1、指导与发展下属指导与发展下属2010.2.52010.2.5 什么是辅导辅导的技巧辅导的过程行动计划教练式辅导定义教练式辅导定义-具备信任和伙伴的关系-领导和管理行动-指导他人来发觉做事的最佳手法-助人自助-提高对于绩效和绩效改进的责任-不只是指导而是赋能予他人学习-协助他人来面对将面临的机遇/挑战-促进自我发现的对话-提高他人对于周围的大局意识，及如何有助于这种情况-个性化的学习经历-教练是促进学习，发展表现的艺术-辅导可以释放个人最大的潜能最好的领导者是教练最好的领导者是教练没有最好的运动员，你就不会有最好的球队，企业队伍亦是如此-最好的领导人实际上是教练。改变是如何发生的？改变是如何发生
2、的？开发的需求-培训过程-教练过程-工作能力 培训过程-输入知识和技能 教练过程-承诺、执行、反思学习是为了改变 -所谓学习，应导致行为的改变，不应只是取得一些新资讯，也不应只是产生一些新的构想而已。-彼得.圣吉教练教练激励者激励者了解什么对当事人是最重要的，清楚如何激励他/她作出改变真正的激励来自于内在的动力-自我激励辅导过程中的最大挑战是激发可以导致结果的行动激励的类型激励的类型恐惧式-外力-外在的-暂时的诱因式-奖金-外在的-暂时的 态度式-改变的意愿-内在自发的-永久的教练的结果教练的结果辅导能改善管理，提高绩效关系被辅导过的管理人员中有77%认为与下属的关系得到改善，71%与上司、6
3、3%与同事以及37%与客户之间的关系都比以前更好。士气61%提升了职业成就感，44%不像以前那样可能想到辞职。调查显示：投入辅导计划的资源所产生的业务和经济回报相比没有进行辅导的高出8-10倍。可期待的辅导结果可期待的辅导结果提高认知考验和挑战设想摆脱困境改变态度提升动力明确行动计划改变行为增添新的知识或技能我们为什么要做教练？我们为什么要做教练？只有辅导的理念变成全体管理者的行为，并且成为他们与员工的互动模式的时候，也就是说，当他们在适当的时候自然地运用教练式辅导的时候，整个团队的潜力才能够被释放出来。这是一次管理风格与文化的变革管理与教练的区别？管理与教练的区别？管理？教练？。总结总结:教
4、练式辅导教练式辅导学做教练是发展领导力的必经之路教练的过程是一个帮助人们提高能力或改善工作绩效的过程教练不是提供解决方案的专家，但却是启发对方找到答案的智者在持续跟进的过程中，教练协助被辅导者有效达成目标，并创造超越目标期望的价值无代马走，使尽其力;无代鸟飞，使弊齐翼。教练风格教练风格教练的提升空间 推进为他人解决问题拉动-帮助别人自己解决问题 推进 拉动 技巧 潜能 知识 承诺 专业 经验 告知 聆听态度与设想态度与设想人们会在工作上作出他能力之内最好的表现。工作在他们的生活中扮演着重要的角色。总体上来说人们在工作上的行为都是抱着积极的意向。他们的行为虽然可能不会带来正面的的影响，并不代表他
5、们有负面的意图。没有失败，只有反馈；没有错误，只有成果；没有过失，只有学习。每一个经历都可以被视为一个前所未有的学习机会人们天性是或有可能成为,好奇的，渴望学习的和不惧怕变化的。建立信任建立信任素质能力关系诚信值得信任信任关注关注两个关键因素：1、你的心理状态：全面和专一的注意力 好奇心 不控制谈话 不提供解决方案 用心聆听对方讲话关注关注2、给予非语言的关注：目光的接触 安静的倾听 抱有兴趣且不做判断的心态 与对方保持相应的能量积极的聆听积极的聆听有效聆听：-听见（说话）-听到（事实）-听出（感受）抽离和中立澄清与回应 让对方感到舒适让对方畅所欲言让对方感到被关注积极的聆听积极的聆听参与鼓励
6、澄清回应总结从当事人讲话内容里发现兴趣理解讲话的实质内容和形式都要专注避免在听完全部内容之前给出判断了解对方的思路和表达方式预测对方的反应关注对方情绪的变化，用身体语言回应复述、反映、整合和总结聆听聆听复述或概述对方讲过的话“让我看看我是不是理解了你的意思。”“因此你的看法是。”“那么你的意思是。”感应和带出他/她没说出来的感受“你听起来。（激怒了，高兴的，沮丧的。）”“听你的口气，我想知道你是否感觉。”“如果我是你，我可能会感觉。”澄清感应矛盾的感觉“你说你为了这个决策感到高兴，但你的口气听起来并没那么肯定。”总结并理出头绪“因此总结来说。”不同层面的问题不同层面的问题有关理解的问题：-这些
7、问题便于员工详述，目的是让教练深度了解当前的状况并会提升教练的洞察力。利于转换角度的问题：-这些问题会把被辅导者带离眼前的情况，用不同的判断标准来面对情况。对方可以在教练的过程中尝试不同的步骤，因为转换角度很可能会产生意料之外的变化。有关行动的问题：-这些问题会把接下来的步骤引发出来，并测试辅导学员对于改变/行动有无承诺。有关自我发现的问题：-这些问题能够更深入的探讨当前的状况，让被辅导者透过不同的角度深入思考。其目的是让学员发掘并更了解自己。有关理解的问题有关理解的问题你的部门发生了什么事？你与这位经理的关系好吗？有什么是有效的/无效的？你对于这个情况是什么感受？你已经尝试了什么？他对你这么
8、说的时候，你是什么反应？她以前对你的反应是怎样的？。有关行动的问题有关行动的问题经过我们探讨后，你认为你的选择有哪些？你怎样做到这一点？你接下来的的第一步是什么？你还需要跟谁讨论吗？。转换角度的问题转换角度的问题你认为最好的结果是什么？如果万事皆有可能。你在这个机构里欣赏谁。那么你认为他会如何解决呢？在这个情况下你能想象最荒唐的解决办法是什么？如果他现在坐在这里，你真正想对他说的是什么？注意你说这话时的身体语言和姿态。如果你在这种情况下是在观察自己的旁观者，你看见/听见了什么？如果有了这股勇气，你会去尝试哪件事？。自我发现的问题自我发现的问题你对他/她这样说的时候会发生什么事情？通常在这种情况
9、下你会怎么做？这样做的结果怎么样？你那么做会是什么感受？什么会让你不去采取那样的行动？你对于要发生的。有什么设想？。需要戴哪顶帽子？需要戴哪顶帽子？背景诊断：技巧？知识？态度？动机？技能辅导？改变行为的辅导？领导力辅导？职业辅导？戴哪顶帽子？=方式不同=技巧不同=结果不同辅导的需求辅导的需求1.技能、技巧的辅导被辅导者提出了一个当前的问题/困境这情况可能是一次性的，很明确是关于一些技术或方法解决办法可能很简单，例如找出并练习一个新技巧2.个人发展的辅导这是属于中长期的改进业绩表现的问题这些改进将会有重大的影响随着时间的延续，被辅导者可能依着新的行为方式作出一些个人的改变设定目标和制定发展行动计
10、划通常是辅导很重要的一部分3.个人改变的辅导这是一个较复杂的辅导，它需要更广泛并具有战略性的发展这种辅导让被辅导者对自己内心开放，来加强长处和找出不良的行为和方法需要被辅导者有心态和感情上的变化分析与测评工具分析与测评工具测评中心报告360度反馈报告-领导力-组织素质模型绩效考核结果个人优势分析性向、人格分析其他可以帮助自我认知的工具教练问题教练问题你注意到什么？哪一个生活领域是你想马上处理的？有了什么这个领域就会变成满分？你做些什么这些改变就会出现？你真的要。你的行动计划是什么？-什么时候开始？-第一步是什么？我怎么知道你已经做了上述行动？教练流程教练流程我现在哪里？做出行动计划落实行动计划
11、我表现的差距是什么？明确目标我要去哪里？GROWGROW模式模式目标辅导要达成的前行澄清，承诺行动计划主题前期了解现状选择可能性GROW:GROW:第一步第一步Goal目标这次讨论的是什么？你认为什么事情发生才会让你感到这次辅导是值得的？你认为怎样就算成功了？对你来说什么才是真正的价值？长期下来你想要达成什么？你对于自己的目标有多少控制或影响力？你认为这一条路上的转折点是什么？这一路上有什么短期目标？你想什么时候实现这个目标？你认为这是积极的，具有挑战性的，和可以实现的吗？你将如何做衡量？你认为什么会比这更好十倍？GROW:GROW:第二步第二步Reality现实现在的情况是什么？什么？什么时
12、候？在哪里？谁？多少？。参与者是谁？（直接和间接的）当事情进展不佳的时候，对你会有什么后果？对于直接参与的其他人会有什么后果？对于他人的影响是什么？至今，你对于这个情况作了什么？得到了什么结果？这个情况缺少些什么？GROW:GROW:第二步第二步Reality现实你有没有还没用到的资源或方法？是什么阻碍了你？你在这种情况下想到了什么？你在这情况下有什么感受？凭直觉你认为到底是怎么回事？如果要你概述这个情况，你会给它一个什么抬头？这是否常常发生？在以前类似的情况下，你有没有想到有什么好的结果？GROW:GROW:第三步第三步Options选择对于这个情况，你有什么选择？你还能做些什么?如果你有无
13、限的资源呢？如果为了达到你的目标可以做出任何事，你会做什么？“是的，还有呢。？”你想听另一个建议吗？这每一项的好处和代价是什么？你应该开始做什么？说什么？想什么？你应该停止做什么？说什么？想什么？你认为一个思路和你完全不同的人会怎么做？GROW:GROW:第四步第四步Way forward跟踪前你会选择如何做？这在多大程度上符合你所有的目标？哪些是你关键性的标准？衡量成功的指标是什么？你会在什么时候开始和完成每一个步骤？在完成这些步骤时可能出现什么障碍？在完成这些步骤的过程中尼自己可能出现什么内心的阻力？对于这些障碍你会如何来消除？你认为有谁需要知道你的计划？GROW:GROW:第四步第四步W
14、ay forward跟踪前你需要谁的帮助？什么样的支持？你会在何时以及如何取得你所需要的支持/帮助？我能做什么来帮助你？你对于采取这些行动有多大的动力和承诺？譬如用一到十来衡量？为什么不是个十呢？是什么阻碍了你？你认为你可以做些什么或更改什么来提高你的动力和承诺？你现在是否还有什么想谈的呢？自觉能力模型自觉能力模型了解被教练者的行为和他们的意识状态在准备辅导时应当考虑到被辅导者对于自己能力的认知度 自觉无能力你自觉到你不知道或不会做的事 自觉有能力自觉到在运用自己的知识和技能 不自觉无能力你自觉不到你不知道或不会做的事 不自觉有能力你不知不觉中就会做需要做的事教练过度自信环境变化练习反馈人们面
15、对改变时的反应人们面对改变时的反应 转变的阶段被教练者的经验与行为 教练的回应抵触现实更合理。在身体，认知和情感上有了负面的变化采用主动聆听的技巧。展示出对个人的关心愤怒抵抗改变。表达出责备，沮丧，怨恨和愤怒注意并听取他的感觉。表明要来解决问题抱怨责怪自己和他人。所有问题都在外，怀念以前注意和听取。重复反馈和正面应对困惑感觉无能为力，没安全感。失去了自我，意义和方向让他们反思他们的损失，听取并鼓励对话。要有耐心，慢慢的培养他们对未来的积极心态接受被动的接受变化，缺乏热情。允许他按照自己的步伐向前迈进开放愿意重新参与，再次集中于未来和需要做得事情与他讨论和共识前进的方式。从对变革的积极反馈和明确
16、的期望中来给予支持重新审视与学习感觉更积极和有权力。采取行动和实践承诺重申理想，使命和价值观。重申角色，责任和目标推论阶梯推论阶梯推导模式得出结论解读信息选择信息获得信息采取行动如何突破思维定式如何突破思维定式突破思维定式的方法在于提升好奇心设想对方已经有了结论和对自身的看法，那会是什么呢？考虑到对方可能看到了你没有看到的东西。他所说的事情价值在哪里？请对方分享他得出此结论的思路反复思考推论阶梯：描述你的现状，思考你是如何得出结论的在将自己的判断放下的同时，请对方描述他的推论发现不同点，使推论更清晰找到新的理解和推进方法风格的配合风格的配合老虎老虎高度自信，情商较低作为教练：如何辅导老虎特质的
17、被教练者优点管理有方 开路先锋缺点没有耐心不敏感最气愤的事犹豫不决目标效率，控制恐惧被别人催促激励要素求胜风格配合风格配合孔雀孔雀高度自信，情商高作为教练：如何辅导孔雀特质的被教练者优点喜欢说服他人缺点不系统，粗心最气愤的事例行工作目标受欢迎，得到赞赏恐惧名声败落激励要素认同感风格配合风格配合考拉考拉果断不够，情商高作为教练，如何辅导考拉特质的被教练者优点服务人群乐于倾听 缺点太敏感犹豫不决最气愤的事不敏感不仔细目标被接受平稳顺遂恐惧突如其来的改变激励要素参与感风格配合风格配合猫头鹰猫头鹰不够果断，情商低作为教练，如何辅导猫头鹰特质的被教练者优点事先计划重视分析缺点要求完美吹毛求疵最气愤的事不
18、可预测性目标正确，耐心恐惧受到批评激励要素更上一层楼领导与管理风格领导与管理风格风格1强制型2权威型3协调型4民主型5居首型6辅导型主要目标立即遵从关注目标和方向创造和谐通过共识实行完成任务长期员工发展一般特质。提供指令。严格控制。负向激励。要求立即遵从。负面的反馈。清楚的表明方向和目标。超出期望。诚征达成目标的方法。具影响力。设定标准/监督表现。给予反馈。友好关系。关爱个人。避免冲突。较不注重任务和方向。信任员工发展机构。让员工在他们的工作上做决定召集员工会议，聆听员工意见。奖励好的表现。以身作则。有高的标准并要求他人达到同样的标准。如果标准低于要求，会果断决策退出。鼓励员工实现长远的目标。
19、帮助员工识别自己的长处和短处。可能牺牲长期的目标来达成短期的表现有效。在危机状况下。在法律或顾虑安全的情况下。当需要明确的方向时。大型机构里。常规任务下。个人需要协助时。群体之间有冲突时。员工能力较强时。当经理不是专家时。在管理有技能贡献的人时。员工积极上进。当方向/标准明确时无效。长期状况下。没有发展。在创新情况下。员工无地位。没有发展。当业绩表现差时。在危机状况下。无能力的或非技术人员。当工作人员需要方向和发展时。当任务超出平时的困难度时。当经理缺乏专业知识时。在危机状况下教练的步骤教练的步骤聆听聚焦澄清鼓励挑战发问庆祝教练的信念教练的信念每个被辅导人都是独一无二的个体，必须根据实际情况订
20、立个性化的教练方案。每个被辅导者都会为自己作出最好的选择。每个被辅导者都是聪明有创意的，教练不要轻易给出你的意见。被辅导者才是专家，只有他/她自己才能找到解决问题的答案。教练的误区教练的误区讲的太多喜欢插入个人意见发问时当事人有被逼迫的感觉夸大教练效果辅导部适合辅导者相同方法、不同对象承担对方责任个人心智模式的影响盲目接受对象的目标对对方期望过低如何挑选教练如何挑选教练教练的亲和力教练的影响力教练的觉察力教练的分析能力教练的聆听能力教练的经历与成熟度教练的成功经验教练运用的工具个人行动计划个人行动计划1.要成为一个有效的教练，你有哪些需要改变的地方？2.为达成这个目标，你在未来46个月的时间内需要提升哪些技能？3.这些改变会带来什么样的影响？4.对于上述改变，请就一项设定具体目标，并明确谁在什么时候，哪个环节需要参与。结束语结束语优秀的教练与学员之间是一种伙伴关系，而经理人和下属作为团队的成员，更是可以将这种伙伴关系发挥得淋漓尽致，在教与学的互动过程中，实现二者职业发展的同步双赢。
