1、现 代 项 目 管 理工程管理工具工商管理学院 李晓峰一、决策树1.1 为什么使用决策树分析？当工程需要作出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树decision making tree提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法。这种方法通过严密的逻辑推导和逐级逼近的数据计算，从决策点开场，按照所分析问题的各种开展的可能性不断发生分枝，并确定每个分枝发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者如求极小，那么为最小者作为选择的依据，从而为确定工程、选择方案或分析风险作出理性而科学的决策。1.2 决策树分析有哪些作用？决
2、策树分析清楚显示出工程所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值；使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理可据；用数据说话，形成科学的决策，防止单纯凭经历、凭想象而导致的决策上的失误。1.3 怎么用？1.4 案例 某承包商向某工程投标，方案采取两种策略：一种是投高标，中标时机为0.2，不中标时机为0.8；另一种是投低标，中标与不中标时机均为0.5。投标不中时，那么损失投相当规模准备费5万元。根据下表数据，用决策树作出决策。1.4 案例1.4 案例 高标：5000.3+3000.5-1000.2=280(万元)，2800.2-50.8
3、=52(万元)；低标：3500.2+2000.6-1500.2=160(万元)，1600.5-50.5=77.5(万元)；最大损益期望值为77.5万元，也就是说:假设投高标，可能最多只赚到52万元，而假设投低标那么有可能赚到77.5万元，故应采取低标策略。二、德尔菲Delphi法 2.1 为什么使用德尔菲法？德尔菲法是专家判断法的一种，是由工程执行组织召集某领域的一些专家，如来自组织外部的专业团体或技术协会、咨询公司、行业组织的专家教授，或者组织内部的技术、工程、市场营销、采购、财务、人力资源等职能部门的专业人员，就工程的某一主题，例如工程的解决方案、执行工程的步骤与方法、工程的风险事件及应对
4、方法等，在互不见面、互不讨论的情况下背靠背地分别提出自己的判断或意见，然后由工程执行组织汇总不同专家的判断或意见，再让那些专家们在汇总的根底上做出第二轮、第三轮的判断，并经过反复确认最终达成一致意见的方法。在工程管理过程中但凡需要收集不同的意见、产生不同的想法，并希望就这些意见和想法达成共识的场合，都可以采用这种方法。2.2 德尔菲法有哪些作用？能够充分发挥专家的优势，集思广益收集不同方面、尽可能多的意见。防止数据不充分而做出错误的决策。防止个人因素对结果产生的不当影响。通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意见，有利于统一思想、产生步调一致的行动。2.3 怎么用？1确定需要收集意见并
5、达成一致意见的主题；2挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或经过培训的个人组成专家小组；3由协调员采用书面问卷的方式；4协调员将不同专家的意见汇总；5所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进展匿名分析；6协调员再次汇总各个专家第二次反响意见，然后进展汇总，如此反复，直到所有专家的意见趋于一致。2.4 案例 某家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存在着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣量多为3公斤到5公斤，洗衣时间短也需要半个小时，长可达一个多小时。可是，要想单独洗一件衬衣怎么办？夏天的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物就更麻烦，把小孩的脏衣服和成人的衣
6、服混合在一起洗是不明智的，况且小孩的衣服脏得快，又无法像成人的衣服那样可以搁置几天再洗。“必须开发小洗衣机，决策层很快下了决心，“可是洗衣机的市场竞争已经很剧烈了，小型洗衣机能占有多大的市场呢？再说，买了大洗衣机的还会考虑再买一台小洗衣机吗？市场部经理提出了质疑。2.4 案例 为了识别出小洗衣机开发工程的风险，该公司发动了一批来自组织内部的产品开发、市场筹划、战略决策、生产制造、物流采购的专业人员，以及组织外部的行业协会、政策法规机构、零售商经营、渠道管理、品牌战略等方面的专家，组成专家组，专门就该产品开发工程进展了风险识别。以下就是该专家组利用德尔菲法，经过两轮的分析汇总，而达成的关于该工程
7、风险的一致意见：2.4 案例序号 风险1没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决 策失误2市场需求量小，导致产品销售不出去3人们的消费观念不承受这类产品，导致产品销量小，实现不了 利润目标4投资过大，收不回本钱5竞争对手抢占市场，致使产品销售受阻6产品质量问题，影响销售7开发本钱过高，导致价格高，结果销售不畅8产品不能获得销售许可，前功尽弃2.4 案例序号 风险9 替代品的出现，影响产品销售10销售渠道不畅通，导致产品积压11新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化，结果该产品被淘 汰12与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩13小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，
8、结果没 人买14顾客已有常规洗衣机，不再购置小洗衣机，结果产品销量小15售后效劳跟不上，影响产品销售三、力场分析 3.1 为什么使用力场分析？在选择工程、制定工程战略或做出工程决策时，总会遇到有人赞成，有人反对的情况。力场分析帮助工程团队系统分析那些赞成和反对意见的方面与来源，评估这些意见对工程决策影响力量的大小，以便有针对性地制定相应的措施来增加和扩大选成意见的积极作用，排除和削弱反对意见的消极影响，或者将反对意见转化成中立甚至造成意见，从而确保赞成力量的总和大于反对力量的总和，使不同意见的力量能够求同存异而趋于一致，达成共识，从而确保工程决策能够得到切实的贯彻。通常有四种方法来处理阻力：不
9、予理睬、设法抑制、绕开或使其中立。3.2 力场分析有哪些作用？促使工程团队从正、反两个方面考虑问题，明确积极和消极的意见，做不同的意见都能得到充分的考虑；对决策或需要解决的问题呈现出赞成和反对两种观点，易于比较和分析；鼓励工程团队或工程其他利益相关者对积极的和消极的意见进展系统的分析和对照，并对每一种意见的相对优势取得一致看法；鼓励工程团队对问题的实际根源和解决方法做出系统的分析和全方位的思考；迫使工程团队共同思考，如何加强赞成的力量，如何转化反对的力量，使期望中的变化得以实现；确保工程团队思想上达成共识，行动上步调一致。3.3 怎么用？1事先准备一张大白纸，在它的中间用白板笔画出一个大大的“
10、T字图形，在T的上面写上需要分析的论点和问题，在T右上方写出希望争取的理想情况；2工程团队集中讨论，想出实现理想情况时所有内在的和外在的造成意见或者推动力，将这些意见写在T的左边；3工程团队集中讨论，想出阻碍理想情况实现的所有反对意见或者阻碍力，将这些意见写在T的右边；4比较和分析赞成与反对的两种意见，将重点放在如何转化或者削弱反对意见的阻碍方面；5通过讨论，运用意见归类或重复投票之类的方法使工程团队最终达成一致意见。3.4 案例 某公司决定开发出一种新产品，有人主张依靠自己的力量独立自主开发，也有人主张寻找合作伙伴联合开发，下面就是工程团队对合作开发进展的力场分析。3.4 案例 经过上面的力
11、场分析，工程团队找到了赞成和反对合作开发这种工程执行战略的各种力量，然后进展了充分地分析和讨论，制定了如下的处理这些反对意见的措施，结果使这些反对意见也不再是阻力，最终使合作开发这种产品开发方式得到大家的赞成和支持。3.4 案例 四、SWOT分析：确定工程战略4.1 为什么使用SWOT分析？SWOT分析提供了一种简单但有效确实定工程战略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技术、管理、资金、品牌等方面的优势strength和劣势weakness，以及组织外部的市场、客户、政策、竞争对手等方面面临的时机opportunity和存在的威胁threat，多角度、深层次地论证某种工程战略的科学性和正确
12、性，确保在确定工程战略时做到“知己知彼，百战不殆。4.2 SWOT分析有哪些作用？为选择工程、确定工程实施战略、进展产品市场定位、制定市场营销策略等提供了一种科学而系统的分析方法；在工程决策中做到知己知彼、避虚就实；比较不同方案存在的优势与潜在的劣势，带来的时机与面临的威胁，从而选择正确和科学的方案。4.3 怎么用？1工程团队事先确定实施工程的多个战略方法。2小组讨论，如果采用某种战略方法去实施工程，从工程执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析有哪些优势？如何有效利用这些优势？3小组讨论，如果采用某种战略方法去实施工程，从工程执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析又有哪些劣势？
13、如何减轻这些劣势对工程的影响？4.3 怎么用？4小组讨论，如果采用某种战略方法去实施工程，从工程执行组织外部的政策、市场、竞争对手等方面分析会给工程组织提供哪些时机？怎样把握这些时机？5小组讨化，如果采用某种战略方法去实施工程，从工程执行组织外部的政策、市场、社会文化、竞争对手等方面分析会给工程执行组织带来哪些威胁？怎样应对这些威胁？6比较分析的结果，选择那种是工程执行组织的优势，并且能够利用这些优势，还会因此而带来有利时机的战略方案。4.4 案例 某手机生产企业决定开发一款新产品，开发团队从本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和供给商以及相关政策等方面出发，再结合过去在产品开
14、发过程中成功的经历和失败的教训，经过充分地讨论和研究，最终形成了如下五种开发新手机的战略方法：A在现有型号手机的根底上改进B从头全新开发C仿造同行的产品D联合开发E委托开发工程团队认为，D方案优于其他四种方法，应当成为首选战略。4.4 案例 五、财务分析：评估工程的经济效益5.1 为什么使用财务分析？在进展工程的可行性研究，立项决策，方案选择，效益评估，获利能力与财务表现的比较等方面，都要进展财务分析，目的是从本钱与效益的角度分析工程的经济指标，帮助决策者和工程团队得出正确的信息，作出科学的决策。工程的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，主要包括本钱效益、投资收益率、投资回收期、净现值、内部收
15、益率、盈亏平衡等。5.2 财务分析有哪些作用？促使工程团队关注工程的经济指标，提升工程管理的效益和效率；提供数据和指标帮助工程团队进展决策，提高决策的正确率和科学性。5.3 怎么用？1本钱效益分析cost benefit analysis本钱效益分析就是估算投入工程中的人工、设备、材料等本钱，以及工程所产生的所有看得见和看不见的收益，然后比较两者的结果。理想的投资方案应该是工程的收益大于其本钱，否那么就不值得去投资，如表所示。5.3 怎么用？2投资收益率return on investment,ROI 就是工程在整个正常年份内的净收益与投资总额的比值，其一般表达式为式中：K表示投资总额，Kt为
16、第t年的投资额，m为完成投资的年份，根据不同的分析目的，K可以是全部投资额，也可以是投资者的权益投资额。判别准那么为：工程投资收益率小于基准投资收益率，那么工程应予以拒绝；工程投资收益率大于或等于基准投资收益率，那么工程可以考虑承受。NBRKNBRKNBRKNBRK0mttKK5.3 怎么用？3投资回收期payback period 投资回收期是组织用投资工程所得的净现金流量来回收工程初始投资所需的年限。假设用符号CF0表示初始投资，CFt表示工程经营期间的税后净现金流量，Tp表示回收期，那么有上式说明，当工程经营期间税后净现金流量之和减去初始投资等于零时，亦即工程累计净现金流量为零的那一年，
17、投资刚好被完全回收，所以Tp为回收期。在决策时，应遵循以下原那么：回收期大于企业要求的回收期，工程被拒绝；回收期小于或等于企业要求的回收期，那么工程可承受。NBRKNBRKNBRK000pTttC FC F5.3 怎么用？4净现值NPV 净现值是按行业的基准收益率或设定的折现率，将工程计算期内各年净现金流量折现到建立期初的现值之和，是反映工程在整个计算期内的获利能力的综合性指标，是对投资工程进展动态评价的最重要的指标之一。通常，财务净现值大于零或等于零的工程是可以考虑承受的。NBRKNBRKNBRK0()(1)nttctNPVCICOi5.3 怎么用？5内部收益率IRR 即指净现值为零时的折现
18、率。内部收益率假定工程生命周期内获得的净收益全部可用于再投资，再投资的收益率等于工程的内部收益率。内部收益率的经济涵义可以理解为工程在内部收益率的利率下，在工程生命周期内每年都存在没有收回的投资，而在工程完毕时投资恰好收回。内部收益率是应用最广泛的工程评价指标之一。NBRKNBRKNBRK5.3 怎么用？5内部收益率IRR 内部收益率应与行业的基准收益率或设定的收益率ic比较，假设IRR不小于ic，那么认为该工程财务盈利能力能够满足最低要求，在财务上是可以考虑承受的。NBRKNBRKNBRK0()(1)0ntttCICOIRR5.3 怎么用？6投资利润率与投资利税率投资利润率是指工程到达正常生
19、产能力后的一个正常年份的利润总额与工程总投资的比率，是考察工程盈利能力的静态指标。投资利税率是指工程到达设计生产能力后的一个正常年份的利税总额或工程生产期内的年平均利税总额与工程总投资的比率。NBRKNBRKNBRK5.3 怎么用？7资本金利润率 资本金利润率是指工程到达正常生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额或工程生产期内年平均利润总额与资本金的比率，它反映投入工程的资本金的盈利能力。NBRKNBRKNBRK5.3 怎么用？8工程清偿能力分析A资产负债率：资产负债率=工程负债总额/资产总额B流动比率：流动比率=流动资产总额/流动负债总额C速动比率：速动比率=流动资产-存货/流动负债NBR
20、KNBRKNBRK5.3 怎么用？9盈亏平衡分析 盈亏平衡是指工程当年销售收入扣除销售税金及附加后等于其总本钱费用。而当某一因素如产量、价格、生产能力利用率等的值等于某数值时，恰使方案到达盈亏平衡，那么称此数值为该因素的盈亏平衡点。盈亏平衡分析是在一定的市场、生产能力及经营管理条件下，研究工程在盈亏平衡点处各因素的关系的方法。NBRKNBRKNBRK5.3 怎么用？9盈亏平衡分析 盈亏平衡点分析的主要步骤如下：先建立根本的盈亏平衡方程，即PQ=F+VQ式中，P产品价格；Q产品产量；F固定本钱；V单位产品变动本钱。再计算各种盈亏平衡点。然后进展盈亏平衡点与经营风险的分析。NBRKNBRKNBRK
21、5.3 怎么用？9盈亏平衡分析 NBRKNBRKNBRK六、敏感性分析：评估不确定因素对工程的影响6.1 为什么使用敏感性分析？敏感性分析是考察与工程有关的一个或多个主要因素发生变化对该工程的目标或经济收益影响程度的分析方法，可分为单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。6.2 敏感性分析有哪些作用？帮助工程团队确定哪些因素最有可能对工程的经济收益产生影响；帮助工程团队确定哪些风险最有可能对工程的目标实现产生负面影响，从而制定有效的风险反响措施。6.3 怎么用？1确定敏感性分析的研究对象。2选定不确定性因素。常选的因素有工程投资额、工程生命期、残值、经营本钱、产品价格、产销量、工程建立年限、投产期
22、限和产出水平、达产期、基准折现率等。3计算分析变量因素对投资工程的经济效益指标的影响程度。4绘制敏感性曲线，确定敏感因素。5分析敏感性曲线。6.4 案例 某企业在进展一项技术改造工程时有几个方案可供选择，其中之一的建立期投资额为I=340000元，年设计生产能力为Q=600吨，生产的产品单价为P=400元/吨，生产变动本钱为C=220元/吨，税率为R=20元/吨，折现率i=16%，工程生命期10年折旧期完毕时的残值为S=10000元。试分析该工程的变数产量q、产品价格和变动本钱的变动对工程性能指标净现值和内部收益率的影响。6.4 案例 从财务的角度分析，该工程的净现值 NPV=-P+(P-C-
23、R)q(1+i)n-1/i(1+i)n+s/(1+i)n 其中i是贴现率，n为年度，而内部收益率IRR就是使净现值等于零时的贴现率。为了测试净现值和内部收益率分别对上述三个变数的敏感性，在上面的公式中分别让产量、产品价格和变动本钱三个变数中的一个变动，而另外两个那么保持不变，然后计算出变动后的净现值和内部收益率。6.4 案例6.4 案例 按照上表中的计算结果绘制出的净现值对产量、产品价格和变动本钱的敏感性曲线。从图中可以看出，产品价格对净现值影响最大，其次是变动本钱，而产量的影响最小。七、工作分解构造WBS：定义工程的工作范围7.1 为什么使用工作分解构造？工作分解构造work breakdo
24、wn structure是以工程的可交付结果为导向而对工程任务进展的分组，它把工程整体任务分解成较小的、易于管理和控制的假设干子任务和工作单元，并由此组织和定义了整个工程的工作范围：未列入工作分解构造的工作将排除在工程范围之外，不属于工程团体的工作。7.2 工作分解构造有哪些作用？把工程要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；使工程执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需本钱，便于制定完善的进度、本钱预算等工程方案；通过工作分解，可以确定完成工程所需要的技术、人力及其他资源；便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，
25、也便于各方面就工程的工作进展沟通；使工程团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；能够对工程进展有效地跟踪、控制和反响。7.3 怎么用？1召集核心的工程小组成员，其成员必须对工程的工作有直接的知识或经历。2按照工程的实施顺序确定工程生命期的各个阶段，或者按照工程工作的性质确定工程的主要交付成果，包括工程管理。由此形成工作分解构造的第一个层次。3确定完成工程生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现工程交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解构造的第二个层次。4确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解构造的第三个层次。5确定完成每项子任务需要进展的具体活动，由此形成工作分解构造的第
26、四个层次。6核实分解是否彻底、完整和正确。7.4 案例八、活动网络图AND：编排工作顺序8.1 为什么使用活动网络图？活动网络图activity node diagram是在工程工作分解构造的根底上，通过判断不同活动在工程执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进展，哪些那么必须按先后顺序进展，某个活动在开场之前哪个或哪些活动必须完毕，以及哪些活动必须都完成后工程才能完毕等关联关系，并以图示法显示出这些活动的先后逻辑关系。工程小组由此可以确定工程的关键路径、关键活动和工期，并且找到最有效的完成工程任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的进度方案。8.2 活动网络图有哪些作用？帮助
27、工程团队理顺活动之间的先后逻辑关系，从总体上把握工程的进度方案；能够清楚而直观地显示完成工程的关键路径和工期；每个人都能看到自己在整个方案成功实现中的关键作用；在实施工程之前就能够发现进度方案本身存在的缺陷，便于根据实际情况对工程的进度方案进展系统的调整和优化；能够帮助工程团队发现可能阻碍整个进度方案按时完成的瓶颈，并有针对性地制定出消除这些瓶颈的方法和措施；确保工程团队将有限的资源和管理的注意力充分集中在工程的关键活动上，从而确保工程进度方案的实现。8.3 怎么用？1召集工程团队核心成员，确保他们对各自专业领域的工作有丰富的经历和直接的知识。2如果已经有了工程工作分解构造WBS的内容，就直接
28、把它们写在卡片上最好用及时贴；如果没有WBS，由团队的核心成员讨论出或用文件证明出完成工程任务必须进展的一切活动，并将它们记在卡片上。3估计出完成每项活动需要的时间，也就是该活动的历时，同样记录在每项工作的卡片上，别忘了时间的单位，小时、天、日或周、年等。8.3 怎么用？4找出第一项首先必须做的工作，然后将这张卡片放在一个大工作面的最左边。8.3 怎么用？5问：“有没有可以与1号工作同时进展的其他工作？如果有，将那张工作卡片放在1号工作的上方或下方，如果没有再进展下一步。6问：“什么是下一项必须做的工作，有其他工作可以同时进展吗？重复这样的提问过程，直到所有记录的工作都相继或平行地排列好。值得
29、注意的是，在进展每一步时都要问：“我们是否忘记了其他需要做而且可以同时进展的工作呢？7给每项工作编号，用箭线连接，得到工程的网络图，如下图。8.3 怎么用？8确定关键途径和工程的工期。8.4 举例 网络图非常直观地显示了工程任务之间的先后顺序关系，对于工程的按时执行有相当的指导意义。工程的网络图通常有两种表现形式：1前导图法PDM8.4 举例2箭线图法ADM 某产品开发工程的节点式网络图 九、关键路径法CPM：确定工程的工期及活动的时差9.1 为什么使用关键路径法？关键路径法critical path method是在工程网络图的根底上，根据活动的历时而确定出来的每个活动的最早开场、最早完毕，
30、最晚开场、最晚完毕的时间或日期，从而判断出工程关键路径上的工期和非关键路径上活动的时差，以及那些可以灵活安排进度和不能灵活安排进度的活动。9.2 关键路径法有哪些作用？根据工程的最后期限要求，采取倒排工序的方法确定网络图中各个活动的最晚完毕时间和最晚开场时间；按照客户或工程发起人的要求，采取顺排工序的方法确定网络图中每个活动的最早开场时间和最早完毕时间；根据网络图中每个活动的最早开场、最早完毕，最晚开场、最晚完毕时间或日期，确定网络图中每个活动的浮动时间；确定工程的关键路径以及工期；根据活动的浮动时间以及资源情况，灵活安排活动的进度方案。9.3 怎么用？1工程团队根据活动的逻辑关系，绘制出工程
31、的网络图。2用顺推法确定每项活动的最早开场时间和最早完毕时间。3用逆推法确定活动的最晚完毕时间和最晚开场时间。4确定活动的浮动时间和关键路径。十、责任矩阵RM：人员分工10.1 为什么使用责任矩阵？责任矩阵是一种将工作任务分配、落实到工程执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形，它以工程的工作任务为行，以组织单元部门或个人为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色或职责，简洁明确地显示出工程人员分工情况。10.2 责任矩阵有哪些作用？将工程的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使工程的人员分工一目了然；清楚地显示出工程执行组织各部门
32、或个人之间的角色、职责和相互关系，防止责任不清而出现推诿、扯皮现象；可以充分考虑任务执行人员的工作经历、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进展分工，确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和工程管理的效率；有利于工程经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进展必要的调整和优化，确保最适当的人员去做最适当的事情。10.3 怎么用？1列出需要完成的工程任务。2列出参与工程管理以及负责执行工程任务的个人或职能部门名称。3以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。4在矩阵图的行与列穿插窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系，任务执行者在工
33、程管理中通常有三种角色和职责直接责任、参与以及审批，用字母表示为A审批，R直接责任，I参与。5检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度分配或者分配不当的现象，如有必要那么做进一步的调整和优化。10.4 举例十一、资源平衡：优化资源11.1 为什么使用资源平衡？在工程管理过程中，当需求的资源超过实际可利用的资源，或者需求的资源水平发生变化时，必然会影响工程进度方案的实现，一种常用的方法就是资源平衡法。通常有两种方法来进展资源平衡，一是利用非关键路径上可以利用的浮动时间来安排进度方案，二是调整资源的配置来防止资源的过度分配。通过资源平衡，使工程的资源得以最有效地利用。11.2 资源平
34、衡有哪些作用？减少资源的过度分配，提高资源的使用效率；充分利用浮动时间，确保进度方案的实现。11.3 怎么用？在实际工程管理过程中，有两种资源平衡的方法：一种称之为时间约束平衡；另一种叫作资源约束平衡。这两种方法现在通常依靠工程管理软件来实现。11.4 案例 以下图是以甘特图表示的进度表，在前两周工程需要四个人，但工程总共才可得到三个人，如果按照这样的进度方案去执行工程，必然会有人在前两周需要身兼多职地超负荷工作，甚至有可能要加班加点延长工作时间。11.4 案例 十二、头脑风暴法：识别工程风险12.1 为什么使用头脑风暴法？头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得一份全面而完整的工程风险
35、列表，以便为将来的风险定性和定量分析提供对象。这种方法需要工程团队共同参与，在一位协调员可以是工程经理的引导下，每个成员随意产生对工程风险的想法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型进展风险的分类，这样风险的定义就比较明确了。12.2 头脑风暴法有哪些作用？有利于吸引团队成员参与工程管理，调动他们的积极性，充分发挥每个人的优势和聪明才智；通过讨论集思广益，收集不同方面、尽可能多的意见和建议；防止个人因素对结果产生的不当影响。12.3 怎么用？1召集工程团队，确定需要识别风险的工程。2指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原那么
36、与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励新思想、歪点子。3每个人按顺序或随意提出自己的观点，千万不能打击看似愚蠢的想法。4工程团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种风险进展讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那些被否决的风险。如有必要，第3及第4步将重复进展。5整理汇总，得到工程的风险清单。12.4 案例 某培训机构方案举办一次培训班，为了识别办培训班工程的风险，工程团队就运用了头脑风暴法来讨论，图20是该工程的工作分解构造以及工程团队运用头脑风暴法识别风险的结果。12.4 案例 这里，每一项任务只列出了一种风险，实际情况是，可能出现的问题不止一种，应尽可能把它们全部都列出来。对
37、于每项任务，都要多问几个这样的问题：“哪里会出现问题？万一出现问题该怎么办？工程小组一起头脑风暴，可以防止遗漏重要的风险。十三、蒙特卡罗模拟：定量分析工程风险13.1 为什么使用蒙特卡罗模拟？蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法，这种方法的根本思想是对某事件建立一系列概率模型，然后对概率分布进展随机抽样，再将这些数据转换成所计算的模拟量，还可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估计值，再把这些估计值作为要求模拟量的近似值。13.2 蒙特卡罗模拟有哪些作用？对于复杂的、具有多个随机因素的系统，要用数学模型来做准确的描述往往是十分困难的，或者虽然能建立相应的数学模型，但无法求解。而模拟技术那么可
38、以根据系统内部的逻辑关系和数学关系，面向系统的实际过程和系统行为，构造模拟模型，从而能得到复杂随机系统的解决方案；能够模拟运行无法实施的情境；可以进展大量方案的比较与优化；可以模拟无法重复的过程；可以模拟有危险或本钱过高的现象。13.3 怎么用？1确定工程的工作包，也就是工程工作分解构造最底层的活动任务，对每项任务建立概率分布函数，也可以用工程的主要交付结果或阶段来建立这种分布函数。2对每个工作包或交付结果所包含的活动建立参照点估计。3识别哪个工作包或交付结果所包含的活动可能存在估计的不确定性或风险。13.3 怎么用？4对可能存在估算不确定性或风险的每个工作包或交付结果的活动建立适当的概率分布
39、。5用蒙特卡罗仿真程序加总工作包或交付结果活动的概率分布函数。6由计算机系统对结果进展统计处理，求出最小值、最大值、数学期望值以及标准偏差。13.4 案例 下面就是对某工程本钱与进度进展的蒙特卡罗模拟的结果：13.4 案例 下面就是对某工程本钱与进度进展的蒙特卡罗模拟的结果：十四、过程失效模式及后果分析PFMEA：制定工程的风险管理方案14.1 为什么使用过程失效模式及后果分析？过程失效模式及后果分析是一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。过程
40、失效模式及后果分析PFMEA的原理14.2 过程失效模式及后果分析有哪些作用？说明工程管理过程中可能出现的风险事件；显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控制程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供依据；根据风险发生的条件，找出减少风险发生的条件的过程控制变理，并制定纠正和预防措施；确保级别高的风险得到优先控制，防止工程遭受严重损失；为跟踪、控制以及更新工程的风险提供依据。14.3 怎么用？1过程失效模式及后果分析是一种系统化的综合分析技术，使用之前必须理解它所包含的内容。14.3 怎么用？2通过小组讨论识别所有的风险事件，以及每种风险发生的后果，并把它们归类到相应的工程
41、管理过程。3对每种风险进展评分，“严重性是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进展评价并赋予分值，用110分表示，分值愈高那么影响愈严重。4将每种风险的严重性、可能性不易探测性三者相乘，得到每种风险的风险级，该数值愈大那么说明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减小该值。5针对每种风险特别是级高的风险制定的应对方案，包括响应风险的应急措施或者防止类似风险再次发生的预防措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等。14.4 案例14.4 案例十五、自制与外购分析：制定采购决策15.1 为什么使用自制与外购分析？工程的执行
42、除了需要人力资源外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件以及效劳等其他物质资源，这些资源往往需要花费一定的资金，从工程执行组织以外通过采购活动而获得。如何以最低的代价获得这些资源，是工程团队必须作出的决策。利用转折点分析法进展自制或外购选择决策分析，是一种普遍采用的技术，它是从本钱的角度来分析和确定某种具体的产品是由实施组织自己生产出来适宜，还是从外部购置适宜。15.2 自制与外购分析有哪些作用？从本钱的角度分析工程需要的某种资源是由执行组织自己制造还是从外部采购得到；有利于制定科学的工程采购策略；节省工程本钱。15.3 怎么用？由工程团队确定工程需要的资源，然后看看基保哪些资源现在具备，
43、哪些还不具备，需要从组织以外获得。分析需要从外部采购的资源的用量及市场价格，计算外购本钱。分析如果自己生产、制造这种资源，大致需要投入的固定本钱以及变动本钱。比较外购与自制所需本钱情况，作出自制或外购决策。15.4 案例 某家具厂需要用到一种扣销，假设自制，单位产品变动本钱为12元，并需要增加一台价值为4000的专用设备；假设外购，当购置量大于3000件时，购价为13元/件，购置量小于3000件时，购价为14元/件。试问：该家具厂如何根据扣锁的用量作出该产品取得方式的决策？15.4 案例分析：分析此例时，有三条本钱曲线，根据此题的特点采用 转折点分析法较为便利。设：x1表示用量小于3000件时
44、，外购产品转折点；x2表示用量大于3000件时，外购产品转折点；x表示产品用量；y表示产品的本钱。那么：用量小于3000件时产品外购本钱为y=14x 用量大于3000件时外购本钱为y=13x 产品自制本钱为y=12x+4000根据上述本钱函数可求：转折点x1：12x1+4000=14x1 x1=2000件 转折点x2：12x2+4000=13x2 x2=4000件15.4 案例将三条本钱曲线及转折点用图表示如下：从图中可以看出：当用量在02000件时，外购为宜；当用量在20003000件时，自制为宜；当用量在30004000件时，外购为宜；当用量大于4000件时，自制为宜。十六、质量功能展开Q
45、FD：分析工程需求16.1 为什么使用质量功能展开？当客户不能准确地表达他们的需求，或者，即便他们能够说清楚，也非常笼统和抽象，并且侧重在产品或效劳的功能方面时，工程团队可以采用质量功能展开将工程的质量要求、客户意见转化成产品的技术参数或效劳标准。1972年在三菱位于神户的造船厂，QFD被开发出来，随后被丰田公司采用，也许是因为这种方法声称可以削减60%的设计本钱和缩短40%的设计时间，1986年它被引入美国，并且最早被福特和施乐公司采用，三年后大约有24家美国公司用QFD开发其局部或所有的产品和效劳。16.1 为什么使用质量功能展开？这种方法从客户对工程交付结果的质量要求出发，把功能要求与产
46、品或效劳的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出工程产品效劳的技术参数或效劳的质量标准，确保工程团队提供的产品或效劳真正能满足客户的需求。16.2 质量功能展开有哪些作用？确保工程团队从技术层面把握工程的需求；确保客户的需求能得到真正地满足；直观显示客户需求与工程交付结果的技术参数或效劳标准之间的关系；客户需求能得到量化的描述，有利于工程的交付、验收。16.3 怎么用？1质量功能展开是用图示化的手段来显示工程的需求与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，有时又称质量屋，首先必须使工程团队理解质量屋的含义。16.3 怎么用？2确定工程的要求
47、“是什么，即搞清楚客户需要什么样的产品或效劳，可以通过走访客户或进展市场调查得到。3将“是什么转化成“怎么样，即确定客户需要的产品或效劳的特性。4用关联关系矩阵确定“是什么和“怎么样之间的关联关系。5确定产品或效劳特性之间的相关关系。6确定产品或效劳的技术参数。16.4 案例 假设你现在正在负责的工程是为某客户开发一种家庭轿车，下面用这个案例来说明质量功能展开的运用方法。首先，工程团队通过与客户的沟通，了解到客户对轿车的需求，归纳起来主要是要求轿车的马力要大，内部空间要大，平安性要好，要经济，经久耐用，维修起来还要方便，出现问题还要容易发现等。客户的这些需求中，他认为最重要的是经济性，其次是平
48、安，再次是维修方便，依此类推，可以得到这些需求的优先级。然后再按照上面的步骤，就可以得到该工程的QFD质量屋，如下图。16.4 案例 十七、因果图鱼骨图：查明问题的原因 17.1 为什么使用因果图鱼骨图？导致工程出现某种问题如质量问题或呈现某种状态的原因多种多样，因果图鱼骨图允许工程团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施和方法。因其形状像鱼的骨架，故又称之为鱼骨图。17.2 因果图鱼骨图有哪些作用？使工程团队能专注于导致问题的所有原因，而不是问题本身、问题的病症或组员个人的不同兴趣；提供了一种系统化、构造化
49、的分析问题的方法；能够使工程团队在分析问题的原因时集思广益，利用集体的智慧和力量找到导致问题或状态的所有可能，不至于遗漏某些重要原因；帮助工程团队根据导致问题的原因寻求有效的解决问题的方法。17.3 怎么用？1描述需要分析的问题或出现的结果，并把它写在一张大白纸的右边，用框图框起来。2从左向右画一条带箭头的主干线，指向右边的框图，然后在主干线的上下两侧画出像鱼骨一样的分支线，将它们连到鱼骨图的脊骨上，箭头指向主干线，如下图。17.3 怎么用？3绘制出生产和效劳过程的主要范畴或者主要步骤。17.3 怎么用？3绘制出生产和效劳过程的主要范畴或者主要步骤。4针对“主骨上的每个因素反复进展提问，逐步分
50、析，找出所有可能的原因并作出记号或用文字加以说明。5根据分析出的原因，制定对策，限期改正。17.3 怎么用？机械设备费超支因果图17.3 怎么用？降低机械设备费对策表 十八、检查表：检查工作或者累计资料18.1 为什么使用检查表？检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的构造化工具，或者使工程团队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，以便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任务的一致性。检查表的格式多种多样，常用的检查表有工作是否完成检查表、质量分布状态检查表、质量缺陷部位检查表、影响质量主要因素检查表、材
