1、组织设计组织设计组织的纵向与横向结构设计秋奎许2023-5-22组织设计内容与程序组织设计内容与程序经营战略外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领横向与纵向结构设计秋奎许2023-5-22部门设计的内涵 组织的纵向与横向结构设计:是企业组织设计的主要部分,其内容简单来说就是纵向的分层、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可用图表示：秋奎许2023-5-22横向的分部门管理层生产管理技术管理财务管理人事管理.秋奎许2023-5-22纵向的分层决策层管理层作业层高层负责决
2、策中层负责贯彻决策基层负责生产经营秋奎许2023-5-22本节主要内容 第一，管理幅度:每个管理者有效管理的人数 第二，管理层次:确定企业应设置多少层次秋奎许2023-5-22管理层次和管理幅度设计秋奎许2023-5-22主要内容主要内容:(一)管理层次与管理幅度的概念(二)管理层次与管理幅度的相互关系(三)管理层次与管理幅度的影响因素秋奎许2023-5-22(一)管理层次与管理幅度的概念 1.管理层次的概念 管理层次:一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.秋奎许2023-5-22 企业管理层次的多少说明什么？表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
3、秋奎许2023-5-22 2.管理幅度又称管理跨度？是指管理者有效监督、管理其直接下属的人数。秋奎许2023-5-22 管理幅度与管理层次之间的关系？秋奎许2023-5-22管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理幅度成反比理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响受组织规模和管理幅度的影响组织规模、管理层次与管理幅度的关系组织规模、管理层次与管理幅度的关系秋奎许2023-5-22管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理层次管理幅度管理幅度多多少少大大小小秋奎
4、许2023-5-22管理幅度与管理层次相互制约的关系图管理层次管理跨度有效临界点多少大小 管理层次的减少要受到管管理层次的减少要受到管理跨度的制约，管理层次理跨度的制约，管理层次不能减少到使管理跨度超不能减少到使管理跨度超过有效临界点，因为每个过有效临界点，因为每个人的时间和精力都有限的，人的时间和精力都有限的，他所管理的人数也就不可他所管理的人数也就不可能无限地增加。能无限地增加。秋奎许2023-5-22 在企业规模一定的前提下在企业规模一定的前提下,这一对矛这一对矛盾变量中，管理幅度与管理层次哪盾变量中，管理幅度与管理层次哪一因素起主导作用？一因素起主导作用？秋奎许2023-5-22管理幅
5、度起主导作用 为什么起主导作用的是管理幅度?所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。产生这种有限性的原因在于：秋奎许2023-5-22（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。（2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。秋奎许2023-5-22
6、 管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？秋奎许2023-5-22 一个组织不可能也不一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层应该频繁地改变管理层次，次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次定的管理层次。如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化
7、还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取适当适当扩大或缩小管理幅度的办法扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关来处理二者之间的关系。系。秋奎许2023-5-22 技能1：如何设计企业组织的管理幅度？秋奎许2023-5-22思考：什么样的情景下需要设计管理幅度？（1）当企业刚成立时；（2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。秋奎许2023-5-22 思考：思考：影响企业管理幅度大小的因素有哪些？影响企业管理幅度大小的因素有哪些？假
8、如你是一个管理者，影响你有效管理假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？人员的因素有哪些？秋奎许2023-5-22影响企业管理幅度的因素1 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质秋奎许2023-5-223）员工拥有职权的合理化和明确化程度）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4）企业的规范化与制度化的程度）企业的规范化与制度化的程度5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性）组织空间分布的相近性7）工作环境复杂、稳定性）工作环境复杂、稳定性秋奎许2023-5-2
9、2（1）管理工作的复杂度越大，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（2）管理者的素质越高，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（3）普通员工的素质越高，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（4）管理的职权的科学化程度越低，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（5）管理规范化与制度化程度越低，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（6）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（7）组织变革的速度越快，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22（8）组织空间分布越相近，管理幅度需要?大 小秋奎许2023-5-22(二二)管理幅度设
10、计的方法：管理幅度设计的方法：1 1、用统计比较法设计管理幅度、用统计比较法设计管理幅度秋奎许2023-5-22 1 1、用统计比较法设计管理幅度方法、用统计比较法设计管理幅度方法基本思路：基本思路：对同行业中的类似企业进行统计，以统对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。确定自已的管理幅度。秋奎许2023-5-22 步骤：步骤：(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计(2)(2)自我变量调节自我变量调节(3)(3)应用再修正应用再修正秋奎许2023-5-22(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计 美国管理学家
11、美国管理学家E.DaleE.Dale通过对通过对100100家大型企家大型企业的调查统计业的调查统计,发现这些企业的总经理的发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从直接下属经理的人数从1 1到到2424人不等人不等,秋奎许2023-5-22(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计秋奎许2023-5-22(1)(1)对同行业的统计对同行业的统计 最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。但大部分总经理的直接下属经理在6-13人之间的占大多数.秋奎许2023-5-22(2)自我变量调整 设定参照系以后,就应该根据企业的自身
12、情况进行调节,它不仅要考虑整个企业的情况,还要考虑每个部门的具体情况,采取区别对待的态度.从上述的人员素质、工作性质、地域空间、管理风格等因素相对比后调整(3)应用后再修正秋奎许2023-5-22统计比较法的缺点:统计比较法往往会出现较大的误差.原因:每家企业影响管理幅度的变量都是不同的.秋奎许2023-5-222、变量测定法、变量测定法 这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。秋奎许2023-5-222、变量测定法、变量测定法 具体步骤和方法:(1)确定影响管理幅度的主要变量 (2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3
13、)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度 秋奎许2023-5-22(1)确定影响管理幅度的主要变量 由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。管理者的能力 秋奎许2023-5-222、变量测定法、变量测定法 美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。（1）职能的相似性（2）地区的相似性（3）职能的复杂性（4）指导与控制的工作量（5）协调工作量（6）计划工作量秋奎许2023-5-222、变量测定法、变量测定法(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或
14、人员执行的职能的差异程度；管理层生产管理技术管理财务管理人事管理秋奎许2023-5-222、变量测定法、变量测定法 美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。(2)地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；秋奎许2023-5-22(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；简单重复、复杂多变秋奎许2023-5-22(4)指导与控制的工作量 这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；监督与指导、指挥秋奎许2023-5-22(5)协调工作量 指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业
15、务活动达到步调一致所需花费的时间；秋奎许2023-5-22(6)计划工作量 这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。秋奎许2023-5-22（2）因素划分等级 要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级 如：职能的相似性等级影响变量12345职 能的相似性完全一致基本相似相似存在差别根本不同秋奎许2023-5-22 根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。等级影响变量12345职 能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5（3）为等级设置权数秋奎许20
16、23-5-22等级影响变量12345协 调的工作量同别人的联系极少2关系仅限于确定项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密广泛而又不重得的关系10 根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。（3）为等级设置权数秋奎许2023-5-22 如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。秋奎许2023-5-22秋奎许2023-5-22 从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对
17、中层一级管理和部门主任一级中 150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。秋奎许2023-5-22 这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。秋奎许2023-5-22(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数 运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值。秋奎许2023-5-22（5）修正总数值 修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的
18、主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用 0.75或0.8的系数。秋奎许2023-5-22(6)确定具体的管理幅度 秋奎许2023-5-22 实操：试用变量测定法确定变量测定法确定 1、你所建企业总经理的管理幅度？2、你所建企业部门主管的管理幅度？秋奎许2023-5-22 本小节总结：本小节总结：管理幅度如何设计？管理幅度如何设计？首先，确定了影响管理幅度的影响因素；首先，确定了影响管理幅度的影响因素；其次，采用定性方法（统计比较法）与其次，采用定性方法（统计比较法
19、）与变量测定法（定性与定量相结合）确定变量测定法（定性与定量相结合）确定本企业的管理幅度。本企业的管理幅度。秋奎许2023-5-22 技能2：如何设计管理层次?秋奎许2023-5-22 企业管理层次设计的步骤企业管理层次设计的步骤:第一第一,按照企业的按照企业的纵向职能纵向职能分工分工,初步确定初步确定企业的大致管理层次企业的大致管理层次;第二第二,按按有效管理幅度有效管理幅度计算具体管理层次计算具体管理层次 第三第三,根据根据企业及部门企业及部门特点进行局部调整特点进行局部调整秋奎许2023-5-22第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次上：最高经营
20、管理层 或战略决策层中：经营管理层上：执行管理层 或操作层秋奎许2023-5-22第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次总总 经经 理理人力资源人力资源财务部财务部质量部质量部信息技术信息技术研发部研发部生产部生产部销售部销售部秋奎许2023-5-22第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次示例：某企业有职工900人左右，确定高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，企业管理层次定为几层？秋奎许2023-5-22第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次 设计思路：分别用最小与最大的管理幅度测
21、出从高层到底层的总人数，然后找出与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。秋奎许2023-5-22高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层第三层第四层秋奎许2023-5-22高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，管理层次有效管理与有效管理人数的关系最小值最大值第一层45第二层45=2056=30第三层2010=2003012=360第四层20010=2000360 12=4320秋奎许2023-5-22管理层次管理层次有效管理与有效管理人数的关系有效管理
22、与有效管理人数的关系最小值最小值最大值最大值第一层第一层45第二层第二层4 45=205=2056=306=30第三层第三层205=1005=100306=1806=180第四层第四层10010=100010=1000180 12=206012=2060高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人秋奎许2023-5-22管理层次管理层次有效管理与有效管理人数有效管理与有效管理人数的关系的关系最小值最小值最大值最大值第一层第一层45第二层第二层4 45=205=2056=306=30第三层第三层205=1005=100306=1806=180第四层第四层10010=101
23、0=100000180 12=206012=2060管理层次管理层次有效管理与有效管理人数有效管理与有效管理人数的关系的关系最小值最小值最大值最大值第一层第一层45第二层第二层4 45=205=2056=306=30第三层第三层2010=20010=2003012=36012=360第四层第四层20010=2010=20000036012=4312=432020高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人秋奎许2023-5-223、根据企业及部门特点进行局部调整 不同的部门还有自己的特点，其管理跨不同的部门还有自己的特点，其管理跨度、效率要求都不尽相同，因而在管理度、效
24、率要求都不尽相同，因而在管理层次上也不可以一刀切。层次上也不可以一刀切。比如研发机构，如果管理层次太多，管得太比如研发机构，如果管理层次太多，管得太死，就不利于研发人员发挥创造性；而一些基死，就不利于研发人员发挥创造性；而一些基层作业人员，生产节奏很快，人员素质往往不层作业人员，生产节奏很快，人员素质往往不高，则需要适当增加管理层次。高，则需要适当增加管理层次。秋奎许2023-5-223、根据企业及部门特点进行局部调整 总之，管理层次的设计是一个综合工程，总之，管理层次的设计是一个综合工程，需要通盘考虑，总的原则是：因地制宜，需要通盘考虑，总的原则是：因地制宜，提高组织效率。提高组织效率。秋奎
25、许2023-5-22请您完成下面的实践练习题：某小型电器公司，共有员工100人左右，技术和管理都比较简单。假定高层的管理跨度为5-6人，中层7-9人，基层为10-15人。请为这家公司设计管理层次，并从组织效率的角度来说明理由。秋奎许2023-5-22 技能技能4 4：如何选择企业组织的层：如何选择企业组织的层次结构类型次结构类型?秋奎许2023-5-22 企业组织的结构类型：企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本的结构类型:宝塔型结构与扁平结构宝塔型结构与扁平结构秋奎许2023-5-22宝塔型组织结构与扁平型组织结构秋奎许2023-5-22两种结构类型的优缺点秋奎许2023-5-
26、22 选择题：管理人员管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点 选择题：能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点秋奎许2023-5-22 信息的传达速度慢，并容易发生失真和误解。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。(
27、1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人员不一定齐全，遇有复杂任务将难以胜任。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 不容易了解基层的现状，不利于及时处理层层上报来的问题，如不注意，就将出现不明下情、办事拖沓等官僚主义现象。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5
28、-22 对领导人员的素质要求较高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深人具体的领导。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，使员工有较大的成就感.(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织
29、结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 便于高层领导了解基层情况(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22 管理费用省(1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点秋奎许2023-5-22信息传递速度快、失真少(1)宝塔型
30、结构特点 (2)扁平型结构的特点秋奎许2023-5-22 2 2、明确两种结构类型的适用条件、明确两种结构类型的适用条件 通过比较可以看出，两种类型是各有千通过比较可以看出，两种类型是各有千秋的，不能简单地说孰优孰劣。所以要秋的，不能简单地说孰优孰劣。所以要想做出正确的选择，关键是认清各自的想做出正确的选择，关键是认清各自的适用条件，然后针对自身情况选用适宜适用条件，然后针对自身情况选用适宜的类型，才能扬长避短，各尽其用。的类型，才能扬长避短，各尽其用。秋奎许2023-5-22结构类型结构类型 适用条件适用条件宝塔型宝塔型1.1.企业人员素质企业人员素质(包括管理者和被管包括管理者和被管理者理
31、者)不很高不很高;2.2.管理工作较复杂管理工作较复杂,不易规范化不易规范化3.3.技术水平不高技术水平不高,不易机械化、自动不易机械化、自动化。化。扁平型扁平型1.1.企业人员素质较高企业人员素质较高2.2.管理工作简单、规范管理工作简单、规范3.3.技术水平较高，机械化、自动化的技术水平较高，机械化、自动化的程度也较高程度也较高秋奎许2023-5-22管理人员素质(包括管理者和被管理者)不很高;(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构秋奎许2023-5-22管理工作较复杂,不易规范化(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构秋奎许2023-5-22技术水平不高,不易机械化、自动化(1)宝塔型结构 (2)
32、扁平型结构秋奎许2023-5-22企业人员素质较高、管理工作简单、规范的企业(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构秋奎许2023-5-22环境变动大、不确定因素较多的企业(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构秋奎许2023-5-22消费者的需求变化快的企业(1)宝塔型结构 (2)扁平型结构秋奎许2023-5-223、选择适合自身特点的类型（1）以权变的观点择优选用 必需明确，只有符合企业实际需要的结构类型，者是最优的类型。如，同样是劳动密集型的企业，一家生产高级手工艺品的企业和一家棉纺厂，哪一个更适合扁平型结构？秋奎许2023-5-22（2）不同部门可以选用不同类型 企业内部的各部门同样是各有特点的，
33、也应该根据其自身特点采用相应的类型。秋奎许2023-5-22 判断对错：（1）基层的生产作业连续不断，发现问题必须立即解决，所以要求管理工作要及时、细致、深入、具体，因此往往要求适当增加管理层次。秋奎许2023-5-22 （2）研发部门需要员工发挥主动性和积极性，要适当增加层次；（3）而生产部门则需要加强管理，适当增加层次。秋奎许2023-5-22总结：总结：1 1、以权变的观点择优选用。只有符合企业、以权变的观点择优选用。只有符合企业实际需要的结构类型，者是最优的类型。实际需要的结构类型，者是最优的类型。2 2、企业内部的各部门同样是各有特点的，、企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据
34、其自身特点采用相应的类型。也应该根据其自身特点采用相应的类型。秋奎许2023-5-22 请您思考并回答下列问题。一般来说，我国企业在基层大多采用扁平结构。比如，一个200人左右、机械化水平中等的车间，一般分为车间主任和班长两个管理层次。而多数日本企业则相反,同样规模的车间里往往有工场长，挂长，作业长和工长四个层次。实际的结果是日本企业虽然管理费用要高一些，但效率要远远高于中国企业。请结合本技能点所讲的内容，分析我国企业效率低的原因。秋奎许2023-5-22参考答案：我国多数企业基层的特点是:1.管理者素质不高；2.人际关系复杂，管理工作复杂3.技术水平低，机械化、自动化水平也低，工作不易规范化
35、。我国企业的基层应该采用宝塔型结构，扁平结构不适合我国多数企业的基层管理，这是造成其效率低下的重要原因。秋奎许2023-5-22 五、组织结构的发展趋势秋奎许2023-5-22 主要内容：（一）层次结构扁平化的必然性（二）企业组织层次扁平化的可能性(三)企业推进组织结构扁平化的实践 五、组织结构的发展趋势五、组织结构的发展趋势秋奎许2023-5-22 组织结构的发展趋势：(1)宝塔型 (2)扁平化 减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业的共同要求。秋奎许2023-5-22(一)层次结构扁平化的必然性（1）企业所面临的竞争范围扩大，组织环境的不确定性增加。在传统的经济中,组织的竞争范围:
36、一个地区或国内,竞争对手相对清楚;现代企业,信息技术发展,特别是互联网,任何企业无论何地都可以方便的加入竞争.竞争是在世界范围内展开的.不确定性:行业内的竞争对手、潜在的竞争者、产品的替代性、顾客、供应商、销售商等秋奎许2023-5-22(一)层次结构扁平化的必然性（2）竞争的速度加快 基于时间的竞争是企业的竞争法则。需求变化快、市场机会稍纵即逝，最快的了解需求、推出新产品，谁就是胜利者。需要扁平化的结构。秋奎许2023-5-22(一)层次结构扁平化的必然性（3）企业的竞争从依赖企业的规模和质量向依从依赖员工知识与创造性。为什么知识性员工更需要扁平化结构？秋奎许2023-5-22(二)企业组织
37、层次扁平化的可能性（1）网络技术的迅速发展（2）人员素质独立工作能力提高（3）管理水平随着管理方法与手段的创新而提升秋奎许2023-5-22(三)企业推进组织结构扁平化的实践秋奎许2023-5-22 示例1：为减少管理层次，美国SEI公司实行了“零管理层”的改革，使组织机构大大精简。在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，原来从董事长到基层员工一共有24-26个层次。实行零管理层”后，只有厂长和工人，除此以外不存在任何其他层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，比如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后随即解散。秋奎许2023-5-22 示例2：联想集团实施流
38、程再造之后，将既有金字塔组织结构拉平为一条管理流水线，总经理和部门经理不再只是监督和管理者，而且还参与到流程的运作当中，承担业务流程运作的部分工作，从而实现组织结构的扁平化。秋奎许2023-5-22总经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工 总经理员工员工部门经理部门经理员工员工秋奎许2023-5-22(四)层次结构扁平化的主要措施（1）企业的信息化建设 它是指建设企业内部及企业内部与外部连接的网络信息系统，实现信息的集成与共享。秋奎许2023-5-22(四)层次结构扁平化的主要措施企业信息化建设内容：网络建设；软件的选择；业务流程和组织结构的整改。秋奎许2023-5-
39、22企业信息化建设内容：企业的信息化建设所选择的软件系统：（1）企业资源计划（2）供应链管理系统（3）客户关系管理系统秋奎许2023-5-22 三、企业高层管理者领导方式和角色的彻底调整 扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础，日常事务按程序规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。但现实中许多企业或是章制度不健全，或虽具有完善的规章制度，们执行不好。管理人员常陷于日常事务中，扁平化后增加管理幅度，反而造成顾此失彼。秋奎许2023-5-22 四、推行领导单职制，压缩“小层”管理层次有大层次和小层次之分。大层次是指按管理组织划分的层次，小层次是按领导职务等级来划分的管理层次。由于
40、企业各级管理组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按管理组织划分的层次多一些。秋奎许2023-5-22(一)副职过多的弊端所谓领导岗位的副职过多，一是指企业管理组织从高层到基层的领导岗位，几乎层层都设有副职，就是几个人的班组，也有副班长；二是指每一个层次担任领导职务副职的人员过多，特别是高层和中层领导，企业常常设有多个副厂长(副经理)，有的多达十余个。职能科室也是一正多副，常常可以看到科室“官”比“兵”多。副职过多是企业管理水平低的一种表现，它给企业领导层以至整个企业管理带来诸多不利影响。秋
41、奎许2023-5-22(一)副职过多的弊端、正职与副职分兵把口、各管一摊,都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从;对上，本部门工作一旦发生问题，往往会给互相推诿提供便利条件。显然,副职过多，不利于建立社会化大生产所要求的集中统一指挥和严格的责任制。秋奎许2023-5-22(一)副职过多的弊端 2.副职过多所引起的机构臃肿，势必造成分工过细，管理协调工作大大增加。日常生产经营活动中出现的问题，经常因为意见不一致，而不能及时得到解决。企业经营决策在众多的领导干部中经过长时间的、多向的、反复的沟通、协调、讨论、说服等，才能做出决策，总经理要为此付出极大精力，企业常常因此而在瞬息万变、竞争
42、激烈的市场上贻误良机。这是副职过多产生的要害问题，它增加了企业的管理协调工作，降低了企业的反应速度。秋奎许2023-5-22(一)副职过多的弊端 许继集团有限公司在改革前员工不足2000人，中层干部就达150入，为了使管理者职责明确，功过分明、减少内耗、推诿、扯皮等现象，提高工作效率，许继集团开始推行单首长负责制。秋奎许2023-5-22思路 企业领导单职制，即企业各级领导层不设或少设副职。一般要求是,企高层领导要尽量少设副职，中层和基层领导应尽量做到不设副职。秋奎许2023-5-22 实行助理制和秘书制。企业领导和某些科室，视工作的繁重程度，配备一定的助理人员。助理人员是领导的助手，执行领导
43、交办的工作，但不参与决策，减少了不必要的协调工作，显然有利于减少副职。企业领导根据需要，配备秘书负责处理行政杂务，以减轻自己的的行政负担和各种干扰，这样就可以扩大领导的管理幅度，收到减少副职的效果。秋奎许2023-5-22总结总结 虽然说，现代企业结构趋向扁平结构，虽然说，现代企业结构趋向扁平结构，但减少管理层次必须以管理幅度的有效但减少管理层次必须以管理幅度的有效性为前提，不可盲目赶潮流。从实际出性为前提，不可盲目赶潮流。从实际出发，具体问题具体分析，才能获得良好发，具体问题具体分析，才能获得良好的设计方案。的设计方案。秋奎许2023-5-22 技能技能4 4：如何设计企业组织的层级关系图？
44、如何设计企业组织的层级关系图？秋奎许2023-5-221、确定横坐标 横坐标的确定完全可以依据企业的组织结构横坐标的确定完全可以依据企业的组织结构来进行。企业的组织结构一般都是按照生产、来进行。企业的组织结构一般都是按照生产、人力资源、财务、技术、研发、销售等职能人力资源、财务、技术、研发、销售等职能来划分部门，这些职能部门就可以直接作为来划分部门，这些职能部门就可以直接作为层级关系图的横坐标。层级关系图的横坐标。层级层级人力部门人力部门生产部门生产部门研发部门研发部门市场部门市场部门行政部门行政部门秋奎许2023-5-221、确定横坐标 如果企业的技术人员和管理人员都比较多，二者又如果企业的
45、技术人员和管理人员都比较多，二者又往往属于不同的系统，技术人员的层级划分与管理往往属于不同的系统，技术人员的层级划分与管理人员的层级划分不尽相同，则可以在职能部门之下人员的层级划分不尽相同，则可以在职能部门之下再分管理岗位和技术岗位，将两类不同类型的人区再分管理岗位和技术岗位，将两类不同类型的人区分开来。要是其他岗位存在类似情况，也可以通过分开来。要是其他岗位存在类似情况，也可以通过类似的处理，分别确定他们出层级。类似的处理，分别确定他们出层级。层级层级决策决策者者人力部门人力部门生产部门生产部门研发部门研发部门市场部门市场部门行政部门行政部门管理管理技术技术管理管理技术技术管理管理技术技术管
46、理管理技术技术管理管理技术技术秋奎许2023-5-222、确定纵坐标 纵坐标主要反映企业组织的层级和层级系数，纵坐标主要反映企业组织的层级和层级系数，可以参照组织结构中的管理层次来划分。可以参照组织结构中的管理层次来划分。一般来说，管理层次的一般来说，管理层次的“层层”就可以作层级的就可以作层级的“层层”。假如您的企业组织的管理层次，从总。假如您的企业组织的管理层次，从总经理到部门经理、主任、组长、普通员工共经理到部门经理、主任、组长、普通员工共5层，您就可以用层，您就可以用A、B、C、D、E或甲、乙、或甲、乙、丙、丁、戊等可以表示顺序的序号作为丙、丁、戊等可以表示顺序的序号作为“层层”的序号，填入纵坐标。的序号，填入纵坐标。
