1、1品管七手法2 有無顧客抱怨？有無退貨？有無設計經常變更？Sample總是無法及時送樣 sample總是多得作不完 有無部門相互推諉?why？howNothing wrong Anything right產品合格才出廠產品合格才出廠如果有！是否該思考！什麼樣的產品研製品質理念？才能產出符合顧客需求的產品3以前的經驗口碑的傳播產品或服務的形象顧客對產品或服務的期望顧客心目中的品質規格顧客對產品或服務的認知實際的產品或服務管理階層對產品或服務的概念公司訂定的品質規格1.1 顧客對產品或服務認知與期望的差距品質的認定有無差距?差距之差距之1差距之差距之3差距之差距之4差距之差距之2顧客的領域4【何謂
2、品質】1.Deming：品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。2.Juran(1974)：品質是符合使用，是由使用者來評價的。3.Crosby(1979)：品質是符合於要求的。4.Shetty&Ross(1985)：品質是商品或服務能滿足顧客需求之能力。5.Culp,Smith&Abbott(1993)：品質是由做對事情及準時第一次就做好之結果，於是能滿足顧客之期望與需要。6.日本工業標準(JIS Z8101)：品質是所有特性的全部，包括決定商品或服務是否能滿足使用者之目的的績效。7.ISO 9000：品質是商品或服務之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性、特質的全部。1
3、.2 品質定義及演進研製從認識研製從認識品質開始品質開始5【品質觀念】1.品質是顧客滿意。2.品質好，效率才會高，成本才會低。3.品質是在可負擔的價格下可接受性的。4.做好品質是每個人的責任。5.品質是符合規格的。6.第一次就做好。7.下工程就是顧客。觀念影響思維思維主宰行動行動改變命運Find a better way止於至善止於至善1.2 品質定義及演進6品質的歷史面品質的觀念面品質的制度面作業員的品質管制作業員的品質管制領班的品質管制領班的品質管制檢驗員的品質管制檢驗員的品質管制品質是品質是檢查檢查出來的出來的品檢品檢 (QI)QI)全面品質管理全面品質管理 品質是品質是習慣習慣出來的出
4、來的 全面品保全面品保 (TQM)TQM)統計的品質管制統計的品質管制 品質是品質是製造製造出來的出來的 品管品管 (QC)QC)品質保證品質保證 品質是品質是設計設計出來的出來的 品保品保 (QA)QA)全面品質管制全面品質管制 品質是品質是管理管理出來的出來的 全面品管全面品管 (TQC)TQC)門品斤斤斤斤貝貝7 1.2.1 品質管制（品質管制（Quality Control）1.定義：為達到品質要求所採取的作業(專業與管理)技術和活動。2.要點：對象是製(過)程，結果能使被管制對象達到規定的品質要求。貫穿於品質形成的全部過程。目的以預防為主，透過預防措施來排除品質環各個階段產生問題 的
5、原因，以獲得期望的經濟效益。具體實施主要是影響產品品質的各環節、各因素製訂相應的計劃 和程序，對發現的問題和不合格情況進行及時處理，並採取有效 的糾正措施。8 1.2.2.品質保證（品質保證（Quality Assurance）1.定義：（ISO8402.3.4）為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質要求，而在品質體系中 實施並根 據需要進行證實的全部有計劃和有系統的活動。2.理解要點：目的是提供信任，一是內部的信任，對象是公司的領導者。二是外 部的信任，對象是客戶。信任源於品質體系的建立和運行，建立減少、消除、預防品質缺陷 的機制，只有這樣的體系才能說具有品質保證能力。產品的品質要求(產品要
6、求：過程要求、體系要求)，必須反映顧客 的要求才能 給顧客以足夠的信任。證實的方法：a.供應方合格聲明。b.提供形成文件的基本證據。c.提供其他顧客的 認定證據。d.顧客親自審核。e.由第三方進行審核。f.提供經國 家認可的認證機構出具的認證證據。9 1.2.3.品質管理（品質管理（Quality Management）1.定義：（ISO9402.3.2）確定品質方針、目標和職責並在品質體系中透過諸如品質策劃、品質管 制、品質保證和品質改進使其實施的全部管理職能的所有活動。2.要點：(1).品質管理是下述管理職能中的所有活動。a.確定品質方針和目標。b.確定工作職責和權限。c.建立品質體系並使
7、其有效運行。(2).是在品質體系中透過品質策劃、品質管制、品質保證和品質改進一 系列活動來實現的。(3).組織要做好品質管理，應加強最高管理者的領導作用，落實各級 管理者職責，並加強教育、激勵全體員工積極參與。(4).應在品質要求的基礎上，充分考慮品質成本等經濟因素。10 1.2.4.品質成本的發展歷程品質成本的發展歷程 1.失敗成本時代(1935年以前)經濟快速擴張，產品供不應求，生產者只重視生 產速度而非產品的品 質，失敗品便大量產生。2.評鑑成本時期(1935-1970)因戰爭的影響，軍需品的品質要求大為提高，發展出抽樣及檢驗技術，減少瑕疵品流出廠外的機會。3.預防成本時期(1970-1
8、988)美國製造業受到日本與歐洲高品質產品的競爭，到產品品質不佳，市場 佔有率下降、銷售量大幅萎縮，迫使重視製造程序中預防成本的投入。4.超預防時期(未來趨勢)雖可使製造的品質達到一定水準，但低成本更是企業獲利的保證。進一 步要求增加預防活動支出的，將注意力集中在研究與發展費用的投 入，在設計階段便確保產品的品質，藉以減少鑑定瑕疵品的支出，失敗 成本也可因為品質問題獲得根本的解決而大量減少。11 1.2.4.1 預防成本的組成內容預防成本的組成內容 1.品質管制工程：品管計劃之開發及執行，品保體系之稽核評價，數據分析和矯正措施，管制設備之設計與發展，檢驗、量測工具之設計，以及可靠性工程計 劃等
9、相關費用。2.品質會議非品管人員參與TQC(Total Quality Control)委員會議、品質改善之專門 會議、因品質問題召集之會議以及市場品質反映會議等工時薪資成本。3.品管活動：公司同仁參與品管圈活動、品管宣傳週、月之活動、觀摩外界品管研 討會，以及加強品質意識文宣活動所引發之相關費用。124.新產品審核：新產品試作及購買競爭品牌作比較分析之費用。5.品管訓練：公司舉辦品管講習班，員工參與外界舉辦之品管訓練班，訂閱品管書 刊雜誌，以及前往技術合作公司品質實習所引發之成本。6.供應商設定、評估與輔導：新供應商認定、進料品質問題點輔導改善，以及品質水準評估等費用。7.其他費用：其他機能
10、之品質計劃、文書與雜支，以及其他防止不良發生所引起之 費用。13 1.2.4.2 鑑定成本的組成內容鑑定成本的組成內容 1.進料檢驗：內外購物料零件之驗收、場地設備、水電、搬運設備、人員、及其他文 具等必需品之費用。2.製程品質稽核：線上檢查人員工時與製程抽查工時等薪資成本。3.成品品質保證：成品抽查人員之工時薪資成本。4.檢驗儀器之保養與校正：儀器保養、管理、儀器校正分攤花費、儀器送外校正費用以及儀器修護 等費用。5.檢驗儀器折舊費：為檢查產品、零件之品質所使用之設備及可靠性試驗所用設備之成本。146.材料、成品檢查損耗：破壞試驗所損耗之物料成本。7.可靠性實驗費：工作人員工時、損耗之物料及
11、其他相關費用。8.現地安裝試驗：產品送至顧客處，派人往安裝試驗時所引發之成本。9.委託試驗：委託檢驗局或其他機構之試驗費用。10.簽證及其他費用：申請國內外各類品管簽證之費用，如正字標記、品管團體獎、分等檢驗 、公證檢驗等相關費用，以及其他相關文具等雜支。15 1.2.4.3.內部失敗成本的組成內容內部失敗成本的組成內容 1.報廢：經加工後因品質不良，而無法修復之半成品或成品之製造成本 (但須扣除剩餘價值之金額)。2.重加工：經品管檢查未達品質標準，須重新加工所引起之工時及物料等費用。3.閒置時間損失：因品質問題導致停線，所損失直接工時及物料等費用。4.其他費用：進料不良之損失、處理品質不良及
12、矯正工程之費用、重檢驗費用、失敗分析費用與產品降為次級品之損失。16 1.2.4.4.外部失敗成本的組成外部失敗成本的組成 1.服務材料支出成本：保證期間內免費更換零件材料或因其他原因未能收費之零件成本。2.抱怨處理損失：因顧客抱怨而引起之費用，如工時、差旅費、郵電費等費用。3.折讓損失：因品質欠佳而折價出售之損失(庫存過久導致內部拍賣或廉價出售)。4.延長保固損失：因品質欠佳延長保固期免費更換零件材料及相關服務費用之成本。175.逾期交貨賠償：因品質不良而延遲交貨所付之賠償金。6.新品交換損失：產品售出後，因顧客不滿退回交換之損失。7.服務費用：保證期間內免費服務之工時、交通費、設備費。8.
13、其他費用：派往全省各區支援服務之損失、因售後品質不良引起之損失(商譽損失)。18 1.2.4.5.分類品質成本與獲利率間的關係為何？分類品質成本與獲利率間的關係為何？品質與獲利率之關係:需了解成本管理與品質成本制度 將預防成本歸屬與附加價值活動有關之成本。將鑑定成本、內部失敗成本及外部失敗成本歸屬為不具 附加價值之成本，將作業基礎成本制度與品質成本制度作一完美結合，以 提供企業時間、成本、及品質等相關資訊。19 品質資訊系統品質資訊系統 對一個以製造為主的企業而言，產品品質的好壞可說是其生存之命脈，而一個完整的品質資訊系統(Quality Information System，簡稱QIS)，則
14、關係到能否及時有效的掌握產品品質變化的狀況，進而追蹤並且改善之。ISO 9000 系列認證制度，詳細規定了各項品保作業規範，隨著電腦軟硬體功能效率的提升，QIS 的建置已是可望又可及的目標。從而帶動品質管制進入即時(Real Time)境界。一個完整的品質資訊系統,至少需具備下列三項要點：一、即時的資料處理。二、完整的資料蒐集。三、統計化的資料分析。2、如何收集數據、如何收集數據20 一、即時的資料處理一、即時的資料處理產製或組裝藉由自動化設備完成，機台設定值或是產品檢測數據以文字串或一定檔案格式，透過 RS232 或其他相容之連接埠將數據輸入電腦，進行即時的製程監控，將異常狀況或訊息透過警示
15、訊號、E-MAIL 或是訊息發送方式通知負責人員外，並可透過 Loader 程式，將這些資料輸入資料庫軟體，以備資料歸檔或作為後續分析之依據。二、完整的資料蒐集二、完整的資料蒐集一般製程資料無法自進料檢驗結合製程檢驗直到最終檢測所有相關資料。其次是資料無法配對，空有完整的各製程段落資料而無法互相配合使用。上述通病肇因於企業體導入或建置如 MRP、MES、Shop Floor Control 等套裝系統軟體有不同之資料結構，或欄位代碼定義方式，造成資料無法連成一線。慎選可跨平台運作並可擷取異質性資料庫之系統軟體。21 三、統計化的資料分析三、統計化的資料分析利用統計原理讓品質由抽象之概念成為具體
16、的數字。SPC 決非只是算算良率，畫畫趨勢圖、柏拉圖而己。除了對生產線進行 恆常的監控外，更需學習如何利用統計方法進行製程上的改良，真正做 到預防不良的發生，而非消極的追蹤既定之事實。在 SPC 活動中有所謂品管七大手法，管制圖、製程能力分析、柏拉圖 、要因圖、散佈圖、層別分析及查檢表等。應用這些方法時應注意如何 落實 PDCA 循環(Plan-Do-Check-Action)。圖表顯示己發生之異常現象，應確實找到根本原因，同時採取適當的行 動，否則各式各樣的圖表都只是表面文章。22 三、統計化的資料分析三、統計化的資料分析品質參數之檢測，決不是少數一兩項，要善加利用批次化執行圖表程式 ，配合
17、彙整後精簡之品質異常訊息，透過 E-mail 或無線傳輸方式，於 第一時間通知處理人員，並嚴格執行責任制。品管七手法只是開始，重點是對品質參數恆常的監控。統計上的假設檢定、描述性統計量的計算、迴歸分析、變異數分析、相關係數分析、甚至多變量統計分析等，均應運用在品質良率提升過程中。選擇一個具彈性之使用者操作介面，配合二維、三維彩色圖形協助解釋抽象之統計數據。而輸出檔案格式，亦需配合目前常用之格式如 HTML 或 GIF、JPEG 等，或是未來無線傳輸器材所需如 WML 或通用之 XML 等23 收集數據 運用圖表 歸納、演繹及解析 持續改善 數據:說出事實 圖表:一目瞭然 歸納:檢核表、柏拉圖、
18、直方圖、管制圖、散佈圖 演繹:層別法、特性要因圖 持續改善:find a better way 止於至善1.檢核表法:照表操課 2.層別法:抽絲剝繭3.柏拉圖法:擒賊擒王 4.特性要因圖法:一網打盡5.直方圖法:明察秋毫 6.管制圖法:瞭若指掌7.散佈圖法:關係分明品管七大手法24 品質管制，乃依據 消費者之需求消費者之需求 為導向，掌握消費者及其要求，利用品管之技術，促使產品價廉物美、安全無虞、準時交貨的具體實現。凡事講求數據，是現實的工作中耳熟能詳的一句話。數據最主要的基本觀念乃是：但當數據無法反映事實時，品質不但不能保證，反而會造成難以收場的大災難 解決問題的第一個步驟，即是根據事實判斷
19、後再採取行動25認清所謂事實-需追根究柢以求真因 確認 why 徵兆問題原因：可能源自於為某些目的或願望而扭曲、附會或編造引自錯誤、易於誤解之數據或文詞 不充分的立場、視野或資訊 依數據、狀況推想或記憶的用文字描述的觀察狀況的數據表達的掌握事實的要領：*超然的立場-以平常心探討各立場視野。*與目的相關-相關於目的，影響措施的。*從四現著手-現人、現物、現時、現地。26*完整的記錄(A)優先採用數據及明確用詞。(B)設計並運用查檢表(必要的項目、易記易整理的欄位、易存易查的 檔案編碼)。(C)適當的採樣期間、數量與正確度正確度。(D)適當地將語文情報，轉換成數據。(E)數據相比較時，相關條件要相
20、同。(F)數據收集後，要及時處理與運用。(G)選用適當統計方法處理並以圖示。*依層別收集、處理，判別相關要素：人員/方法/機具/材料/檢驗/環境*關聯的印證-6W&PRT 間的關係程度。人(Who)、事(what)、時(When)、地(Where)、物(Which)、因(Why)過程(Process)、結果(Result)與延續的趨勢(Trend)等澄清關係。27產生有用情報的模式情報 問題 資料 分析 溝通 問題 之循環方式且情報的產生是起於問題且終於問題精確構思所需回應的問題。收集與問題有關的資料和事實。分析這些資料以決定對問題事實的答案。以一種清楚溝通的方式展示資料,以回答問題。資料=證
21、據(Data=Facts)情報=問題的解答情報包括資料但資料不一定包括情報你知道問題的嚴重性嗎？282.1.資料收集的規畫 為有效資料收集的規劃，可沿下列方式進行:1.1.什麼問題我們需要回答?2.2.對問題的答案，我們將會如何認知與溝通?3.3.何樣的資料分析工具，會被我們想拿來使用?4.(柏拉圖,直方圖,條形圖表,等等)4.4.在構思的工具中，我們需要何種類型的資料以回答問題?5.5.在哪個流程中，我們能夠得到這資料?6.6.在流程中，誰能夠提供我們這資料?7.7.我們應如何從這些人中，以最小的努力和錯誤機會，來收集這資料?8.8.我們需要什麼附加的情報以為將來分析，參考,與追溯?292.
22、2.影響數據問題的機構限制部門限制由于財力、人員和設備的限制，大多數公司的監測和數據收集的基礎架構是殘缺不全甚至是不存在的。在資源有限的部門中保持訓練有素的人員是很困難的。數據管理在許多公司，數據管理的基礎設施薄弱，數據報告是支離破碎的。沒有一個中央匯集系統，各項類數據可能仍然分散在許多部門之間302.3.影響數據問題的技術限制定義的差別在一些情況下，正在測量的對象定義是很模糊的，容易造成誤解。在另外一些情況下，公司報告與顧客標准不一致。尤其不昜量化的項目，“色澤、觸感、外觀”等不同公司標準不同測量的概念和技術困難1.在流程多的製程作業上測量某些變量是困難 或花費很高的。2.對測對象的重要性及
23、相關性不清楚時會造成 數據分析的困擾。312.4.報告的數據收集方法及品質控制A.收集數據 應定期的收集數據提供參考指標計算之用。B.數據收集程序應能保證數據之可靠性，並考慮一些因子諸如可獲得性、足夠性、科學和有效之統計及可驗證性。C.數據收集應有品管和品保措施支持，以保證所獲得之數據是分析及決策所要的型式和品質。D.數據之收集可以從：監督與量測 面談與觀察 定期報告 盤點和生產記錄 財務和會計記錄 採購記錄 環境審查、稽核或評估記錄 環境訓練記錄 科學報告和研究 政府單位、學術機構和非政府組織 供應商和承包商 客戶、消費者和利害相關團體 產業公會 32 收集之數據應加以分析並轉換成能夠描述品
24、質績效之 資訊，以各類型指標之方式表示。為避免造成結果之偏差，所有收集之相關和可靠數據 均應列入考量。數據分析可以包括數據之品質、有效性、足夠性和完 整性，以便能產生可靠之資訊。描述品質績效之資訊可經由計算、最佳估算、統計方 法、圖表方法或用指引，加總或加權而得。2.5.分析和轉換數據33 從分析數據而得之資訊，以 各類型指標表示，應和組 織各部門之品質績效基準比較。比較的結果可以顯示出各部門品質績效是否有進步或缺 失，也有助於瞭解為何績效基準可以或不能達成。描述組織各部門之品質績效資訊和比較結果，應向管理 階層回報，做為採取適宜之管理行動，以改進或持續各 部門之品質績效水準之依據。2.6.評
25、估資訊342.7.報告溝通 基於管理上之需要，品質績效之報告和溝通可提供有用 之績效資訊給組織內、外之利害相關部門。品質績效之報告和溝通的好處包括：幫助組織達成其品質績效基準。對公司之品質政策、品質績效基準及相關達成事項之提升其認知程度和提供意見交流。顯示組織對改進品質績效之承諾與努力。回應對組織品質考量面之關切與疑問。35 收集來自生產設備的 real time 即時數據，提供給生產線人員和制 造管理人員。可供複查追溯生產線和機器狀況、生產量和機器故障數據。幫助工廠管理人員確定他們是否能夠達到生產目標，並提供有關 機器利用率和停機原因的準確信息。個別機器操作員就可以從一個屏幕上就可以看到整條
26、生產線的狀 況，即使是多個廠商的混合生產線也是如此。機器故障、部件供應中斷和產量不足方面的報警都可以發送到操 作員和生產線監督員站，從而能夠對會導致生產停頓的事件作出 快速反應。Production Monitor（生產監視器）（生產監視器）36如果您的如果您的電腦資訊系統電腦資訊系統遇到火災該怎麼辦？遇到火災該怎麼辦？平時需建立一套災難恢復計劃，界定並發展出一套在災難發生之前就預定的災難恢復計劃。找尋專業顧問或自行發展設計並實現一套備份/恢復計劃以確保業務即時恢復並幫助防止關鍵數據丟失。一般的災難恢復計劃包括如下四步驟。數據收集：數據收集：界定運行客戶業務所必要的繫統列表。每一必要元素的軟硬
27、件儲備。備份及數據恢復軟件與硬件列表。37文檔工作：文檔工作：運行業務關鍵繫統所必須的硬件軟件列表每一單一元素的備份策略。每一單一元素的備份過程。最新備份的非現場存儲的備份循環策略。每一單一元素的恢復過程，包括軟件包的特別安裝指令。運行每一關鍵應用所必需的過程列表。災難恢復檢查列表，災難恢復時需要一步一步完成的操作指南。審核：審核：至少每季度應當執行一次審核過程。測試：測試：運用租用設備或非現場設備實施部分災難恢復計劃。38 統計是採取根據數據與事實發言的管理方法，除了客觀判斷事實外，亦應具有相當合理的說服力。而在QC活動中所採取的統計手法統計手法，均極為簡易，即一班所謂的QC七大手法。QC統
28、計手法概述統計手法概述統計手法C七大手法三不政策三現主義 不製造不良品 不接受不良品 不良品不後流以現實合理的眼光，來觀察產生不良情形的現場與現物39檢核表為奧斯朋博士所設計，其方法為列出幾項問題來檢核，如:有無其他用途?可否利用其他創意?可否改變?可否擴大?可否縮小?可否替換取代?可否顛倒重排?可否省略或簡化?此法簡捷明瞭，容易提供發明線索或完成發明的關鍵。系統地收集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。v用在對現狀的調查，以備今後作分析；v對需調查的事件或情況，明確專案名稱；v確定資料收集人、時間、場所、範圍；v資料匯總統計；v必要時對人員進行培訓；40 查檢
29、表是使用簡單昜於了解的標準化表格或圖形，作業時僅需填入規定之檢查記號，再加以統計彙整其數據，即可提供量化分析或比對檢查用。查檢表記載的項目（WH）What：目的何在？Why：為什麼？Who：由誰做？How：何種方法？When：何時做？Where：在什麼地方？41 資料之記錄一定要很容易。KISS原理 表格的展開就是流程 詳實填寫、按時收集，表格需讓人昜懂昜填 站在使用者立場思考表格設計(尤其生產作業的人都很忙)表格的設計若能滿足使用者作業需要，將會很樂意地替你記錄這個資料，並共同參與問題的解決。3.1.查檢表設計 3.2.準備如何使用表格之說明書 資料複雜的程度 何人應負責此資料之收集。召開一
30、個填表說明會議，訓練人員了解應如收集資料。在表格設計時簡單的指導綱要對資料的輸入之正確性絕對有助益的。423.3.驗證表格形式與說明書之有效性 由於誤解資料表格填寫的方法，而引起錯誤。因為表格設計者未完全考慮流程中所有的變數，最後發現仍需要一些 額外的情報。因為表格太困難致使資料收集在問題流程中夭折。因為填寫表格之人員害怕此情報會對其不利，致資料不完整或偏移。解決方式(1)在問題開始之前，驗證所有應考慮的變量，是否已經盡力。(2)所有資料收集者的訓練。(3)在改善期間執行稽核。433.4.訓練培養資料員 確認此訓練是否能夠涵蓋此研究的目的 (即情報問題的解析),如何運用資料,解釋表格每個項目之
31、意義,完整範例之演練:討論完全與不偏資料的重要性與提出任何相關的評論 3.5.稽核此流程並驗證其結果 透過稽核隨機抽樣整個表格並觀察資料收集的過程。在開始分析這個資料前，記得驗證其結果。如何轉譯這些所收集的資料(核對所收集之資料量，察看有遺失或不正 常的觀察事項，並且對於可能在資料收集過程中產生於偏移的模式資 料中，找出內部的變異。44项目收集人XXX日 期 地点记录人XXX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他1418272
32、31632130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年 1 月-6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科鑄造不良情況檢查表 查檢表示例45 v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態的一種 統計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個範圍時期收集至少50-100個；確定全距R、分組數K、組間距h及分組組界；作次數分配表；4 4、直方圖、直方圖46A.次數分配表的製作1.求全距2.分組 k 5*log N，k 1+3.32*log N3.定組距 C全距/（1+3.32*log N），
33、組距為簡單、整數4.上限（每一組最大值）、下限（每一組最小值）、組中點、組限5.組限不可重疊，需包含所有之觀測值6.組距等寬7.絕對次數、相對次數8.組距若非等寬，相對次數需除以組距倍數B.把次數分配表化成圖1.次數直方圖2.次數多邊型C.對一個次數分佈圖所應注意的事項D.累加次數分配表及圖的製作：肩型曲線4.1 怎麼畫直方圖47繪製直方圖之前要先(1)樣本數，依據樣本數來決定(2)分組數，再決定(3)每組之組距與組界 設計(4)次數分配表，最後再依據次數分配表來繪製(5)直方圖 如果我們有一組數據如下：63 60 64 62 63 64 63 62 66 64 60 62 61 65 62
34、63 66 63 67 64 63 62 65 63 65 61 62 64 63 61組組組組vfbm rsln 別別別別下組界下組界上組界上組界組中值組中值次數次數累積次數累積次數at orbelow59.5000159.5060.5060.0022260.5061.5061.0035361.5062.5062.00611462.5063.5063.00819563.5064.5064.00524664.5065.5065.00327765.5066.5066.00229866.5067.5067.00130above67.50 =63.1=1.72906組別下組界上組界組中值次數累積次數
35、4.1 怎麼畫直方圖48表列出美國50州中每一州的65歲以上居民所占比率。4.1 怎麼畫直方圖49第第 l 步步：將資料的數值範圍分成同樣寬度的組組(class)。表中的數據從4.6 一直到18.4，所以可以選擇以下的分組：4.065歲以上居民比率5.05.065歲以上居民比率6.0.18.00)=1-0.9346=0.0654 C035)9973.0(35C135)9973.0(34(0.0027)=0.9959 P(連續35點,d1)=+P(連續35點,d1)=1一P(連續35點,d1)=1-0.9959=0.0041 類似地，對於準則(3)也可以計算得：P(連續100點,d2)=0.00
36、26 若連續連續35個點中，在管制界限外外的點超過超過2個個,或連續連續100個個點中,在管制界限外外的點超過超過 3 個個，則判斷製程失控。9.8 如何判斷製程如何判斷製程 is Ok or not?992)異常状態:A.连续 7 点或更多在中心线同一侧；B.连续 7 点或更多点呈上升或下趋势；C.连续 11 点中至少有 10 点在中心线同一侧；D.连续 14 点中至少有 12 点在中心线同一侧；E.连续 17 点中至少有 14 点在中心线同一侧；F.连续 20 点中至少有 16 点在中心线同一侧；G.连续 3 点中至少有 2 点或 7 点中至少有 3 点落在 二倍与三倍标准差管制界线之间9
37、.8 如何判斷製程如何判斷製程 is Ok or not?100判斷異常的準則1.連續 3 個點中,至少有 2 點接近控制界限2.連續 7 個點中,至少有 3 點接近控制界限 3.連續 10 個點中,至少有 4 點接近控制界限 P(+2x+3)=2(3)一(2)=20.99865一0.97725=0.0428(3)=0.99865,(2)=0.97725 查常態分配表 P(-2x+2)=2(2)一(0=20.97725-0.50000=0.9545P連續3個點中至少有2點接近控制極限=C23)0428.0(3(0.9545)+C33)0428.0(3=0.0053 P 連續 7 個點中至少有3
38、點接近控制界限=0.0024 P 連續 10 個點中至少有4點接近控制界限 =0.0006以0.027為標準模式1:點子屢屢接近控制界限 101 控制圖應用前應考慮的問題:1，應用管制圖應具備的基本條件 1）企業的基礎管理比較穩定：2）企業的生産過程比較穩定：3）職工（特別是技術人員）應接受統計技術的系統培訓：4）具備統計技術應用所需要的技術，資源條件。使用管制圖注意事項：1 管制界限不可用規格值代替。2 使用管制圖前，現場作業必先標準化。3 X bar R 管制圖每組資料取 N=4 5 最合適。4 要使管制圖發揮效用，使CP值1以上。5 點超出界限或異常狀態，必利用各種研改措施，找出異常原因
39、，加以消除。1022，應用條件（什麽情況下可以應用管制圖）1）管制物件可以是品質特性，品質指標或製程參數。2）管制物件應定量描述並具有分佈的可重復性。3，管制物件的選擇 1）重要性：應選擇關鍵專案實施管制。2）單一性：每個管制圖只能管制一個專案。4，取樣方法 1）一定要隨機取樣。2）按確定的時間間隔取樣，時間間隔的長短應根據過程中異常 因素出現的頻率確定。3）樣本大小應保證管制圖有適宜的檢出力。4）分析用管制圖的取樣組數應大於或等於20組。103售價成本利潤售價成本利潤 底線底線頂線頂線 Six Sigma 的核心目標是改進過程過程的性能過程改善104面對問題的態度與企業文化事情順利嗎？So
40、far so good,但不要搞砸了！是否您有瓜葛嗎？是會橫生麻煩嗎？忘掉它實在很不幸！否否是有人知道嗎？是否藏起來沒事(No problem)！可有替罪羔羊？否是想辦法脫身！105建構績效管理模式，可從投入(input)、過程(process)、產出(output)與結果(outcomes)四個層面加以分析，(一)投入：係指組織活動所需的資源，包括人員、設備與消耗品等。(二)過程：係指組織傳送服務的路徑與方式。(三)產出：係指組織的活動及所製造出的財貨與服務。(四)結果：係指每一個產出對於接受者所產生的衝擊與影響，包括中介結果與最終結果。10.1 由流程切入進行改善供應商流程-生產者顧客流程
41、主管需求投入需求產出回饋回饋一般而言需求會發生在供應者與執行者，執行者與顧客之間一般而言需求會發生在供應者與執行者，執行者與顧客之間106流程中的需求應該是1.明確的2.雙方同意的（顧客執行者供應者）3.轉化為可衡量的指標4.書面化的 訂定需求的步驟1.明確投入與產出的內容及名稱2.針對產出與顧客清楚定義並雙方同意3.針對投入與供應者清楚定義對流程的需求，並取得雙方同意4 將需求轉化為可衡量的5.將需求書面化6.再度確認需求是否是必要的10.1 由流程切入進行改善107依上述的流程模式，如要有效提高績效必須做到1.畫出影響績效的主要流程。（如銷售流程、服務流程、決策流程等）2.檢討目前的績效表
42、現。（可用平衡計分法）3.找出關鍵瓶頸。（績效指標最低分或堵塞最嚴重的點）4.制訂解決方針。（意願或能力、短期或長期、效率或效果）5.確實執行，並檢驗成果。6.依照3-5步驟，繼續解決下一個瓶頸。648105瓶頸在那裡？五個加工點解釋成績效評估的要素便是品質、成本、交期、士氣、服務。410.1 由流程切入進行改善108品質改善之八大步驟n1.成立改善小組n2.設定主題與改善目標n3.現狀掌握n4.要因分析n5.對策解析n6.效果確認n7.標準化n8.不斷改善10911.1 改善工具及手法110應用 FMEA 與QFD及QC工程表經由QFD展開決定產品關鍵特性使用之設備決定關鍵設備保養之優先度及管制方法由FMEA之RPN分析納入設備control plan,設備WI,點檢表111何謂問題？問題與決策之時間區分時間時間行動行動特性區別特性區別發生時發生時發生後發生後發生前發生前屬 性錯誤檢討計畫人的能力未知已知先知階層別基層人員中層主管高層主管解決程度局部解決大部分解決整體性解決對 策治標治本預防重 點資料作業過程解決全員參與作 法DCAPCAPDPDCA發生發生1121.SPC基本觀念及演進113再 會
