1、第一章：前 言第二章：现状分析第三章：战略规划与发展目标第四章：第一阶段总体战略第五章：组织架构与品牌的整合第六章：市场执行方案第七章：销售组织方案第八章：监控计划第九章：风险与对策附 录外部背景 伴随中国国民经济的大幅增长，人民的生活水平不断提高，强劲的购买力使汽车这个多年来被国人视为奢侈的、高档次的消费品，正以年均20%的增长速度快速地进入家庭，并由此迎来了国内汽车产业发展的“黄金时代”。润滑油-作为与汽车配套使用的消费品，在汽车快速进入家庭的同时，已逐步淡出特殊消费品的行列转而成为大众消费品，这样的一个变化必将为润滑油生产企业带来无限的商机。与此同时，随着国外润滑油企业巨头纷纷抢滩国内市
2、场，外资品牌对中国市场不断渗入，而中石油润滑油及各民营企业的发展也显示出咄咄逼人的态势，市场竞争的日趋激烈，必将导致国内润滑油市场的格局发生重大变化，市场重新洗牌的过程在所难免。内部背景 润滑油的产品特性决定了其特殊的市场运作方法。在过去的近十年中，润滑油市场的竞争愈发激烈。中石化依据着资源、网络、成本三大优势占据了中低端油品的市场，而壳牌、美孚等外资企业则利用技术、品牌、管理占据了中高档润滑油的市场。随着WTO的来临及中国市场化进程的加快，中石化原有竞争优势逐渐被减弱。先进的组织与管理、优质高科技的产品与服务，已成为所有润滑油企业的唯一竞争手段。面对如此激烈的市场竞争，作为润滑油专业公司清醒
3、地意识到时间的紧迫性，已不允许再有任何的徘徊犹豫，如果2003年不能在中国的润滑油市场上有更大的作为，那么就形势非常严峻。这不是危言耸听，许多国产名牌的兴衰史已深刻地说明了这一切。在这个机遇与挑战并存的时代，要真正成为行业龙头，就必须首先解决好自身的问题。专业公司目前存在的主要问题表现在：一、公司尚未形成成熟的发展战略，主要表现在还没有制订出切实可行的市场营销策 略，使公司在统一市场开发上没有获得突破，各自为战的态势还没有打破；二、资产的划转不完全，表现在专业公司对油（脂）的控制力不够；三、资源优化配置并没有完全实现，表现在基础油、科研力量、物资采购等方面资源 的充分利用和进一步优化上仍有许多
4、工作要做；四、产品结构调整不够，表现在高档油的比例上升较慢，而低档油的比例没有降下来；五、对各直属企业的控制力不强，表现在管理层次多，一些企业各自为政的现象比较 突出，尚没有真正成为一个整体；六、内部融合不尽如人意，表现在大局意识欠缺，影响到公司整合工作的顺利进行。七、盈利能力不强。2002年实现利润196万元，已占有资本的回报率非常低，特别是 从炼油企业分离出来的公司，有的亏损还很严重。财务预算制度还没有真正实行，利润的完成显得很被动。针对上述存在的问题，并结合新的市场环境与形势的特点，我公司高层领导决定对企业进行彻底改革，并提出了“五 统一”的指导原则，以改进管理和组织，提出品牌全国化、高
5、档化、国际化的市场方针，以强化产品与服务。同时为 了使改革进程顺利施行，高层领导还提出了循序渐进、平 稳过渡的指导思想，为复杂的改革过程制订了一个因地制 宜的方式与方法。“五统一”原则是专业公司成立时由党组确立的，是专业化 公司发挥其优势的必然做法和要求。此次制订的专业公司 的发展战略方案将坚定不移地以“五统一”作为原则，在这一 原则的指引下，我们的目标是通过本方案：1.围绕既定的原则，制订出改革初期有影响力的策略、方针、方法 及事物发展的顺序和进程；2.抓住重点,简化改革的流程，使初期工作富于可执行性；3.采取阶段式解决问题的方式，制订一个既顾及长期发展，而又可以适应近期执行的实效性方案。报
6、告的重点和基本内容 鉴于本次工作的特点，本次规划采取了突出重点，围绕打造专业公司核心竞争力的指导思想，将工作重点放在改革初期三大工作上，即：组织架构的改革 市场与品牌的规划 销售系统的强化与整合引引 言言 本章节将逐一从润滑油产品特点、市场的宏观状况、竞争的状况以及企业自身等方面进行论述与分析。-产品特点产品特点 润滑油产品是一种介于工业原料和消费品之间的产品，让我们来看一下产品的形成与特性。（请翻至下页）石油炼厂基础油润滑油添加剂个人轿车营运（客）工业、建筑个人轿车营运（货）工业中高档包装油中低端散装油中高档包装油中低端包装油中低端散装油中高档工业油中低端工业油柴机油汽机油工业润滑油利润高利
7、润极低低利 以上图示揭示了以下几点润滑油不同于其它产品的特点：1.润滑油是基础油深加工产物；2.基础油是石油提炼的副产品，产量不能自主决定；3.润滑油的质量取决于基础油与添加剂；4.润滑油的利润核心是中高档车用润滑油；5.中高档车用润滑油的市场主要依赖于个人轿车以及汽柴油 客、货运车的使用与发展。鉴于汽、柴机油具有很强的市场代表性，故在以后的论述中，仅以这两种类型的产品作为分析样本。另本报告中提到的中高档润滑油，是指CD、SF（含）以上级别的汽、柴机油。结合上述产品特点，下面我们将继续对中国现在的润滑油市场宏观状况、竞争对手、以及企业自身的情况进行量化的分析，以此寻找市场发展的机会及现实存在的
8、问题，从而生成相关的可行性策略。市场宏观状况 市场总量 A 2002年底润滑油年市场总量达350万-370万吨;B 2003年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量 为370-390万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。（注:正在建设的润滑油工厂及从国外进口的润滑油除外）C 全国润滑油生产厂家达2000家以上；D 全国润滑油品牌据不完全统计超过6400个。市场宏观状况市场增长状况 预计随着中国市场经济的发展及个人轿车的消费增长，预计国内润滑油市场将呈加速度发展，3-5年内年增长率将接近8-10%。国家相关政策 A WTO规定在2005年1月1日对外资开放成品油批发市场;B 废油处理
9、的环保问题将很快成为润滑油发展的一个瓶颈；C 石油及其副产品市场在3-5年内将完全推行市场化价格，所有的相关产品价格将与国际市场接轨。市场宏观状况相关行业 A 中国汽车市场的持续发展,特别是2002年,其增长率 更达到35%以上.预计在2003年又将有30多种新车进 入市场；B 个人轿车拥有率正以年均20%的速度增长；C 车辆有普遍升级换代的趋势；D 在未来十年中，奥运会及世博会和一些超大型基本项 目建设的展开及运作，对润滑油的需求将会有较大提升。市场宏观状况概括总结综上所述，可以说中国润滑油市场已经进入了一个快速发展的时期，对国内企业来说既是机遇又是挑战，众多的厂家、分散的品牌，尤其是产品结
10、构的不合理，盲目生产、销售无利可图的低档油品，已经导致不少企业经营亏损甚至倒闭，同时外资却凭借其雄厚的资本与先进的国际化运作理念，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额，对于国内企业而言，若不再及时更新经营理念，尽早对产品结构做出重大调整，也许这次的机遇就只能是别人的机遇，挑战却必定演变成自己的灾难。市场宏观状况根据以上的市场宏观状况分析，我们可以得出以下几个基本的结论：1.中国润滑油市场将在3-5年内的年市场需求总量超过500万吨;2.中高档润滑油产品总量大幅提升;3.国内企业包括专业公司所拥有的优惠政策及资源优势将渐渐 地消失,所有企业将进入完全的市场化竞争环境中;4.中高档润滑油市场将成
11、为未来润滑油市场竞争的焦点和主要的 利润来源;5.未来5年将是中国润滑油市场的最关键的5年，在这个阶段中，将通过竞争，从而引发润滑油市场格局发生变化,中国将出现 以少数领导品牌拥有超过80%市场占有率的市场格局。竞争状况竞争对手总体状况 让我们再了解一下市场的竞争状况，首先看一看目前国内润滑油市场上比较活跃的外资/合资都有哪些。进口/外商独资润滑油壳牌润滑油美孚润滑油埃尔夫润滑油BP牌润滑油加德士牌润滑油埃索润滑油嘉实多润滑油道达尔润滑油中外合资生产的润滑油康普顿派润滑油星旗牌润滑油贝蒙特牌润滑油福斯牌润滑油竞争状况以下则是国内品牌的状况：国内润滑油品牌长城牌润滑油统一牌润滑油七星牌润滑油昆仑
12、牌润滑油众牌润滑油飞天牌润滑油力士牌润滑油润佳牌润滑油南海牌润滑油海牌润滑油庆路牌润滑油竞争状况10.817.318.333.967.178.201020304050607080加德士嘉实多长城埃索壳牌美孚国内最佳润滑油品牌评价（前六位）国内最佳润滑油品牌评价（前六位）从上图中我们可以进一步看出，外资品牌的强势特征明显，最佳润滑油品牌前六名中有五名是外资品牌，仅有长城品牌作为国内的代表处于第四位，而实际上美孚和埃索这两种产品是由合并后的同一家企业经营。在这种形势下，国内企业实际主要面对的外资竞争对手就是美孚与壳牌。这是国内消费者心目中的润滑油品牌的排名情况：数据来源：世纪蓝图市场调查公司竞争状
13、况3.783.83.823.853.863.873.883.883.923.9544.023.653.73.753.83.853.93.9544.05福斯润佳海牌南海统一埃索长城嘉实多加德士BP美孚壳牌各品牌油品用户总体满意度各品牌油品用户总体满意度 在用户的总体满意度方面，壳牌与美孚再次位居前两位，而长城则排名第七，但仍继续位居国内品牌榜首。数据来源：世纪蓝图市场调查公司竞争状况根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：分分 类类主要厂商主要厂商特特 征征核心竞争核心竞争力描述力描述超重量级选手美孚（含埃索）、壳牌、BP（含嘉士多）1.拥有国际先进的产品技术及经营 管理理念；2.品牌
14、成熟具有国际影响力；3.市场战略清晰，目标明确；4.高端市场占有率高1.技术2.管理3.国际化重量级选手长城长城、昆仑、加德士或有本土化优势，或者虽为国际品牌但是未在中国市场上充分展开，在企业定位上和第一类企业接近，在中高档市场上有竞争实力，但同时也面临着最大的市场压力。1、规模2、本土资源3、品牌的积累第三势力统一、润佳、南海、海牌1.新兴品牌或者原有的国有中型厂商2.在一些地方市场或者细分上有一定的优势1.地区渠道资源2.地区性品牌积累3.价格与成本边缘品牌一些小厂商以散装低端油地方市场为主,有生存空间，但是随时有被淘汰的可能。1.价格与成本 根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主
15、要集中于品牌与管理上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着未来的市场发展以及润滑油市场化的加快，原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御国际竞争对手的侵蚀。竞争状况润滑油产品结构5%17%32%46%MCOPCMO（汽机油）CRTO（柴机油）Ind（工业油）品牌品牌/合计合计国内销量国内销量国内市场占有率国内市场占有率Mobil26万吨6.5%Shell12万吨3%BP2万吨0.5%Ecsso10万吨2.5%Castor4万吨1%其他品牌15万吨3.75%合计69万吨17.25
16、%注：这是多个外资品牌去年市场的销售状况和市场占有率情况，值得注意的是虽然其总体占有率并不高，但都是利润较高的产品。（外资品牌本身所销售的产品全部是CD、SF级别以上的产品。基本上属于专业公司自我定义的中高档油品）整个中高档油品市场不过占总市场的20-25%的比例，而外资企业如上所述，销售的均为中高档油品，而且比例已达到17.25%。这充分说明了外资企业在中高档油品市场的占有率上已经具有绝对优势。（摩托车油）竞争状况 从以上的分析可以得知，润滑油市场未来主要的增长及利润来源，均集中于CD、SF以上级别的中高档包装油，根据有关市场数据的估算，美孚（含埃索）公司约占有中高端油品市场份额的36%左右
17、，壳牌则占有12%左右。从这两个百分比可以看出，专业公司未来若想在CD、SF以上级别的中高档油品市场进一步发展，其主要面对的竞争对手就是外资品牌。竞争状况核心竞争对手分析综上所述，我们认为目前润滑油市场的最主要的竞争对手均集中于外资品牌，而壳牌(Shell)与美孚(Mobil)更是首当其冲。下面，我们将对壳牌(Shell)与美孚(Mobil)逐一进行分析。竞争状况 总体市场状况及产品结构总体市场状况及产品结构Shell Shell 产品定位：中高档，高品质；总体市场占有率：3%；品牌偏好度：36%；客户尝试率：10%；（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户的数量和影响面内客户的比值。）高利润产品
18、Shell的产品线主要集中在中高档之间高高CH、SL中中 CD、SF低低汽柴SJ全合成全合成CI-4SJ半合成半合成CH-4SJCG-4SHCF-4SGCF SFCDSECCSDCB平均毛利率均在25%以上。竞争状况组织架构组织架构董事会中国区经理生产部门技术部门市场部经理财务部门其他人事部门技术服务工程师上海贸易公司品牌部产品部工业油柴机油汽机油摩托车油销售大区区域经理区域经理区域经理区域经理销售代表销售代表销售代表销售代表竞争状况管理职能管理职能Shell董事会中国区经理销售大区经理销售大区经理销售大区经理与市场部相关经理职责：分配任务组织管理协调价格职责：监督销售情况制定市场推广计划制定
19、生产计划注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长30%。竞争状况运作流程运作流程 Shell市场部销售人员销售人员经销商+终端客户经销商经销商终端客户励经销商直接接触最终客户，并直接和最终用户其目的是进一步鼓励经销商和最终用户交易，减少中间层次，提高利润。交易，同时由Shell的销售参与经销商内部的管理和发展，甚至是销售。在在过去10年的时间是Shell的基本方式，Shell鼓励这这是Shell在过去一年新出现的组织结构Shell市场部销售人员销售人员销售人员终端客户终端客户终端客户Shell的目标市场目标市场是有能力或潜在Shell产品的所有客户。Shell内部内部外外 部部最终目标结构最终
20、目标结构竞争状况人员培训人员培训 销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识式销售技巧的培训。专业知识培训一般性技巧培训公司文化培训制度培训其他培训时间管理培训专业知识培训销售技巧培训专业知识培训市场分析培训专业销售技巧培训管理培训财务分析培训高级管理培训高级管理培训1年年 2年年 3年年 4年年 5年年注：年培训费用为年销售总额的千分之三竞争状况市场策略市场策略 广广 告告形象策划形象策划1.通过杂志、POS、广播、报纸等媒体宣传；2.年费用支出1亿元人民币全国推动快保中心 壳牌的市场策略是：使用约5%的全年销售费用用于市场宣传推
21、广，推广的方式主要集中在非电视广告的下线媒介，其基本策略为极少的电视广告用于宣传壳牌的大品牌形象；主要的市场宣传费用用于户外广告及广播广告、杂志、POS等下线媒介，用于宣传子品牌。并同时投入较大的费用在终端建立形象店，将润滑油销售与汽车维修保养相结合，壳牌希望使用此种方法拓展非加油站的终端，以弥补自己在终端上与中石化润滑油的差距。竞争状况销售策略销售策略 客户群体客户群体促销方式促销方式设备支持设备支持价格支持价格支持锁定终端客户终端+经销商（双重促销）EOL（设备租赁）特价 壳牌的基本销售策略是逐步通过减少销售层次，将重心向终端转移，结合前文中的壳牌的组织结构，可以看出壳牌已经从去年到今年实
22、施其终端管理计划，其目标是未来的三年之内通过缩减一级销售经理及部分的经销商层次，使公司直接面对终端，增强对终端的管控与促销能力，从而可以达到既降低销售成本，同时又可以快速地提高销售的目的。壳牌此次销售策略的调整是在其原有强大品牌优势的前提下，进一步的市场和销售的推广办法。如其完成此过程，那么壳牌将在从高端品牌形象至低端终端的管理整个的销售过程中，取得全面的竞争优势。此种结构是典型的外资公司市场管理模式。如此种模式顺利实现，壳牌将稳固地占领中国市场，并可迅速获得销售量和占有率的提升。竞争状况促促 销：销：一年二次大型全国促销；根据当地情况搞小型促销；针对个别产品促销。35911壳牌的促销方法与通
23、常的促销方法基本相同，其特点在于：一是定期定时进行大型促销活动，而减少分散的、地区性的、个别性的促销活动。另外就是使用针对产品的促销，此种促销管理模式有利于节省成本，强化促销质量，增强对促销的管理，是非常有效的促销模式之一。竞争状况 总体市场状况及产品结构总体市场状况及产品结构高高CH、SL中中CD、SF低低Mobil产品线分布较平均；总体市场占有率6.5%；品牌偏好度24%；客户尝试率20%；汽柴SJ全合成全合成CI-4SJ半合成半合成CH-4SJCG-4SHCF-4SGCFSFCDSECCSDCB 平均毛利率均在20%以上。高利润产品Mobil的产品线高、中、低档搭配较合理（客户尝试率是指
24、通过品牌影响尝试客户 的数量和影响面内客户的比值。）竞争状况组织架构组织架构中国区经理生产部门市场部人事部工业油部摩托车油部技术支持部柴汽机油部董事会技术部门财务部各产品区域经理销售代表技术支持工程师竞争状况管理职责管理职责 Mobil董事会中国区经理市场部产品经理职责：分配任务组织管理协调价格监督销售情况制定市场推广计划制定生产计划注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长25%。竞争状况运作流程运作流程A产品销售人员B产品销售人员经销商（中央仓库）分销商层面批发商批发商批发商终端客户Mobil市场部竞争状况Mobil鼓励经销商自己主动开发客户，Mobil给予一定的支持，最终通过各个渠道影响最
25、终客户，但近来Mobil有所变化，其现在也在强调控制终端客户，即：Mobil市场部技术人员经销商销售人员+终端客户竞争状况人员培训人员培训 销售人员一般要求大学本科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次式多项封闭性的培训，以后每年作若干专业知识式销售技巧的培训。专业知识培训一般性技巧培训公司文化培训制度培训其他培训时间管理培训专业知识培训销售技巧培训专业知识培训市场分析培训专业销售技巧培训管理培训财务分析培训高级管理培训高级管理培训1年年 2年年 3年年 4年年 5年年注：年培训费用为年销售总额的千分之四竞争状况市场策略市场策略 广广 告告形象策划形象策划1.通过广播、POS、TV、报纸、杂志
26、等媒体宣传；2.年费用支出3亿元人民币全国形象零售店8000家 美孚（含埃索）全年销售量约36万吨中高档油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是最大的。其所有的宣传费用全部都投入到中下线的媒介中，其中超过50%的市场费用投入到终端建设，结合美孚的现有组织架构及管理模式，我们可以看出美孚的市场策略为通过投入较大的市场费用于终端，来弥补组织架构对终端管理控制不足的弱点。同时通过提出建立8000家形象店的市场措施来使整个终端管理标准化、规范化。与壳牌相比，美孚是通过管理办法及资本投入来解决终端问题。竞争状况销售策略销售策略 客户群体客户群体促销方式促销方式设备支持设备支持价格支持价格支持锁定渠道客
27、户渠道促销EOL（设备租赁）特价 美孚的销售策略总的来讲，并没有什么特色。唯一值得一提的是其销售组织架构中，针对终端有专门的一支技术队伍，对终端进行宣传，其他销售组织与管理模式和我们及壳牌对比起来，没有太大的竞争优势。竞争状况促促 销：销：一年二次大型全国促销；根据当地情况搞小型促销；针对个别产品促销。35911与壳牌基本相同。了解了国外品牌，而对于国内的诸多品牌，我们在此先选择近期非常活跃的统一看一看。-统一的分析统一的分析 总体市场状况及产品结构总体市场状况及产品结构高高CH、SL中中CD、SF低低统一产品线分布较重叠；市场占有率3%；品牌偏好度15%；客户尝试率10%；汽柴SJ全合成全合
28、成CI-4SLCH-4SJCG-4SHCF-4SGCFSFCDSECCSDCB 平均毛利率均在15%以上。高利润产品统一的产品线高、中、低端搭配较重叠且定位较低（客户尝试率是指通过品牌影响尝试客户 的数量和影响面内客户的比值。）组织架构组织架构销售付总经理市场销售部其它部门工业油销售处长销售处长总经理技术生产部门财务部销售代表财务付经理行政付总经理技术付总经理销售处长销售处长管理策略管理策略 总经理销售付总经理销售处长职责：分配任务组织管理协调价格监督销售情况制定市场推广计划注：年均销量、利润指标分别比上年同期增长15%。运作流程运作流程销售人员销售人员经销商分销商层面批发商批发商批发商终端客
29、户市场销售部经销商经销商分销商分销商统一润滑油鼓励销售代表自己主动开发客户，统一给予一定的奖励（一个10吨集装箱奖励8000元，但无出差补助、工资低）通过不断变换包装和产品概念的方式影响经销商，并每季度给予经销商较高的销售返利。通过经销商来影响最终客户。但易造成价格混乱，分销商利润较低，销售积极性不高。2000年10万吨新工厂投产，积极进军资本市场。人员培训人员培训 销售人员一般要求大学专科的学历，同时在进入公司时就对其进行一次培训，以后培训较少。专业知识培训制度培训交流会议1 年年 2 年年 3 年年 4 年年 5 年年交流会议交流会议市场策略市场策略 广广 告告形象策划形象策划1.通过广播
30、、POS、TV、报纸、杂志等媒体宣传；2.年费用支出1亿元人民币作黄金时段TV广告 统一全年销售量约10万吨润滑油，因此其市场投入费用在中国润滑油企业中是较大的。其所有的宣传费用全部都投入到中上线的媒介中，其中超过70%的市场费用投入到广告，结合统一的现有组织架构及管理模式，我们可以看出统一的市场策略为通过投入较大的市场费用于广告，来弥补自己品牌形象较低的弱点。同时通过高返利政策措施来提升自己的销量。与壳牌、美孚相比，是通过技术及资本投入来解决终端问题。销售策略销售策略 客户群体客户群体促销方式促销方式设备支持设备支持价格支持价格支持锁定渠道客户渠道促销特价 统一的销售策略总的来讲，并没有什么
31、特色。值得注意的是其包装变化很快，适应中国国情;销售政策灵活多变。由于其产品结构及定价和中石化润滑油相似故应特别注意。促促 销：销：一年二次大型全国促销；根据当地情况搞小型促销；针对个别产品促销。35911与壳牌基本相同。在了解完上述的市场总体状况与主要的几个竞争对手的状况后，下面再看看我们公司自身的部分情况。-专业公司分析专业公司分析 总体市场状况与产品结构总体市场状况与产品结构 高利润产品仍然较少，结构单一。企业在CD、SF（含）以上级别的产量只占17.21%，而进口品牌产量则为100%；市场占有率为25%，高于Shell及Mobil，但产品毛利润率仅为16%。远低于Shell及Mobil
32、，高高CH、SL中中CD、SF 低低 散装油散装油已有SL级高端油品继续散装油的销售集中在中端至低端之间汽柴SLCI-4SJ全合成全合成CH-4SJ半合成半合成CG-4SJCF-4CFSHSGCESFCDSECCCBSDSCCA产品名称产品名称合计合计长城长城上海上海茂名茂名荆门荆门济南环球济南环球一坪一坪成品润滑油合计869901236364258965236813632145244522100其中：高档油其中：高档油29551413829467065695041318872710606高档油比例%33.97%58.51%25.90%29.35%2.08%16.64%47.99%三大油产量合
33、计724278235158199003217325275232560619663其中：高档油其中：高档油2584231366724608656008678790111078高档油占三大油比例%35.68%58.12%23.16%25.77%2.46%30.86%56.34%小包装产量（含200L以下）397221143413131755896251501117417其中：其中：4L以下小包装（含以下小包装（含4L）142243641344770015645379110973占包装油比例%35.81%44.72%36.20%17.46%25.25%63.00%全损耗系统用油+HL液压油29209
34、983847607746977946864286752160占润滑油总量%33.58%35.47%23.47%29.47%74.14%54.68%9.77%专业公司2002年产品结构状况 上表中高档油统计是按专业公司炼油部新定的口径计算。表中看出公司合计高档油比例不到34%；包装油比例为45.66%；全损耗油加HL液压油占润滑油产量的33.58%，其中以荆门和济南环球比例最高，长城分公司HL油产量也较大。专业公司资产情况专业公司资产情况 序序号号单位单位固定资产原值固定资产原值固定资产净值固定资产净值新度系数新度系数1长城分公司66380.943310.70.652一坪分公司14825.180
35、48.90.543上海分公司8190.74038.90.494茂名分公司10563.64714.80.455荆门分公司5233.8936.10.186环球分公司5741.72721.80.477上商所1369.9663.40.48合计112305.764434.60.57注：新度系数=固定资产净值/固定资产原值从上表中可以看出，除长城公司资产新度系数可以达到六成新外，一坪设备五成新，上海、茂名、环球、上商所设备都不到五成新，荆门分公司设备还不到二成新，整个公司资产情况较差，与公司整个国内市场占有率三成以上的形象很不相符，因此设备更新改造速度应加快。单位名称单位名称调合调合能力能力（万（万吨）吨
36、）2002年实年实际（万吨）际（万吨）调合方式调合方式油品运输方式油品运输方式产品种类产品种类（2002年实际）年实际）长城分公司23.64ABB自动调合系统；SMB同步计量调合系统；罐调合铁路、公路11大类110多个牌号茂名分公司23.68管道调合、罐调合水路、铁路、公路14大类150多个牌号上海分公司25.90罐调合水路、公路11大类200个牌号济南分公司125.24罐调合、侧向搅伴铁路、公路8大类44个牌号荆门分公司206.32罐调合、侧向搅伴铁路、公路六大类21个牌号一坪分公司2.21罐调合、侧向搅伴公路9大类50多个牌号；脂40多个牌号各分公司调合能力及调合方式从上表中可以看出专业公
37、司所属的六个分公司生产能力不一，生产条件也相差很大，其中除长城分公司有自动调合系统外，其余各单位都采用的是罐调合、侧向搅伴，此种调合方式适合大批量生产。各分公司基础油状况 单位单位生产来源生产来源牌号牌号产量产量储存能力储存能力备注备注长城燕山分公司HVI150/350/500/65020万吨/年5.98万吨当HVI150供不应求时，少量外购，约1.52万吨/年；另外进口 部 分 Y U-4/Y U-6、HVI150BS光亮油共1.4万吨茂名茂名分公司HVI60/HVI150/HVI400/HVI650/HVI120BS24万吨/年2.948万吨同时外购少量类基 础 油，年 约0.5万吨。上海
38、高桥分公司炼油厂HVI/MVI40万吨/年其中有橡胶填充油12万吨/年单位单位生产来源生产来源牌号牌号产量产量储存能力储存能力备注备注荆门荆门分公司炼油厂MVI150/MVI500/MVI600/MVI120BS，均属中粘度指数基础油68万吨/年1.316万吨受产品等的影响，近两年产量较少。济南环球济南分公司炼油厂MVI150/MVI600/MVI900，均属中粘度指数基础油4万吨/年0.88万吨同时外购部分HVI基础油用于调油生产。一坪外购，主要通过中石化内部、中石油以及进口等。HVI150/HVI500/HVI150BS/MVI500全部外购，年购入量1万余吨。专业公司所属七个分公司的综合
39、能力对比分析项目长城上海茂名济南一坪荆门上商备注品牌长城海牌南海环球一坪品牌知名度68.17.213.3生产量23.6425.923.685.242.216.32单位：万吨高档油量13.674.615.60.791.110.07单位：万吨高档油比例58.12%23.16%25.77%30.86%56.34%2.46%小包装油量14.3413.188.961.51.74单位：万吨小包装油比例44.72%36.20%17.46%25.25%63.00%销售量25.8125.7923.185.412.357.2单位：万吨基础油储备量5.98/20/402.948/240.88/4/11.316/8单
40、位：万吨主营业务利润2.80.1770.310.140.53-0.14单位：亿元销售人员数量7644294915单位：人销售人员人均毛利润368.4211#DIV/0!70.45455 48.27586 108.1633-93.3333单位：万元设备工艺自动调合罐调合罐调合罐调合罐调合罐调合设备新度系数0.650.490.450.470.540.180.48优势优势有优势的石化行业资源旗下有经营多年的品牌总体市场占有率较高劣势劣势缺乏高端品牌各品牌之间缺乏有机联系企业缺乏清晰的定位机会机会国内汽车市场持续上升为企业转型提 供了空间登陆资本市场后，在石化行业的资源 整合能力加强挑战挑战国际高端品
41、牌的强大竞争压力原有中低端市场受到中小品牌的蚕食专业公司的SWOT分析 小小 结结 根据上述对专业公司及其子公司的描述，同时结合本章节中对润滑油总体市场及竞争环境的比较与分析，概括的来讲，专业公司总体上既存在着一定急需改进的问题，同时又面临着巨大的市场机会。当然要把握机会必须首先解决自身的主要问题，那么这些问题究竟在哪儿呢？总体上又要采取什么样的策略解决？下一章开始，我们将逐步深入说明。通过上一章节我们对市场宏观状况、竞争对手、自身的内部情况等进行了综合的分析，为了我们专业公司的长远发展，根据高层领导既定的原则、目标与指导思想，我们首先提出一套在未来三至十年内的整体发展目标与阶段策略，称为OG
42、SM，以此统一思想，明确目标。注：注：O：Objective-战略目标 G：Goal-阶段目标 S：Strategy-执行策略 M：Measurement-评估标准一、战略发展目标一、战略发展目标（Objective）通过十年左右的改革，使专业公司：1.拥有一个全国性的润滑油领导品牌；2.拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；3.作到中高档油品国内市场占有率第一、利润率第一、品牌与服务第一；4.十年内成为国际化品牌，在亚洲地区具备与国际主要竞争对手抗衡的实力。为了实现上述的战略发展目标，我们认为专业公司应本着循序渐进的基本原则，同时借鉴国内、国外知名公司发展的经验，提出按以下阶段次
43、序进行：第一阶段:完善组织系统 第二阶段:占领国内市场 第三阶段:拓展海外市场 下面我们将详细提出具体的阶段规划方案。具体阶段规划阶段目标（Goal）执行策略（Strategy）评估标准（Measurement）第一阶段：第一阶段：1.建立专业公司新 的企业形象；2.建立新型、现代、有效的 营销模式；3.强化与巩固原有市场；4.优化产品结构，提高企业 盈利能力。5.加强对中石化系统润滑油 脂业务的专业化管理，以完善产品体系。阶段时间：2003-2004年1.统一管理、统一品牌、统一形象；2.建立科学的扁平化管理体系；3.调整产品结构与产品技术的 应用；4.投资进行技术改造；5.资源重组；6.提
44、高全员素质；7.初步尝试与国际知名企业或研 究机构建立联系，为合资设立 全球性润滑油研发中心作好准 备，以及时进行技术接轨，获 取最新产品技术。8.合并津脂公司或与其合资。1.成为润滑油企业中的“海尔”2.国内市场占有率达到25%；3.企业年净利润率达到2%；4.中高档润滑油CD、SF级 （含）以上 市场占有 率达到25%；5.企业人均利润达到30000元 人民币以上；6.在人均利润提高的基础上，员工人均收入增长30%。二、具体阶段规划二、具体阶段规划具体阶段规划 本阶段目标是依据专业公司领导制定的整体战略目标分解而来，即核算标准主要依据如下：1.企业既定的销售目标；2.企业投资回报目标；3.
45、现有产品成本及利润率以及未来发展的趋势；4.中国市场成长与发展的速度等。下面我们将主要以财务沙盘的形式结合文字加以说明。具体阶段规划现有市场占有率为25%1追求组织建设2追求利润增长3调整产品结构壳牌 美孚年增 年增30%25%年增长率达到5%，（包括产品单价上升因素）纯利润率从0065%升至2%年度销售总额38至40亿元年度利润总额8千万元中高档油品市场占有率达到25%企业人均利润3万至3万5千元现现 状状 设定的要求和条件设定的要求和条件 财务目标财务目标 财务结果财务结果现现 状状 设定的要求和条件设定的要求和条件 财务目标财务目标 财务结果财务结果按企业在职人数2700人计算如上图所示
46、,在此我们结合了第二章节现状分析中对市场描述与预测,并参考了一些相关数据，进行了以下推算：我们以企业现在总体的市场占有率25%左右为基础（即以我们2002年89.6万吨的年销量，四舍五入后按90万吨与年润滑油市场总量360万吨左右计算）,根据我们对企业(OGSM)第一阶段工作性质的要求,即:1.追求组织建设的成长；2.追求利润的增长；3.调整产品结构，同时参照了壳牌与美孚的年平均增长率，即壳牌30%，美孚25%，结合上述的情况，将专业公司每年增长设定为5%的目标，就是既有增长但又不是很快，即(OGSM)第一阶段2年内共计达到10%的年增长。而对于第一阶段的利润指标要求却较高，首先我们按2002
47、年利润196万元人民币与当年的销售总额30亿元人民币估算，两者相除后，年纯利润率为0.065%，而我们在第一阶段要求达到2%的增长水平，即在2004年底达到2%的年纯利润率，就是与现在相比将有几倍的增长，这也再次表明了我们是追求利润，而不只简单地追求规模的增长，若按照此速度增长的话，那么可以继续推出：一是企业年人均利润率指标的提高，二是产品结构的调整，即中高档油品的市场占有率将提高约50%，即从现在的17.21%上升到25%左右，其年销量从16万吨左右，达到24万吨左右，提高了8万吨；三是在企业(OGSM)第一阶段工作结束时，即2004年的市场销售总额将达到38亿至40亿元人民币，而企业的年度
48、利润总额更达到1至1亿2千万元人民币左右。另外我们假设到2004年底，企业的在职人数经过缩减有一定的变化，在2700人左右的话，那么用上述年度利润总额与这个2700人相除后，将得出2004年-第一阶段结束时,企业的年人均利润达到3万至3万5千元左右，也就是从现在年人均利润600多元人民币（按年利润总额196万与现有企业职工2700人换算-相除），提高了将近500倍。具体阶段规划阶段目标（Goal）执行策略（Strategy）评估标准（Measurement）第二阶段：第二阶段：使旗下长城品牌成为国内润滑油第一品牌；阶段时间：年1.通过收购、兼并、设厂等形式，全面整合外部资源；2.加强市场宣传与
49、产品推广力度；3.加强产品技术开发和技术储备，提高技术竞争力；4.进一步细分市场，完善产品结构，增加中高档产品所占份额。5.经过第一阶段的准备工作，如 时机成熟，即时与国际知名企业 或研究机构合资设立全球性润滑 油研发中心，进行技术接轨，获 取最新产品技术。1.国内市场占有率不低于30%，即企 业油品总产量达到140万吨；2.企业年利润增长10%；3.企业的中高档油品产量达到56万 吨，占企业自身油品总产量的40%，其市场占有率达到33%；4.终端覆盖率达到70%；5.企业人均利润达到50000元人民币；6.在逐年提高人均利润的基础上，员工收入开始与外资企业看齐。具体阶段规划 阶段目标（Goa
50、l）执行策略（Strategy）评估标准（Measurement）第三阶段：第三阶段：在占领国内市场的同时，追求海外发展，塑造国际品牌形象，成为国家、地区具有一定影响力的知名品牌。阶段时间：20082012年 1.完善海外拓展系统，实施品 牌扩张；2.逐步进入周边易介入的国家；3.借相关行业出口业务的不断 发展，如汽车、机械等相关 行业的发展，同步扩大自身 产品出口业务；4.与国际有一定影响力的中型 润滑油企业合作；5.建立与国际知名企业或研究机 构合资设立全球性润滑油研发 中心，进行技术接轨，及时获 取最新产品技术。6.完善组织架构，建立海外拓 展的组织机构。1.产品进入10个以上的 亚太地
