1、精益产品开发自主管理团队及其管理思路传统的产品开发传统的产品开发我们习惯于传棒式流程：业务接受客户的产品需求，交给开发部门经理。开发经理交给设计人员，设计人员完成后交给研发人员，分别在五金和软面展开，直到打样完成。我们感到：知识浪费组织管控，经理负责，而行动和知识又掌握在执行者手里，易造成职责不清；信息传棒造成信息损失和信息错误、主观臆测，易造成设计失败返工；将工作分解成多个阶段，各有目标，相互等待、推诿，易造成整体目标的迷失；顺序推进和节奏不稳定的开发模式易于产生拥堵，扰乱其它项目的秩序；专业职群分工，绩效评价困难，能者多劳，滥竽充数，易造成不思进取、大锅饭；过去服务绩效：指标2010年打样
2、合格率55.6%按期交样率83.2%BOM按期完成率86.3%BOM平均错误数/人均打样产值116员工离职率6.8%精益产品开发精益产品开发精益产品开发是丰田公司长期探索的、以消除浪费增加价值为中心的、持续增进知识技术的产品开发体系；特征：关注整个产品系统和目标实现，对总目标负责；责权利结合，计划和行动结合；有自律神经，能自我调整；持续改善学习关于开发假设：假设：只要产品方案基本确定，开发流程是基本固定的，开发绩效是可以衡量的；透过不断学习和进步，人们可以胜任很多技术工作；在职责明确、更具挑战的岗位上，人们会更努力工作；精益的目的 以人为本，透过不断改善消除浪费，持续学习和创新知识/技术，来增
3、进产品开发价值定义：开发价值有效的产品实现方案（知识）开发客户制造部门 价值团队实际开发人员精益目标：指标2010年目标打样合格率55.6%92%按期交样率83.2%96%BOM按期完成率86.3%98%BOM平均错误数/0.2件人均打样产值116220员工离职率6.8%6%组织形式项目小组不需组织管控的纯开发作业团队（类似精益生产的Cell-Unit）：具有整合开发全流程能力；负责人和成员一起具体工作；模糊分工，并行作业，合作；具有自主接单和资源调配的权利；对结果价值负责，成员共享成就；过程控制具有自律神经的生命体：直接对接客户/业务和生产制造；以需求目标拉动资源安排；固定节拍流动，异常及时
4、反映；目视化过程，公开信息，接受纠偏；能力不及事项求助外部资源；支持团队把组织图反转过来，管理人员去支持那些真正创造价值的团队：独立技术开发部，累积技术基础，支持技术攻关；部门经理理顺流程体系，协调内外部资源矛盾；设计品保部协助阶段评审和执行纠偏；激励向上“交期和品质”目标导向，追求实际价值；自主评价成绩，公开公平；项目小组间相互协助，相互竞争；小组成员努力学习，成为多专长能手；设计过程比较传统产品开发 上级 自己的任务 交办和报告 等待、推诿 拥堵失序 成绩看不见精益产品开发 客户/工厂 总价值实现 自主计划行动 协同、合作 均衡有序 弹性灵活应变 成绩可衡量 目标 浪费 激励设计成果比较传统产品开发 长、变动 错误多 依要求设计 专业垄断精益产品开发 短、稳定 可靠 会提案改进 竞争和成长 开发周期 资料产出 设计方案 人才依赖推动计划工作内容工作内容11/56月月7月月8月月9月月101212/51规范流程节拍2筹建开发小组3建设目视化管理体系4建设品质纠偏体系5建立技术支持机制6建立绩效激励机制7推广实施8建立持续改善机制还须努力事项 流程节拍（标准）尚未取得共识，产生争议；品保体系没有，品质纪律亟待规范；人员能力参差不齐，尚需培育；一线员工数量不足，制约改善成果体现；
