1、网络经济与企业管理主讲人：李小明第四章 企业组织管理掌握企业组织的含义和性质、企业组织管理的基本职能了解企业组织结构的基本形式和特点、企业组织管理的内容理解网络时代企业组织创新的发展趋势掌握企业组织再造及学习型组织的特征本章目标大雁迁徙为什么要排大雁迁徙为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做做“尾涡尾涡”。后面的鸟利用前面的。后面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要，飞行时要省力得多。省力得多。由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力。领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大
2、雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上。（团结协作的精神）优化结构 系统系统优化优化 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。管理活动为什么要组织管理活动为什么要组织?为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德.孔茨 第一节 企业组织管理概述一企业组织的含义和性质（简答）（一）企业组织的含义 从组织作为一个实体的角度考察从组织作为一个实体的角度考察，企业组织可以作以下界定：企业组织是由为了实现共
3、同的目标的众人建立的具有规范的秩序，职权层级，沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。从职能或活动的角度来看待组织从职能或活动的角度来看待组织，可以将组织定义为：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。(二)企业组织的性质 1 企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式 2 组织需要管理 3 在组织中要确立一种规范的秩序，即制度 4 组织是一种权责结构 5 在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调 6 组织的基础是活动 7 组织是一个动态的开发系统二
4、企业组织的基本职能（简答）(一)保证企业功能的实现：企业组织结构是企业实现功能的基础。(二)保持企业活动的协调性和提高企业的效率：制度保证了企业组织系统的科学化和规范化，有效地提高了企业的效率 (三)维护企业的稳定性和适应性：企业的生存发展，一方面要求企业运转的稳定，另一方面要求保证企业对环境具有灵活的适应性三企业组织管理的含义及内容（简答）组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标。组织管理的基本内容就是设计、建立并保持一种组织结构。具体地说，组织管理的内容包括三个方面：
5、组织设计、组织运作、组织调整(一)组织设计 1 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职务系统 （1）建立目标体系（2）设计流程，进行分工（3）实现部门化 2 确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来 职权是组织成员为了完成所承担的任务所必须具有的做出决策和采取行动的权利。3 与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转 企业的管理职能除了组织管理职能外，还有人力资源管理，战略管理，领导管理，财务管理和文化管理等。组织管理是企业管理职能实现的基础，它的实现还要其他管理职能的配合。(二)组织运作 (三)组织调整第二节 企业组织结构的形式一直线制结构直线制结构（选择）：组织中的每一
6、个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，因而决策迅速，指挥灵活；组织结构简单，管理费用较低。缺点：要求管理者要通晓多种专业知识；组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。二、职能制结构职能制结构（选择）：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。三、直线职能制 直线职能制结构（选择）：职能机构只是作为直线管理者的管理和助手，它们不
7、具有对下面直接进行指挥的权力。优点：保持了直线制集中统一指挥又具有职能分工专业化的优点。缺点：存在着职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化差的缺陷。四、事业部制结构 事业部制结构（选择）：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。五、矩阵型结构矩阵型结构（选择）：这是一种把按职能划分的部门同按产品，服务或工程项目划分的部门结合
8、起来的组织形式。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术，新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端。六、控股型结构 （选择）母企业与子企业和关联企业之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。第三节 网络时代企业组织的创新 在网络时代，企业组织变革的总体趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。（选择）组织结构变革的特点：组织结构扁平化、组织结构柔性化、组织结构虚拟化、企业组织网络化。一组织结
9、构扁平化 (选择)是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。(一)金字塔式的层级制组织结构的弊端 传统的金字塔式层级制组织是工业经济时代最成熟、最有影响力的组织结构模式。1 对外部环境反应迟钝，调整缓慢 2 减缓信息的流动速度，造成信息失真 3 组织内部难以协调，不利于创新(二)组织结构扁平化的含义 所谓组织结构扁平化是指组织结构减少管理层次，扩大管理幅度的趋势。优点：1 由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递，处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏；上一管理层便于对下一管理层的监督，从
10、而必将带来管理效率的大幅提高。2 由于管理层次减少，管理跨度的增加，使管理层次之间的矛盾减少，同时，同级管理层次设置数量的增加，可以使同级管理者没有谁能够具有较大的控制权，从而可以减少权力集中所带来的风险。3 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于合作(三)组织结构扁平化的条件 1 现代信息技术的巨大进步 2 组织成员的独立工作能力大幅提高二组织结构柔性化二组织结构柔性化 (一)组织结构柔性化的含义 （选择）是指组织结构上不设置固定的和非正式的组织机构，而代之以一些临时性的，以任务为导向的团队式组织。组织结构柔性化表现为以下两点：1 表现为集权和分权的统一；2 表现为稳定性和变革性
11、的统一(二)组织结构柔性化的组织形式 （选择）柔性化的典型组织形式是临时团队；柔性化的另一种形式是重新设计 柔性化的组织结构通过集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性与多样性相协调，保证了企业充分地利用资源，为企业提供了对所面临的内外部变化的适应能力，从而提高了市场竞争力。三企业组织虚拟化三企业组织虚拟化 （选择）企业组织的虚拟化包括两个方面的含义，一是企业组织内部的虚拟化，另一个是企业组织之间的虚拟化。（选择）企业组织内部虚拟化是指将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。（选择）企业组织间的关系虚拟化是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目
12、的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。具体形式：外包，战略联盟，特许经营，合资企业，虚拟销售网络等。（选择）(一)外包：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。(二)战略联盟：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补，风险共担，要素双向或多向流动的松散型网络组织。(三)特许经营：一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。(四)合资企业：两家或两家以上企业出
13、于对技术保密或成本节约的考虑而不愿意将一些业务外包的情况下，采用成立合资企业的方式解决这一问题。(五)虚拟销售网络：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。四企业组织网络化四企业组织网络化 （选择）是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。(一)网络型组织的概念（选择）是由多个独立的个人，部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系，互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。(二)网络型组织的特性（简答）1 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系 2
14、密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最重要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在 3 网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理 4 网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应 5 网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别(三)网络型组织的基本类型（简答）1 内部网络 2 垂直网络 3 市场间网络 4 机会网络 (四)网络型组织的优点（简答）1 网络型组织促进了分工和专业化的发展 2 网络型组织可以实现核心竞
15、争力的连接 3 网络型组织降低了交易成本 4 网络型组织有助于优化资源配置案例分析案例分析步骤：1、分析问题是什么。认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。从理论上分析有什么方式可以解决问题。某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基
16、本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。问题：请从组织工作的角问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及度说明企业存在的问题以及建议措施。建议措施。分析：分析：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结
17、构优点是：优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有
18、相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。第四节 企业组织再造一、企业再造理论产生的背景（简答3C理论）(一)顾客（Customer）：企业为顾客创造价值成为企业追求的目标 (二)竞争（Competition）：自二战以来，世界经济从国际化向全球化演变的趋势日益明显。(三)变化（Change）：市场需求日益多变，信息技术的发展促使这种变化的节奏不断加快。二、企业再造的含义及特点（简答）哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上
19、取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度，成本，员工工作效率等。企业再造具有以下几方面的含义及特点：(一)企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念 (二)以顾客为中心是企业再造的出发点 (三)企业再造是一次彻底的变革 (四)企业通过业务流程再造可望取得显著的进步 (五)企业再造从重新设计业务流程着手 企业再造的核心是对企业的业务流程进行再设计。业务流程是企业从输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。(六)企业再造实质上是管理和组织的创新 (七)企业再造实施人本管理 (八)企业再
20、造重视信息技术的应用三企业再造的实施 (一)构建企业再造的团队 (二)对现有流程进行全面分析 (三)业务流程再造 （选择）业务流程再造（BPR,Business Process Reengineering）是企业再造的核心。业务流程再造的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。(四)组织实施与持续改善四企业再造的基础工作（简答）(一)建立有效的组织保障 (二)建立流程管理信息系统 (三)重塑企业文化 (四)培养复合型人才案例分析 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方
21、面的改革主要有：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进
22、度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分
23、厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行一厂多制。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先
24、进的技术。选择题选择题1.1.D D公司推行事业部制的主要目的是：公司推行事业部制的主要目的是：A.减少决策层次 B.精简人员 C.经营自主权下放 D.提高决策效率 2.2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：A.企业科技人员地位下降 B.企业科技人员收入下降 C.企业科技人员任务不饱满 D.企业长远科研项目停顿 3.对对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：确：A.带来了经济活力 B.无显著经济效益 C.带来了人事变更 D.获得了新的管理方式 4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问
25、题是：公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：A.决策混乱 B.企业文化不一致 C.总厂资金回收困难 D.企业核心竞争能力下降 5.一厂多制一厂多制最合理的理论概括是：最合理的理论概括是：A.多种经营体制的互补 B.合资合作是大势所趋 C.经营资源的合理化配置 D.宏观经济体制改革的微观化 第五节 学习型组织一学习型组织的起源 彼得。圣吉提出了“五项修炼”为基础的学习型组织理念。二学习型组织的含义及特征（简答）(一)学习型组织的含义 在共同愿景的引导下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的，符合人性的，具有持续学习能力的组织。(二)学习型组织的特点
26、 1 组织成员拥有一个共同的愿景 （选择）组织的共同愿景（Shared Vision）是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它来源于员工个人的意愿而又高于个人的意愿，它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2 组织是由多个创造性个体组成的团队 3 善于不断学习 4 自主管理 5 领导者的新角色 6 建立知识联盟三建立学习型组织的意义（简答）(一)学习型组织可以有效地获取知识资本 (二)学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提 (三)组织学习是组织生存与发展的前提与基础四学习型组织的构建(构建学习型组织的方法)对于组织而言，修炼是通过学习和训练，提高组织内部结构和机能对外部环境的适应能力。五项修炼包括（简答）：(一)自我超越：是学习型组织的精神基础。(二)改善心智模式：要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整，革新企业组织内部的习惯做法。(三)建立共同愿景：包括共同目标、价值观和使命三个要素。(四)团队学习：是学习型组织最基本的学习形式，是构建学习型组织的基本过程。(五)系统思考：是建立学习型组织最重要的修炼，是五项修炼的核心。
