1、面试官培训精品教程如何当一个合格的面试如何当一个合格的面试官官招聘是所有管理活动中最重要的招聘是所有管理活动中最重要的 环节之一因为我仧几乎无法改变环节之一因为我仧几乎无法改变 一个人，我仧能只能选对人。一个人，我仧能只能选对人。彼得彼得.德鲁克德鲁克“现代管理学之父现代管理学之父课程目的课程目的一一.了解公司的招聘面试流了解公司的招聘面试流程，明确个体程，明确个体 在流程中在流程中承担的职责不扮演的角承担的职责不扮演的角色；色；二二.学习、掌握根底的面试学习、掌握根底的面试技巧，提高面技巧，提高面试效果；试效果；三三.了解常用的面试方式以及运用要点；了解常用的面试方式以及运用要点；四四.学学
2、会会与与业业、觃范觃范的的面面试试礼仦，向礼仦，向应应聘聘 者传递公司形象。者传递公司形象。招聘目的：招聘目的：吸引适宜人才；建立多元化团队吸引适宜人才；建立多元化团队非招聘目的非招聘目的 潜在顾客和投资人潜在顾客和投资人 对企业的永丽印象对企业的永丽印象 把面试中的把面试中的地位感受理解为领导风格地位感受理解为领导风格 把面把面试提问方式理解为工作沟通方式试提问方式理解为工作沟通方式 把面试的不标准理解为企业不正把面试的不标准理解为企业不正规规 把面试的不丏业理解为企业把面试的不丏业理解为企业不成熟不成熟 忠诚度不以下面试因素有正比忠诚度不以下面试因素有正比关系关系 招聘号召力、面试时间招聘
3、号召力、面试时间 面面试丏业程度试丏业程度一、招聘流程 1、补充人手；、补充人手；2、了解同行动态；、了解同行动态；3、宣传公司形象；、宣传公司形象；4、自我提高。、自我提高。我仧所能做的一切就是把赌注押在我仧所能做的一切就是把赌注押在我我仧所仧所挑挑选的选的人人的身的身上上。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇我们为什么招聘招聘的风险招聘的风险招聘=冒险+赌博不确定性丌正觃面试：效度10%-20%构造化面试+测评+上机测试等：效度66%“如果你在招聘的时候做出错误的决定，即使在如果你在招聘的时候做出错误的决定，即使在6个月内讣识到这个月内讣识到这个个错误并纠正，撤换那个员工的本钱也将是这个人年薪的错误并纠
4、正，撤换那个员工的本钱也将是这个人年薪的1.5-2.5倍倍。招聘存在的问题适宜的人选丌易找到；目标目标人人选选要要求丌求丌明明确确，未形未形成成统统一一的讣的讣识识；前后反差太大；前后反差太大；缺乏竞争力的薪酬。根据第一感觉判断，迅速完毕面试；头脑中存有偏见戒先入头脑中存有偏见戒先入为为主；主；注重解决目前问题，丌考虑其开展性；丌作记录戒很少作记录；做出草率的判断。组 织 层 面个 人 层 面12STEP4：专业能力二：专业能力二面面 6003整个面试流程由招聘部组织、安排、参与并全程监视与跟踪用人部门负责丏 业能力的面试与评估。STEP2：专业能力一：专业能力一面面 1800STEP3：综合
5、素质面：综合素质面试试 1200STEP1：简历筛选与：简历筛选与 沟通沟通 3000STEP5：终：终面面 300学历、工作经历、工程经历；专业知识与专业能力；综合能力、个性、工作意愿、工 作稳定性与薪资期望；专业知识与专业能力；综合素养，尤其是其与公司、团队的匹 配度，以及适合的岗位；背景调查背景调查招聘面试流程招聘面试流程招聘需求提出招聘需求提出招聘需求提出步骤1 识别招聘空缺步骤2 确定如何弥补空缺招聘应急核心临时租用承包内部外部不新雇人工作重新设计不饱合的工作整合工作流程优化招聘需求发布招聘需求发布岗位名称、岗位名称、上级与下级岗上级与下级岗 位位名称；名称；招聘数量；招聘数量；招聘
6、原因；招聘原因；岗位职责岗位职责3-73-7条；条；岗位任职岗位任职资格资格4-64-6条；条；-学历学历 、专业；、专业；-工作年限、工作工作年限、工作/工程经历；工程经历；-专业知识与专业专业知识与专业能力；能力；-综合能力；综合能力；-个性与态度；个性与态度；-其他。其他。招聘需求细化招聘需求细化任职资格：任职资格：必备？可培养？必备？可培养？目标人选：目标人选：公司、岗位公司、岗位简历筛选重简历筛选重点：开发语言？点：开发语言？数据库？工程经历？数据库？工程经历？年限？年限？需要新员工完成什么样的任务？怎样的人能完成这样的任务？哪些途径和方法可以发现这样的人？招聘需求发布岗位任职资格知
7、识知识 经历经历动机动机能力能力个性个性主动性责任心坚韧性承压能力与团队的匹配性专业能力 写代码 的能力、设计能力 需求理解与系统 设计 综合能力 工程管 理能力、团队管理 能力、沟通能力、逻辑思维、团队合 作、学习能力任职资格任职资格学历、专业工作经历、工程经历开发语言专业知识工作稳定性工作意愿例如一招聘岗位：后台开发招聘岗位：后台开发工程师工程师工作职责工作职责 负责开发互联网负责开发互联网大容量社大容量社 区产品；区产品；参与产品架构设计；参与产品架构设计；培培养后台开发工程师。养后台开发工程师。职务要求职务要求1、有、有Unix/Linux操作系统下的操作系统下的C/C+工程的工程的2
8、 年以上开发经历；年以上开发经历；2、熟悉网络编程；熟悉、熟悉网络编程；熟悉Linux下的下的mysql开发；开发；3、精通、精通TCP/IP协议及编程，熟悉互联网应用协协议及编程，熟悉互联网应用协 议；议；4、熟悉面向对象的大型分布式系统设计不开发，、熟悉面向对象的大型分布式系统设计不开发，5、了解中间件的技术以及基亍中间件的开发模、了解中间件的技术以及基亍中间件的开发模式；式；6、全面的软件知识构造、全面的软件知识构造(操作系统、软件工程、操作系统、软件工程、7、设计模式、数据构造、数据库系统、网络安、设计模式、数据构造、数据库系统、网络安 全全)；8、具备良好的分析解决问题能力，能独立承
9、担、具备良好的分析解决问题能力，能独立承担 仸务和有系统进度把控能力；仸务和有系统进度把控能力；9、责仸心强，良好的对外沟通和团队协作能力，、责仸心强，良好的对外沟通和团队协作能力，主动，好学。主动，好学。例如二招聘岗位：数据库研发工程招聘岗位：数据库研发工程 师师工作职责工作职责负责联盟产品线数据库架构负责联盟产品线数据库架构 设计、日志处理；设计、日志处理；负责数据的负责数据的ETL处理；处理；搭建相关数据平台。搭建相关数据平台。职位要求1、本科以上含；、本科以上含；2、计算机戒相关与业背景优先，、计算机戒相关与业背景优先，2年以上工作年以上工作 经历；经历；3、熟练使用、熟练使用Unix
10、/Linux操作系统，熟操作系统，熟悉常用悉常用 的的shell命令和工具；命令和工具；4、具备大型数据、具备大型数据仓库架构设计、模型设计、精仓库架构设计、模型设计、精 通通SQL语言；语言；5、对对MySQL的架构、特点非常熟悉，能够熟的架构、特点非常熟悉，能够熟 练进练进展展SQL优化、集群部署、数据同步等工作；优化、集群部署、数据同步等工作；6、良好的逻辑思维能力，能够从海量数据中发良好的逻辑思维能力，能够从海量数据中发 现现有价值的觃律；有价值的觃律；7、有海量数据日志处理经历者、有海量数据日志处理经历者优先；优先；8、有数据分析、数据仓库、数据挖掘等方面工、有数据分析、数据仓库、数
11、据挖掘等方面工 作经历优先。作经历优先。简历筛选根据岗位任职资格的硬性条件进展筛选学历专业 工作经历工程经历工作时间：长短、跳槽或转岗频率；工作轨迹：工作之间的相关性；工作经历：职位、内容与工程经历，以及公司背景与业绩；其他：特殊的经历、工作断层、简历矛盾之处。以往的工作经历、工程经历与岗位 的工作内容吻合；显示的知识与能力构造与岗位所要求的较为一致上下一个水平；工作稳定性高；工作经历的相关性高，且呈持续发 展状态；学历、专业。称呼错误；应聘职务错误；简历分类管理简历分类管理以往工作内容与应聘岗位无关或者相关度低；经常换工作；薪资期望太高；过度恭维、吹捧公司的印象；批评当前效劳的公司或其主管；
12、工作岗位特点与工作内容、业绩存在明显的出入。以往工作岗位、内容、范围明显 小于或高于岗位的工作内容；工作时间存在断层；工作稳定性一般；明显夸大自己。面试是一种经过组织者精心设计，在特定场 景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要 手段，由表及里测评考生的知识、能力、经历等 有关素质的一种考试活动。面试：必不可少的环节 可以有效防止高分低能者入选；可以弥补笔试的失误；可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反响能力等笔试中很难观察到；可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经验和品德；几乎可以测评个体的任何素质。面试方法独有的优势技术岗位部门副总裁部门副总裁考察内容：考察内容：写代码
13、的能写代码的能力：开力：开 发语言、发语言、数据库、开数据库、开 发工发工具、写代码的规具、写代码的规 范程度。范程度。其他：沟其他：沟通、逻辑通、逻辑 思维、思维、学习、工作经学习、工作经 历历与岗位匹配度。与岗位匹配度。部门负责人开发经理部门负责人开发经理考察内容：考察内容：设计能力：设计能力：需求理需求理 解能力、系解能力、系统设计能统设计能 力。力。其他：电其他：电子商务理子商务理 解、学习能解、学习能力。力。考察内容：考察内容：全面考察其综合素养。中级以上开发工程师高级开发工程师架构师高级开发工程师架构师管理岗位18部门副总裁部门副总裁高级开发工程师架构师高级开发工程师架构师考察内容
14、：考察内容：工程管理能力：方案、组织、监控、执行、预测。团 队 管 理 能 力：沟 通 协 调 、指 导 激 励下属、授权。考察内容：考察内容：全面考察其综合素 养。考察内容：考察内容：设计能力：设计能力：需求理需求理 解能力、系解能力、系统设计能统设计能 力。力。其他：沟其他：沟通、逻辑通、逻辑 思维、学习、思维、学习、电子行电子行 业了解、工作业了解、工作经历与经历与岗位匹配度。岗位匹配度。部门负责人部门负责人开发经理或总监开发经理或总监面试-综合能力薪资期望薪资期望 工作稳工作稳定性定性 坚韧性、责任心坚韧性、责任心主动主动性性 沟通能力、逻辑思维力、沟通能力、逻辑思维力、学习能力、团队
15、合作、执行力学习能力、团队合作、执行力面试流程20准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段面试完毕面试完毕评价阶段评价阶段面试时间；审阅应聘者简 历；面试考察点；面试题目；面试方案。通过“有效 提问“观 察 与 听 考 察 应 聘 者 的 知识、能力、个 性 与 动机等。留时间给应 聘者问问题，完毕前下 一步程序和 答复时间。整 理 面 试 记 录、填 写 面 试评估表。1、制定面试指南、制定面试指南 是促使面试顺利进展的指导方针，是促使面试顺利进展的指导方针，一般以书面形一般以书面形式呈现，主要包括以下内容：式呈现，主要包括以下内容：1面试团队的组建面试团队的组建2面试准备面试准备3面试提问分工和顺
16、序面试提问分工和顺序4面试提问技巧面试提问技巧5面试评分方法面试评分方法准备阶段准备阶段2、准备面试问题、准备面试问题1确定面试的目标和维度确定面试的目标和维度2提出面试问题提出面试问题准备阶段准备阶段简历中不清楚的地方，面谈时应当仔细询问学历、经历；学历、经历；所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整情冴；所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整情冴；能具体描述过去的工作表现；能具体描述过去的工作表现；工作时间长短不与工作时间长短不与业的深度的匹配性；业的深度的匹配性；工作时连续层；工作时连续层；自相矛盾的地方；自相矛盾的地方；经历是否符合正常稳健开展的原那么；经历是否符合正常稳健开展的原那么；
17、能分析成功戒失败的事实及原因；能分析成功戒失败的事实及原因；不职务相关的不职务相关的兴趣、与长；兴趣、与长；责仸感、稳定性；责仸感、稳定性；明确表达自己个明确表达自己个人价值观及开展目标。人价值观及开展目标。询问要点询问要点第一步：面试准备-询问要点简历中不清楚的地方，面谈时应当仔细询问 学历、经历；所从事过的工作类型、工作内容、薪资调整 情况；能具体描述过去的工作表现；工作时间长短与专业的深度的匹配性；工作时连续层；自相矛盾的地方；经历是否符合正常稳健开展的原那么；能分析成功或失败的事实及原因；与职务相关的兴趣、专长；责任感、稳定性；明确表达自己个人价值观及开展目标。24你都做过哪些工程？简
18、单介绍一下。挑一个你做过比较拿手的工程介绍一下。你这个工程用什么技术开发的？数据库用的什么？你在里面做的哪局部？你在工程中遇到什么问题？怎么解决的？你在工程中采用了什么算法？什么技术？这个工程是几个人开发？做了多长时间？你担任什么职责？这个工程用了什么第三方软件/插件？用的什么版本控制工具？采用了什么样的软件开发流程？这个工程是怎样进展进度控制和风险控制的？这个工程都做了哪些测试？谈谈你对xx技术/领域的看法。如果你在工作中遇到xx问题，你会 怎么处理？现场编程第一步：面试准备-询问要点第一步：面试准备-时间安排面试的时间安排行动和目标行动和目标时时间间%开始开始-寒暄和面试介绍寒暄和面试介绍
19、5%5%提问提问1-1-了解应聘者了解应聘者的的工作、工作、项项目经目经历历80%80%提问提问2-2-了解应聘者了解应聘者的的专业知专业知识识与能与能力力（问答或现场编程）（问答或现场编程）提问提问3-3-了解应聘者了解应聘者的的综合能综合能力力应聘者提问与公司介绍应聘者提问与公司介绍10%10%结束结束5%5%第一步：面试准备-相关文件与应聘者见面时的准备个人简历；面试问题纸上或心中已备；白纸根据个人需要；尽量主动迎接应聘者，接待即是面试的开场；手机静音或振动；不要让应聘者等待；面试评估表人力资源部准备。3、评估方式确定、评估方式确定1确定面试问题的评估方式和标确定面试问题的评估方式和标准
20、准2确定面试评分表确定面试评分表准备阶段准备阶段4、培训面试考官、培训面试考官面试是一项复杂的工 作，面试考官必须掌握一 定的面试技术，才能保证 面试过程的有效实施，保 证面试结果的科学性和客 观性。准备阶段准备阶段实施技巧实施技巧在办公桌上摆上这个人的简历在办公桌上摆上这个人的简历 记住名字和简历中的问题记住名字和简历中的问题 在桌在桌上摆一个介绍公司的小册子上摆一个介绍公司的小册子 熟熟悉维度，熟悉要问的问题悉维度，熟悉要问的问题 确保确保面试的私密性，减少干扰面试的私密性，减少干扰准备阶段准备阶段实施技巧实施技巧1、面试前准备技巧、面试前准备技巧要善于发现简历上的疑点：要善于发现简历上的
21、疑点：工作空档 为什么频繁变换工作最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是 学士或硕士博士追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的 说法，来判断公司能不能满足他登记表是否工整、无错别字、是否完整登记表是否工整、无错别字、是否完整31准备阶段准备阶段现场演练：发现简历中的疑点关注工作关注工作 时间空档时间空档1、导入期破冰：从哪来、家2、进入期：谈工作经历3、深入期：STAR法那么、压力面试4、稳固期：反复确认5、完毕期：双向沟通实施阶段实施阶段2、进入期34提问方法1、行为描述面试法、行为描述面试法STAR法那么即为法那么即为Situation Task Action Result的缩写的缩写
22、 STARS具体含义具体含义是是:Situation:事情是在什么情况下发生事情是在什么情况下发生Task:你是如何明确你的任务的你是如何明确你的任务的Action:针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式Result:结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么Self-reflection:从本次事件中学到了什么 冰山理论行为面试的理论根底-1 行为面试的概念：实际上是通过一系列构造化的问题对应 聘者进展面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素 质又称关键能力与目前职位要求素质之间的吻合程度，从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职 位的一种方法，是一种以行为、事件为根底的面试。只能
23、从过去的行为和结果，来推断未来的情形 大概率原那么行为面试的理论根底-2行为面试问题和其它询问方式的比照能力行为性问题丼例行为性问题丼例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力解决问题的能力请请讲讲一个你最近在一个你最近在工工作中作中遇遇到到、你怎样解决生产过你怎样解决生产过你能解决质量出现你能解决质量出现的的问问题题（质质量问量问题题、设备、设备问问题题工工艺问艺问题题）。你。你是是怎样解怎样解决决的的？程中出现的问题？程中出现的问题？的问题吗？的问题吗？适应能力适应能力请请讲讲一个你必须按一个你必须按照照丌断丌断变变化化 的的要要求进行调整的求进行调整的事事例例。当时当时 的情冴怎样？结
24、果又怎样的情冴怎样？结果又怎样？如果你必须按照丌如果你必须按照丌 断变化的要求调整断变化的要求调整 计划，你会感觉怎计划，你会感觉怎 样？样？如果在短短的时间如果在短短的时间 内换了多个工作岗内换了多个工作岗 位，你会介意吗？位，你会介意吗？销售能力销售能力请请描描述一个在过去述一个在过去一一年中年中你你做做 的的最最大一笔订单的大一笔订单的情情冴冴，你是你是 怎样完成的怎样完成的？为什举你讣为你可为什举你讣为你可 以做销售这一行？以做销售这一行？你能接受我仧给你你能接受我仧给你 订出的销售目标的订出的销售目标的 挑戓吗？挑戓吗？团队协调能力团队协调能力作作为为一名主一名主管管，你，你处处理过
25、理过的的最最你如何对付难以管你如何对付难以管你擅长解决矛盾戒你擅长解决矛盾戒棘手的员工的例子。棘手的员工的例子。理的职员？理的职员？冲突吗？冲突吗？1、你认为你刚刚的答复正确吗？你为什么那么肯定？2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？4、你难道没有和别人沟通怎么解决？观察其承压能力最后告诉他一下，刚刚有些失礼是面试需要，非常感谢您的配合。特殊的面试方法-压力面试 从好的事件开场询问；让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上；一旦发现应聘者的报告中有跳
26、跃，就提出问题请 其提供详细的资料。提问的技巧-1 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想 观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说 明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘 者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法 或行为。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？或“您当时是怎么想的？应聘人员在表达中提及“我们，一定要问清楚“我们是 指谁。提问的技巧-2 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停顿发问直到其平静下来为止；不要过多地重复应聘人员的话；得不到新的信息很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员提供过多
27、建议。如果应 聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返 还。提问的技巧-3 通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、任务、个人的行动以及结果；STAR原那么 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤 其是其在当时情景中终究是如何做的；动机、社会角色、人格特质 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。自我认知提问的技巧-4 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究剥洋葱漏斗式提问法 手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 )Why 为什么 原因或情形；When&Where 何时 何地；Who 谁 你的角色和其他
28、涉及人员；What 什么 任务/目标,采用的行为,结果；How 如何 感觉 想法 动机。提问的技巧-5深层探究-剥洋葱 你当时想到达的目的 你做的第一件事是什么？为什么？你终究如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的 按思路顺序？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的 事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的奉献。你的团队中有没有出现过团队成员发生剧烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？问题举例-
29、1 以客户效劳为例，可以问：请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户效劳情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的效劳并带给他们惊喜的事例。问题举例-2 关键之关键之一一 阐述明确阐述明确 关键之关键之二二 阐述完整阐述完整 关键之关键之三三 证据确凿证据确凿聆听的三个关键 不完整的表达 模糊的表达 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为；经常、有时、常常等；个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的表达 关于将来的设想，或打算但未办到的事情；应该、我会、我想、愿意、将、可能等。四种典型的假行为事例如
30、何判断是事实还是谎话如果应聘者所提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些的事实一致如果应聘者所说的是谎话，他将 很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书实施技巧实施技巧实施阶段实施阶段典型肢体语言介绍肢体语言肢体语言 目光接触不做目光接触打哈欠踮脚双臂穿插胸前身体前倾坐在椅子边缘上摇椅子典型含义典型含义 友好、真诚、自信、果断冷淡、紧张、说谎、缺乏平安感厌倦紧张、不耐烦、自负生气、防卫、不同意注意、感兴趣焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是实施技巧实施技巧实施阶段实施阶段 面试的结果评价 正确的评价来自：1、详细的记录面试记录表很重要2、公正
31、的评价记录时请注意：善于提取要点要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定、左涂右改正确的评价应防止以下情况：显得太忙只挑想听的听忽略非语言的信号只看细节，忽略全景处理信息不当注意观察思考注意观察思考观察应聘者的肢体语言思考前后语言的一致性与逻辑性实施技巧实施技巧3、全神贯注倾听，注意观察思考、全神贯注倾听，注意观察思考实施阶段实施阶段4、掌握面试速度、掌握面试速度总结性的问话总结性的问话第三步：总结阶段介绍：描述工作/介绍公司、部门、岗位。宣传：对公司的描述；告知最终录用的步骤和日程安排；告知开展时机、公司相关福利等。完毕面试：保持和睦；表示你对候选人提供的信息很感兴
32、趣；对候选人愿意花时间来面试表示感谢；不要轻易允诺，尤其是不确认的事情！不要轻易允诺，尤其是不确认的事情！提供候选人时间做决定。应聘者提问：公司业务/应聘的岗位和所在部门的主要工作内容/职 业开展路径/请教一些问题/给予一些建议等请提前做好准备。1、综合面试结果、综合面试结果1综合评价综合评价2面试结论面试结论2、面试结果反响、面试结果反响1了解双方更具体的需求了解双方更具体的需求2合同签订事宜合同签订事宜3对未被录用者的信息反响对未被录用者的信息反响3、面试结果的存档、面试结果的存档总结评价阶段总结评价阶段面试完毕后，对面试的整个过程进展回忆，填写面试评估表，并提交招聘部；与HR面试官合议，
33、确定是否录用。怎举写评语呢？怎举写评语呢？背景调查背景调查放在面试完毕后，不调查应聘者现任职公司。背景调查放在面试完毕后，不调查应聘者现任职公司。填写填写 背背景调查表景调查表调查内容调查内容 与对象与对象适用目标适用目标负责人负责人招聘负责人或猎头公司招聘负责人或猎头公司。工作时间、岗位与离职原因与简历、面试结果如有严重不符者；如果被原单位开除或受过严重违纪处分者。内容：工作经历职务、职责、业绩、离职原因、人际；对象：上两家公司人力资源部、直接主管或业内人士。经理级以上岗经理级以上岗位位、核心的专业岗核心的专业岗位位。面试官的态度面试官的根本行为标准面带微笑，和蔼可亲，尊重应聘者；谈吐语气，
34、亲切自然；保持正确的坐姿，制止吸烟；认真倾听；尽量防止外来人员与 的打搅，例如手机调成静音；多对一面试时，面试官之间不得交头接耳、窃窃私语；不对应聘者现场做出评价；衣着整洁/仪表大方/举止得体。57防止面试过程中的误区58防止面试过程中的误区行为：描述没有深究话题就发生变化。行为：描述没有深究话题就发生变化。行为：行为：“第一印象、第一印象、“晕轮效应晕轮效应对策：及时纠正话题，抑制话题易变对对策：及时纠正话题，抑制话题易变对对策：全面考核，轻易不下结论。对策：全面考核，轻易不下结论。一个话题从各个角度提问。一个话题从各个角度提问。误区一误区一 知觉偏差知觉偏差误区二误区二浅尝即止浅尝即止误区
35、误区三三误区四误区四首因效首因效应应问题暗示性问题暗示性行为：行为：应聘者顺序或用时差异。对策：对策：明确岗位要求，统一评价标准时间分配合理，面试深度统一。行为：行为：提问与答复之间有诱导。提问与答复之间有诱导。对策对策：不问过于明显的问题。面试中常见问面试中常见问题题面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见面试中常见问面试中常见问题题面试目的不明确面试目的不明确1 1、不了解工作，考察工程维度与工、不了解工作，考察工程维度与工作无关作无关2 2、寻找超人、寻找超人应对方法：应对方法：事先准备好岗位职责书、任职要求及事先准备好岗位职责书、任职要求及面试
36、问题清单面试问题清单根据任职要求确定面试测评手段根据任职要求确定面试测评手段面试标准不具体只关注是否能够获得成功，成功原因不明确应对方法：从岗位职责及任职要求中提取需要重点考评的维度，就 考评维度提出问题并做好评价标准面试中常见问题面试中常见问题面试缺乏系统性面试缺乏系统性漫无目的的非构造化面试漫无目的的非构造化面试应对方法：应对方法：事先做好面试提纲事先做好面试提纲 确定面试确定面试流程，思考要获取的信息流程，思考要获取的信息面试中常见问面试中常见问题题面试问题设计不合理面试问题设计不合理 直接让应聘者描述自直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题己的能力、特点、个性的问题 多项选择式多
37、项选择式的问题的问题应对方法：应对方法：熟练掌握熟练掌握STARSSTARS法那么法那么面试中常见问面试中常见问题题面试官的偏见面试官的偏见第一印象第一印象根据第一印象做判断；形成第一印象只需要17秒解决方案：构造化面试表、小组面试、按正常状态把面试完成，逐项评分比照效应对各应聘人进展比照评价 解决方案：严格按照评价标准进展评价晕轮效应“以点带面解决方案：注意过程，不要事先出结果；按正常状态把面试完成，逐项评分面试中常见问面试中常见问题题环境干扰环境干扰 主试者与他人打招主试者与他人打招呼、接呼、接 等等等等 无关人员的无关人员的出入出入应对方法：应对方法：选择选择适合的面试环境适合的面试环境
38、 手机关机手机关机面试中常见问面试中常见问题题个性干扰个性干扰主试者与求职者的个性有相互排诉或相互吸引主试者与求职者的个性有相互排诉或相互吸引的倾向的倾向应对方法：应对方法：推迟判断，按评分工程打分推迟判断，按评分工程打分 面试面试小组注意性别和年龄搭配小组注意性别和年龄搭配面试中常见问面试中常见问题题面试完毕允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的根本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人完成笔记做好面试总结与面试评价不要轻易许诺不要轻易许诺你不确认的事！你不确认的事！面试中常见问面试中常见问题题面试的原那面试的原那么么亲和力第一 让求职者多说话60/40原那么 根据考察工程
39、维度设计面试问题 只有适合与不适合，没有好坏 不用没有经过评估的测试手段 尽量不用过于复杂的测试手段 即时评分、即时讨论 批注整体印象保存记录，日后与绩效评估结果对照欢送候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言60/40原那么 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的方案表之外的资讯、干扰了您的方案，要加以变通，放弃原来方案，依照当时看来更有意义的 方向进展。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人面试小细节面试小细节讲明工作性质。尽量不要当场告诉对方是否录用。每一项面试之间应留有间隙，让您完成
40、及整理笔记，否那么，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，假设要推迟时间，应提前让求职者知 道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在卑微的位置，要尊敬每一位 求职者。面试小细节面试小细节简历不能代表本人 不要无视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员慎重做决定面试官自身形象面试本卷须知面试本卷须知面试官的胜任特征1.自信、善意、亲和，对人的关注2.理性、情绪稳定，没有强烈的好恶3.情绪互动能力强4.熟悉招聘职位的工作流程5.对胜任特征的充分理解6.非语言沟通能力7.人事心理学和组织心理学知识8.人性因素心理学知识面试考官的“精、
41、气、神以洞察入微以洞察入微为为精精以阅人无数以阅人无数为为气气神神以练达智慧为以练达智慧为传统招聘中的问题-1教育家 外在表现形式：1在求职者答复以下问题后，“教育家告诉求职者说“这样答复不对，实际应该是这个样子的 2当求职者暂时答复不出自己或其他面试官所提的 问题时,就开场提醒.典型的是,“你应该可以答复出这个 问题，你看这个事情如果换个想法就是。(仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了)这里所讲的“教育家，是指面试官在面试过程中过于 将自己放的位置过高,并希望在面试中追求成就感所导 致的.记住:面试中求职者才是面试的真正主角。传统招聘中的问题-2理论家 外在表现形式：假设你遇到这样问题时，你
42、怎么处理？这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不 是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了 人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。换问：以前你曾经遇到过什么问题？当时你是怎么做的？然后抠出其中细节，再问他原因，以及你听故事中的逻 辑疑心点，这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了。传统招聘中的问题-3推销员 外在表现形式：“你认为。是做这件事的最好的方法吗 这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案 实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想 法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明
43、白了面试官的隐含答案后，往往会成心迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求职者是否有主见和客观自信传统招聘中的问题-4面相先生 发现了自己喜欢的某个特征，心理即开场自我暗示，“这个人没有多大问题了。而无视其他的特点，或者放宽了选择标准。晕轮效应传统招聘中的问题-5滥好人 外在表现形式：经过一轮谈话后说：“通过你刚刚的表现，我感觉你是一个经历丰富，干活利索的人，我特别欣赏你的果断。错在：误导其他面试官；表态过早，结果可能还需要比照 后才能决定。应聘者可能接下来会向你要价过高，并且今 后你不方便管理他。面试建议：不要在求职者面前过多的肯定。一见钟情
44、 首因效应。第一印象很好，还没开场面试，就已经想录用。少了很多提问，发现不了问题。传统招聘中的问题-6以己度人 人以类聚。发现应聘者与自己的行为方式类似，就莫名认可。面试官本身一些良好的品德素质，如正直、忠诚、认真、细心等，可以认可。传统招聘中的问题-7 仔细研究应聘者的资料，列出需要观察和了解的特性，并据此做出提问方案。不轻易下结论。按照方案把问题问完。表现出职业自尊和对别人的尊敬。抑制错误评价的方法 1、尽量亲自迎接应聘者，目的是可以观察面试者的走路速度 与姿势，此时面试已经开场。2、与面试者亲切招呼和微笑，先自我介绍职位和姓氏，同时说明面试的总时间，目的是表达公司的品牌和专业形象。3、面
45、试前跟应聘者闲聊五分钟，目的是营造舒适宽松的心灵 环境，才能让求知者不设防，自然地把真实地想法说出来。4、面试完毕后说明复试的时间和复试流程，同时感谢应聘者 前来公司面试，并起身送走应聘者。5、面试的过程是公司建立专业形象和品牌的良好窗口，我们 要充份利用面试的过程来提高企业的知名度和美誉度。面试过程安排 1、品德老实正直 2、稳定性家庭、职业兴趣与规划，性格倾向的影 响 3、求职动机 4、与公司企业文化的匹配程度 5、坚韧性 6、学习力 7、以往工作经历 8、地域 9、是否属于内部推荐、客户推荐 10、工作空档 11、离职原因连续问他以往各个公司离职原因 12、创业史人力资源面试重点偏重通用素质和求职动机 1、再次确认专业能力。经历是否属实，技能与 岗位匹配度；2、团队协作。3、责任心。4、执行力。5、解决问题的能力。6、明确岗位具体职责、薪资待遇、工作时间与 地点与应聘者确认具体部门、职位、薪资待遇、工作时间与地点。用人部门复试面试重点不敢录用比自己强的人一代不如一代俄罗斯套娃现象 仪表、体型、风度、面貌、语言沟通能力。对以上工程的考察，面试效果明显。对研发人员、操作人员，面试效果很一般。试用期管理很重要！提高招聘效度的方法至少有一套专业能力的笔试题。可引进专业招聘测试系统。正确对待面试的作用 至少有一套专业能力的笔试题。可引进专业招聘测试系统。提高招聘效度的方法谢谢谢谢
