈判能力强 重组价值链(业务流程、外包)风险：技术变革引致战略实效；竞争对手模仿；顾客偏好改变；成本上涨导致战略基础丧失4、 企业在采用差异化战略时应注意哪些问题，如何有效实施差异化战略？注意问题：无价值的差异化；差异化成本过高；竞争者模仿；买方的差异需求下降；如何实施：差异化战略的关键是企业能以竞争对手无法模仿
31、或抗衡的方式创造为顾客感知的价值，这就需要企业将顾客的需求和偏好于其自身创造独特性的能力相匹配，并通过某种方式体现出其产品或服务的差异化通过以下方面建立独特性-政策选择（选择什么样的政策，什么产品特点）；联系（价值链内部的联系和企业与供应商和销售渠道）时间性（第一个）位置； 相互关系（业务单位合作，如共用销售渠道） 一体化；规模；制度因素5、 试分析集中化战略的适用条件及其面临的风险条件：目标细分市场有一定的规模和成长前景目标市场不是主要竞争厂商竞争的重点企业拥有能有效服务于目标细分市场的资源和能力企业能凭借所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者风险：竞争对手的反聚焦 竞争厂商的进入 目标市场需求的改变目标市场与总体市场的趋同6、 简述实现成本领先与差异化整合战略的条件以及可能面临的风险条件：市场需求具有多样性从而使得产品或服务的差异化具有必要性，同时，许多购买者对产品或服务的价格和价值有具有敏感性，立足中档市场采用柔性制造系统、信息网络、全面质量管理等风险：“困在中间”不能同时证明自身成本明显低于领先的差异化厂商，且证明自身比低成本厂商拥有明显更具特色的产品。
