1、2023-7-26团队复制之绩效管控培团队复制之绩效管控培训课件训课件 1.理解理解绩效管理系统实施的目的及意义绩效管理系统实施的目的及意义 2.掌握掌握实施绩效管理系统相关的技能实施绩效管理系统相关的技能 3.熟悉熟悉绩效管理系统实施的基本程序绩效管理系统实施的基本程序 4.知晓知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝 聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的
2、归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献实施绩效管理系统的意义见图示基于经营战略的人力资源战略资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理 后备干部HR组织发展与队伍建设组织发展与队伍建设人事信息管理系统人事信息管理系统功功能能层层HR平台平台运作支持运作支持.基于经营战略的人力资源战略岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工
3、作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理系统的实施程序 1.理解理解绩效管理系统实施的目的及意义绩效管理系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效管理系统相关的技能掌握实施绩效管理系统相关的技能 3.熟悉熟悉绩效管理系统实施的基本程序绩效管理系统实施的基本程序 4.知晓知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：5个表 绩效管理书的填写说明（一）1、岗位主要职责2、工作任务3、企业
4、价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度规划 绩效管理书的结构培训目的培训目的、澄清目标、职责的具体内涵、澄清目标、职责的具体内涵、提供目标和职责的清晰写法的工具、提供目标和职责的清晰写法的工具、探讨部门日常管理中的目标管理、探讨部门日常管理中的目标管理1 确定岗位职责确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标2 职责的履行职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？谁来激励员工？什么能激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？如何激励员工？正面反馈正面反馈负面反馈负面反馈辅导的步骤：讲授、辅导的步骤：讲授、演示、让对
5、方尝试、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价观察表现、积极评价考核周期考核周期以财政年度为准，即使以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效管理书由于部门组织调整导致绩效管理书填写滞后，也需按财年填写填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责岗位主要职责需要用简明的语言需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）责任（工作项目）岗位主要职责岗位主要职责不要超过不要超过8项项前提澄清：前提澄清：、岗位都是有价值和职责的、部门工作都是有目标的、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具、写 清目标是目
6、标管理方法的前提 清晰化清晰化写出来统一=管理效果一、职责一、职责、职责写什么、职责写什么2、职责怎么写、职责怎么写3、职责书写注意点、职责书写注意点、职责写什么？、职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”写职责的目的是为了使各级工作对准写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉主血脉”，保证工作方向。保证工作方向。功能部门或岗位的价值职责“应该做什么应该做什么？”如果你要招聘一个人或设立一个部门，你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么职责发起参加贡献推荐计划组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新思考实施决定、书写职责的注意点、书写职
7、责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明最终价值，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过不要超过8 8项项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门尽一步明确价值之所在。是部门尽一步明确价值之所在。管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 维护
8、 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督见绩效管理书样例见绩效管理书样例 表表 1绩效管理书的填写说明（二）1、岗位主要职责2、3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度规划绩效管理书的结构衡量标准二、目标二、目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点是(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作、目标定义、目标定义、目标写什么？目标来源、目标写什么？目标来源职位说明职责优先资源(资源配置
9、)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（business conditions)目标目标岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法、目标写什么定义、目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是
10、具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：目标的制定(SMART)-具体 Specific-可衡量 Measurable-可达成Achievable-现实的Realistic-有时间性的Timebound、衡量标准的写法、衡量标准的写法定性：定性：可以是特性特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.确
11、定：确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。、写目标的注意事项、写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季（月）度中将目标细化。4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据工作目标的填写工作目标的填写目标的来源目标的来源 岗位职责或部门职责定位（专业化的岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）要求）公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（
12、整体发展的要求）客户的需求与期望客户的需求与期望工作目标的填写工作目标的填写步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标工作目标的填写工作目标的填写1.1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标*
13、部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？*让客户满意的标准是什么？1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标绩效管理书的填写说明（二）1、岗位主要职责2、3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、年度总结 绩效管
14、理书的结构工作目标1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数
15、量 1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参与并提出建议鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这
16、次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度我们强调三、易混淆的概念三、易混淆的概念、目标与职责的区别、管理者职责和岗位职责区别、管理过程和职责、目标区别和举例、目标和行动计划的区分、职责与目标的区别、职责与目标的区别 职责职责 目标目标内容内容 应该做什么 今年做到什么程度作用作用 岗位功能 设定的标杆时间时间 固定的、长远的 今年 清晰度清晰度 笼统地 具体的、可考核的设定方式设定方式 必须做的 可选择的举例说明举例说明职责：职责：为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标：目标：为了作好物控，今年将提升批合格率
17、、及时性、齐套率。考核标准：考核标准：四季度时批合格率提升5%，达到99%.细化目标细化目标:三季度时提高批合格率至97%.、区分管理人员职责与部门职责、目标、区分管理人员职责与部门职责、目标管理人员职责：分为对人、对事两类职责、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。、管理过程与目标、职责的区分、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含
18、计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定的目标，则可以作为部门目标而定。管理过程举例管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标：目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准考核标准：制度得到上级认可,进行试行。、目标和行动计划的区别、目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中
19、的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标最终结果目标最终结果做到什么程度？做到什么程度？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，目标有什么用？目标有什么用？目标用处目标用处、反应结果、反应结果、进行绩效评价、进行绩效评价、日常管理、日常管理目标标杆目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进绩效管理系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。绩效管理书的填写说明（五）（五）1、岗位主要职责2、
20、工作任务3、企业价值观的行为表现4、个人发展计划5、绩效管理书的结构如何做部门的规划如何做部门的规划（案例）（案例）内容概述内容概述一、部门的职责定位；一、部门的职责定位；二、部门的工作目标；二、部门的工作目标；三、部门的工作计划；三、部门的工作计划；四、部门的组织结构；四、部门的组织结构；五、部门的费用预算；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求六、部门的资源需求;（附件：对规划工作的要求。）附件：对规划工作的要求。）一、部门的职责定位一、部门的职责定位（提示：总部为什么要设本部门？（提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）本部门做什么（功能）？）二、部门的工作目标二、部门的工作
21、目标（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要尽可能量化所确定的年度重点工作的成果。目标要尽可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、要明确、集中，且跳起来够得着集中，且跳起来够得着”。）。）三、部门的工作计划三、部门的工作计划（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达
22、成目标。）对工作计划的说明：对工作计划的说明：（略）（略）三、管理学院的工作计划三、管理学院的工作计划 目标目标 关键要素关键要素 实施策略实施策略 考核标准考核标准 考核权重考核权重责任人责任人四、部门的组织结构四、部门的组织结构五、部门的费用预算五、部门的费用预算（提示：提供关键费用指标的预算情况。）（提示：提供关键费用指标的预算情况。）总部标准总部标准 部门预算部门预算 原因说明原因说明交通费（元交通费（元/人月）：人月）：通讯费（元通讯费（元/人月）：人月）：差旅费（元差旅费（元/人年）：人年）：（同总部标准）（同总部标准）招待费（元招待费（元/人月）：人月）：申请购置固定资产：申请购
23、置固定资产：本部门总体费用预算额：本部门总体费用预算额：（参考报表：总部职能部门预算报表）（参考报表：总部职能部门预算报表）目标五目标五目标六目标六目标七目标七目标八目标八目标九目标九五、部门的费用预算（续五、部门的费用预算（续1）目标内容目标内容 费用预算（万）费用预算（万）目标内容目标内容 费用预算费用预算 目标一目标一目标二目标二目标三目标三目标四目标四总计：总计：元元六、部门的资源需求六、部门的资源需求1、部门全年岗位设置及人员编制预算：、部门全年岗位设置及人员编制预算：岗位设置情况岗位设置情况 现有人员情况现有人员情况 待聘情况待聘情况 全年编制预算全年编制预算2、待聘人员编制的需求
24、理由：、待聘人员编制的需求理由：A：B：C：D：3、新招聘员工到岗时间分解计划；、新招聘员工到岗时间分解计划；A：B：C：D：其它需求：其它需求：1.理解理解绩效管理系统实施的目的及意义绩效管理系统实施的目的及意义 2.掌握掌握实施绩效管理系统相关的技能实施绩效管理系统相关的技能 3.熟悉绩效管理系统实施的基本程序熟悉绩效管理系统实施的基本程序 4.知晓知晓绩效管理系统的监控实施要点绩效管理系统的监控实施要点1、为什么要推行考核2、目前进行考核的目的3、绩效考核的过程4、绩效考核应注意的方面5、绩效考核与总经理奖励基金的关系培训内容培训内容1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩
25、管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿一、为什么要进行考核一、为什么要进行考核3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供 依据。一、为什么要进行考核一、为什么要进行考核1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力；2、通过进行业绩考核，加强
26、管理者与被管理者之 间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。二、定期进行业绩考核的目的二、定期进行业绩考核的目的被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬的调整其它奖励第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；三、业绩考核的过程
27、三、业绩考核的过程第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季（月）度业绩进行评价，并提出 下季（月）度工作改进措施，最后对上季 （月）度被考核人的业绩进行打分（进行业 绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回 报）；三、业绩考核的过程三、业绩考核的过程（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。1 1、业绩考核过程中管理者责任、业绩考核过程中管理者责任四、绩效考核应注意的方面四、绩效考核应注意的方面（1）制定业绩
28、考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。2 2、业绩考核过程人力资源部责任、业绩考核过程人力资源部责任四、绩效考核应注意的方面四、绩效考核应注意的方面步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩重点谈一谈重点谈一谈绩效考核的步骤绩效考核的步骤绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（经理）准备阶段（经理）1.1.阅读前面设定的工作目标阅
29、读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况3.3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况4.4.给员工工作成果和表现打分给员工工作成果和表现打分5.5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤
30、二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（员工）准备阶段（员工）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在企业价值观的行为表现审视自己在企业价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？/如何收集考核信息？如何收集考核信息？数
31、量数量质量质量成本成本时间时间客户评价客户评价上级评价上级评价绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩考核内容考核内容绩效管理绩效管理工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 *判断判断绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩1.1.营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛2.2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间3.3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况4.4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因5.5.考查企业价值观的行
32、为表现考查企业价值观的行为表现6.6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划8.8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标9.9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源10.10.签字签字（1 1）面谈的技能与技巧）面谈的技能与技巧 事先要有准备；事先要有准备；选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；鼓励下属充分参与；认真聆听；认真聆听；关注下属长处；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。始终要把握
33、面谈是双方的沟通，而非讲演。3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈四、绩效考核应注意的方面四、绩效考核应注意的方面（2 2）面谈的内容）面谈的内容 围绕员工上个季（月）度的工作谈以下几方面内容：围绕员工上个季（月）度的工作谈以下几方面内容：工作目标工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）；工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进
34、行业绩指方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）；导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进与员工进 行沟通，寻求改进措施。行沟通，寻求改进措施。.四、绩效考核应注意的方面四、绩效考核应注意的方面3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈五、绩效考核面谈五、绩效考核面谈 考核面谈十项原则（一）建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突五、绩效考核面谈五、绩效考核面谈 考核面谈十项原则（二）集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈1 1、具体
35、地说明、具体地说明下属下属在表现上的细节在表现上的细节2 2、反映了、反映了下属下属哪方面的品质哪方面的品质3 3、这些表现所带来的结果和影响、这些表现所带来的结果和影响正面反馈的步骤正面反馈的步骤1 1、具体地描述下属的行为、具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2 2、描述这种行为所带来的后果、描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3 3、征求下属的看法、征求下属的看法聆听，从下属的角度看问题4 4、探讨下一步的做法、探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈的步骤负面反馈的步骤你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？
36、这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南准备指南1.1.维护自尊维护自尊,增强自信增强自信2.2.认真聆听认真聆听,善意的回应善意的回应3.3.鼓励参与鼓励参与4.4.目光接触目光接触
37、5.5.作笔记作笔记6.6.善于提问善于提问7.7.复述或重复对方的话复述或重复对方的话8.8.总结理解总结理解有效沟通的原则有效沟通的原则1.1.避免翘起二郎腿避免翘起二郎腿2.2.避免打哈欠避免打哈欠,伸懒腰伸懒腰3.3.不要用手挖耳孔不要用手挖耳孔,鼻空鼻空,不要剪指甲不要剪指甲4.4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5.5.不要双臂交叉不要双臂交叉6.6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.7.避免坐的太近或太远避免坐的太近或太远沟通过程体语忌讳沟通过程体语忌讳言词对沟通的影响言词对沟通的影响(1)(1)1.1.把事情理性化把事情理性化2.2.使用使用“我我”来代替来代替“你你”3.3.负
38、起责任负起责任 面谈检查表面谈检查表 注重结果 注重实例 决定原因 双向交流 建立目标 激励部属五、绩效考核面谈五、绩效考核面谈4 4、关于、关于业绩考核评价记录表业绩考核评价记录表四、绩效考核应注意的方面四、绩效考核应注意的方面 下属得分的排序下属得分的排序 正态分布正态分布 强制排序强制排序 个人系数个人系数 部门系数部门系数 奖金发放奖金发放（5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。（6）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。（7）业绩考核得分采用5分制。5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职
39、4 4、关于、关于业绩考核评价记录表业绩考核评价记录表四、季度考核应注意的方面四、季度考核应注意的方面3.3 考核考核考核中可能出现的问题考核中可能出现的问题 1.近期效应 2.光环效应 3.趋中现象 4.宽松与严格 5.偏见4 培训与发展培训与发展维持发展调离或辞退培训低高高职位说明Position Specification职位评估Position Evaluation薪酬福利Compensation&Benefits目标设定Objects Setting业绩评估Performance Review人力资源开发Human Resources Development组织发展Organization Development公司目标Company Goal职位工资Pay for Position业绩工资Pay for Performance个人工资Pay for Person 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下基础。
