1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工的培训和发展员工的培训和发展 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。要要 点点=评估员工培训和发展的需求评估员工培训和发展的需求=制定员工培训和发展的目标制定员工培训和发展的目标=分析影响员工培训和发展的内容和方法分析影响员工培训和发展的内容和方法=分析员工培训和发展设计的因素分析员工培训和发展设计的因素=制定及评估员工培训和发展方案制定及评估员工培训和发展方案=分析发展管理人员的方法分析发展管理人员的方法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展?培训：培训：通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的
2、的指导活动，使员工具有完成某和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。项工作所必须的技能。发展（开发）：发展（开发）：侧重提高素质侧重提高素质资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训与开发资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展的策略 策略策略传统传统 or 创新创新关注内部人关注内部人 or 招募外部人招募外部人改善绩效改善绩效 or 换人换人企业文化与企业总体策略的配合企业文化与企业总体策略的配合资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展的作用S提高绩效提高绩效S提高满足感和安全水平提高满足感和安全水平S建立优秀的企业文化和形象建立优秀的企业文化和形象资料仅供参
3、考,不当之处，请联系改正。培训的作用S有利于员工知识更新有利于员工知识更新S有利于减少内部管理成本，提高管理有利于减少内部管理成本，提高管理效率效率S有利于提高组织竞争力有利于提高组织竞争力S有利于稳定员工队伍，减少流动率，有利于稳定员工队伍，减少流动率，调动积极性调动积极性S有利于塑造组织形象，提高服务质量有利于塑造组织形象，提高服务质量资料仅供参考,不当之处，请联系改正。认识培训S培训是一种智力投资培训是一种智力投资S培训是一个系统工程培训是一个系统工程S培训是一种组织学习过程培训是一种组织学习过程S培训并非纯粹支付性活动培训并非纯粹支付性活动资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展
4、的原则 原则原则学以致用学以致用专业与企业文化并重专业与企业文化并重全员培训和重点提高相结合全员培训和重点提高相结合严格考核和择优奖励严格考核和择优奖励资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展的责任 最高管理层最高管理层 人力资源部门人力资源部门 直属上司直属上司 员工员工资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训过程培训实施阶段培训实施阶段场所场所形式形式类型类型评估阶段评估阶段需求分析阶段需求分析阶段组织层面组织层面作业层面作业层面个人层面个人层面资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展需要的确认程序程序工作行为或绩效差异的存在工作行为或绩效差异的存在绩效差异的重要性绩效差异的重
5、要性I.培训和发展是否是最好的方法培训和发展是否是最好的方法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训需求分析阶段 组织层面组织层面 组织的发展目标与方向组织的发展目标与方向 组织可提供的资源组织可提供的资源 在培训目标实现和培训工作实施中的各种限在培训目标实现和培训工作实施中的各种限制性因素制性因素资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训需求分析阶段 作业层面作业层面 分析员工达到分析员工达到理想的工作绩效理想的工作绩效所必须掌握的所必须掌握的技能和能力技能和能力 观察观察 团体面谈团体面谈 调查调查资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个体层面个体层面 通过自我评价，确定自己需要什么方向的培训
6、？通过自我评价，确定自己需要什么方向的培训？主管从部门全局的工作性质、某个岗位的地位，以及主管从部门全局的工作性质、某个岗位的地位，以及部门工作绩效等为标准，考虑某员工培训的必要性和部门工作绩效等为标准，考虑某员工培训的必要性和培训方向培训方向 培训主管通过专业化的培训需求分析技术，测试在一培训主管通过专业化的培训需求分析技术，测试在一定组织绩效下培训的必要性及内容定组织绩效下培训的必要性及内容培训需求分析阶段资料仅供参考,不当之处，请联系改正。开发需求分析 战略层面战略层面 组织未来发展中可能遇到的变化或人力资源组织未来发展中可能遇到的变化或人力资源变化情况进行预测。分析和了解组织变化的变化
7、情况进行预测。分析和了解组织变化的种类，展望人力资源发展的特征种类，展望人力资源发展的特征资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展方案的形成 方案方案时间时间目标目标内容内容方法方法预算预算资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展方案目标 确立培训目标确立培训目标知识的获得知识的获得态度的改变或加强态度的改变或加强技术的获得技术的获得工作行为表现工作行为表现资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展方案 培训和发展的时间选择培训和发展的时间选择 培训和发展的方式培训和发展的方式正式培训，脱产培训正式培训，脱产培训非正式培训，在职培训非正式培训，在职培训资料仅供参考,不当之处，请
8、联系改正。培训和发展的转移效果 学习原则的应用学习原则的应用学习循环学习循环学习风格学习风格 行动型，反省型，理论型，实际型行动型，反省型，理论型，实际型思考概念化实践活动资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展方案的评估 参与者的评估参与者的评估 培训效果的试验设计培训效果的试验设计衡量的标准衡量的标准衡量的方法衡量的方法衡量的时间衡量的时间资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训和发展的真正效果 培训前后衡量培训前后衡量 时间序列时间序列 培训前后控制培训前后控制 时间序列控制时间序列控制 培训后控制培训后控制资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训形式 培训时间培训时间 脱产培训脱
9、产培训 在职培训在职培训 业余培训业余培训 E-learning 培训对象培训对象 新员工入职培训新员工入职培训(定向定向)学徒培训学徒培训 管理培训管理培训 技术培训技术培训资料仅供参考,不当之处，请联系改正。新员工培训（定向）有计划有计划地向新员工介绍他们的工作、同事地向新员工介绍他们的工作、同事和组织的各种情况的过程。和组织的各种情况的过程。B增强新员工对组织的责任心增强新员工对组织的责任心B使新员工对组织的价值观和目标具有更使新员工对组织的价值观和目标具有更高程度的认同高程度的认同B降低缺勤率降低缺勤率B可提高对工作的满意度可提高对工作的满意度B可减少人员流失可减少人员流失资料仅供参考
10、,不当之处，请联系改正。新员工培训（续）目的：目的：帮助新员工了解他们所处的工作环帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽可能早日达到境，以使他们的工作表现尽可能早日达到所要求的标准。所要求的标准。(1)增强人际间的相互了解增强人际间的相互了解(2)向新员工提供所需信息向新员工提供所需信息 迎新介绍一览表来使这迎新程系统化。形成良好系统的跟踪检查评估机制资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例：迎新介绍一览表员工姓名员工姓名工作部门工作部门起始工作日起始工作日职务职务人力资源部人力资源部迎新介绍迎新介绍政策与惯例政策与惯例XYZ公司简史公司简史组织结构图组织结构图公司目标公司目标保
11、险福利保险福利集体保健计划集体保健计划残疾保险残疾保险人寿保险人寿保险工伤补偿工伤补偿其他福利其他福利节假日节假日度假度假丧葬假丧葬假医疗服务医疗服务儿童照料儿童照料约定第二天见面时间约定第二天见面时间介绍负责人介绍负责人其他事项其他事项工作安排工作安排公告栏公告栏地点地点/用途用途安全安全从那里获得必需品从那里获得必需品部门负责人部门负责人新员工的第一天新员工的第一天向同事介绍向同事介绍参观部门参观部门参观公司参观公司某些使用物的地点：某些使用物的地点：挂衣厨挂衣厨-洗手间洗手间供员工使用的电话及有关使用规定供员工使用的电话及有关使用规定工作时间工作时间上班与下班时间上班与下班时间午餐时间午
12、餐时间工间休息工间休息加班加班早退早退考勤钟考勤钟工薪政策工薪政策开支日期开支日期储蓄制度储蓄制度其他事项其他事项停车停车衣着衣着病假病假事假事假工作安排工作安排保密要求保密要求辞退辞退紧急情况应对紧急情况应对医疗医疗停电停电着火着火在新员工到任两周后，负责人将询问该员工是否存在与这些事项有关的问题。在所有的问题被讨论之后，新员工和负责人均应在这一表格上在新员工到任两周后，负责人将询问该员工是否存在与这些事项有关的问题。在所有的问题被讨论之后，新员工和负责人均应在这一表格上签字并注明签字日期，然后将该表格退还人力资源部门。签字并注明签字日期，然后将该表格退还人力资源部门。新员工签字：新员工签字
13、：签字日期：签字日期：迎新介绍负责人：迎新介绍负责人：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理人员发展的方法管理人员发展的方法 非正式发展非正式发展/在职发展在职发展 替补培训替补培训/实地研习实地研习 短期学习短期学习 工作轮换工作轮换 基层主管人员发展计划基层主管人员发展计划 决策培训决策培训 管理竞赛管理竞赛 角色扮演角色扮演 敏感性训练敏感性训练 跨文化管理培训跨文化管理培训 行动学习法行动学习法 行为塑造行为塑造管理人员的发展（续）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目的目的：发展有效的管理人员：发展有效的管理人员 能掌握基本事实能掌握基本事实 具备专业知识具备专业知识 对事物能保持
14、敏感的情感对事物能保持敏感的情感 解决问题和决策的技巧解决问题和决策的技巧 社交技巧社交技巧 情绪稳定情绪稳定 预警能力预警能力 有创意有创意 思考敏捷思考敏捷 良好的学习习惯和技巧良好的学习习惯和技巧 有自我认知能力有自我认知能力管理人员的发展资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训的方法 讲授法讲授法 演示法演示法 讨论法讨论法 视听法视听法 角色扮演法角色扮演法 案例法案例法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训评估阶段 培训总体评估培训总体评估 培训需求培训需求 最初的设计规划最初的设计规划 培训的机制培训的机制 受训者反应评估受训者反应评估 评估与培训内容之间有关的情况评估与培训内
15、容之间有关的情况 估与讲授老师有关的情况估与讲授老师有关的情况 评估教学中的后勤保障的情况评估教学中的后勤保障的情况 受训者知识、技能学习成果评估受训者知识、技能学习成果评估 受训者在培训中的学识增长受训者在培训中的学识增长 受训者行为方式的改善受训者行为方式的改善资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作表现的评估工作表现的评估 领导、主管人员直接观察受训者在培训后的表现领导、主管人员直接观察受训者在培训后的表现 对受训者培训前后的表现进行比较或与未培训的对受训者培训前后的表现进行比较或与未培训的人的表现比较人的表现比较 用问卷或面谈法，了解其行为变化用问卷或面谈法，了解其行为变化 组织绩效的评估组织绩效的评估 用客观指标测量受训者在培训后的工作标准等级用客观指标测量受训者在培训后的工作标准等级是否提高了是否提高了 用主观衡量一些无法量化的绩效用主观衡量一些无法量化的绩效培训评估阶段（续）
