1、项目组织项目组织Project Organization合理的项目组织模式是项目成功的基础。根据项目管理专家的研究表合理的项目组织模式是项目成功的基础。根据项目管理专家的研究表明，成功项目的首要因素是要具有明，成功项目的首要因素是要具有“合理的组织结构合理的组织结构”。任何项目在执行之前，应该对管理职责、沟通方式等事宜进行清晰明任何项目在执行之前，应该对管理职责、沟通方式等事宜进行清晰明确的定义。在此基础之上，才能建立一个合适的组织机构。经过对许确的定义。在此基础之上，才能建立一个合适的组织机构。经过对许多案例研究发现，多案例研究发现，“不适当的组织不适当的组织”是导致项目失败的首要因素。是导
2、致项目失败的首要因素。某航空公司正在开发的一种新型客机在技术上被许多专家认为是行业某航空公司正在开发的一种新型客机在技术上被许多专家认为是行业的领跑者，然而这个项目最终还是失败了，原因何在呢的领跑者，然而这个项目最终还是失败了，原因何在呢?失败的原因在于该项目组织管理混乱。失败的原因在于该项目组织管理混乱。原本应报告给总经理的项目经理被命令向一个职员级别的职能部门经原本应报告给总经理的项目经理被命令向一个职员级别的职能部门经理报告。虽然项目经理要对项目的资源、财务进行管理，但是项目所理报告。虽然项目经理要对项目的资源、财务进行管理，但是项目所需的相关资源却被职能经理所掌控。而且项目团队成员也曾
3、反映公司需的相关资源却被职能经理所掌控。而且项目团队成员也曾反映公司监管部门阻止项目经理参加项目变更讨论会议。监管部门阻止项目经理参加项目变更讨论会议。这种混乱的组织结构最终导致了该项目以失败而告终。这种混乱的组织结构最终导致了该项目以失败而告终。在在20082008年北京奥运会开幕式上人们看到了长城、兵马俑、敦煌飞天、年北京奥运会开幕式上人们看到了长城、兵马俑、敦煌飞天、京剧、皮影、昆曲和太极等许多特色鲜明的中国京剧、皮影、昆曲和太极等许多特色鲜明的中国“符号符号”。巨大的。巨大的“画卷画卷”，向世界呈现了一幅中国的、历史的和文明的长卷。北京奥，向世界呈现了一幅中国的、历史的和文明的长卷。北
4、京奥运会开幕式以运会开幕式以“超常、震撼、盛大壮观超常、震撼、盛大壮观”展现了中国的自信与自豪，展现了中国的自信与自豪，8 8月月8 8日成为中国的日成为中国的“光荣之日光荣之日”。奥运开闭幕式项目组织奥运开闭幕式项目组织在奥运开闭幕式这个项目中，组织机构是进行创意与制作的基础和保障。在奥运开闭幕式这个项目中，组织机构是进行创意与制作的基础和保障。20062006年年5 5月，北京奥组委成立了北京奥运会开闭幕式工作领导小组，为整个开月，北京奥组委成立了北京奥运会开闭幕式工作领导小组，为整个开闭幕式筹办工作把握总体方向，研究总体政策，但不直接干预创意工作本身。闭幕式筹办工作把握总体方向，研究总体
5、政策，但不直接干预创意工作本身。为了提高决策效率，北京奥组委在领导小组之下又成立了由北京奥组委执行为了提高决策效率，北京奥组委在领导小组之下又成立了由北京奥组委执行副主席刘敬民、蒋效愚和北京市政协副主席张和平组成的三人小组，负责对副主席刘敬民、蒋效愚和北京市政协副主席张和平组成的三人小组，负责对开闭幕式筹备工作中的重大事项进行决策。开闭幕式筹备工作中的重大事项进行决策。开闭幕式主要工作人员确定，张艺谋任总导演，张继钢、陈维亚任副总导演开闭幕式主要工作人员确定，张艺谋任总导演，张继钢、陈维亚任副总导演（以下统称（以下统称“导演组导演组”），开始了开幕式的总体创意工作，同年），开始了开幕式的总体创
6、意工作，同年1212月月2929日，日，北京奥运会开闭幕式运营中心成立，这标志着北京奥运会开幕式项目正式启北京奥运会开闭幕式运营中心成立，这标志着北京奥运会开幕式项目正式启动，完整地形成了决策层、管理层和执行层三层结构的运行机制。动，完整地形成了决策层、管理层和执行层三层结构的运行机制。运营中心由创意团队、技术制作团队和管理团队构成，工作部门达到运营中心由创意团队、技术制作团队和管理团队构成，工作部门达到了了5050多个。多个。5050多个部门相当于多个部门相当于5050多个多个“轮子轮子”在运转，而运营中心的在运转，而运营中心的职责就是要将职责就是要将5050多个多个“轮子轮子”整合成一个整
7、合成一个“轮子轮子”，其职责有：，其职责有：制订实施开闭幕式工作计划和组织的运行政策；制订实施开闭幕式工作计划和组织的运行政策；组建奥运会开闭幕式、残奥会开闭幕式工作团队，保证创意、制作、组建奥运会开闭幕式、残奥会开闭幕式工作团队，保证创意、制作、排练和最终实施的顺畅结合；排练和最终实施的顺畅结合；负责奥运会开闭幕式和残奥会开闭幕式四个仪式的运行工作。到北京负责奥运会开闭幕式和残奥会开闭幕式四个仪式的运行工作。到北京奥运会开幕前夕，运营中心的工作人员已达奥运会开幕前夕，运营中心的工作人员已达700700多人。多人。执行总指挥总导演副总导演副总指挥运营管理团队创意团队技术制作团队仪式前表演组运行
8、协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队奥运会开闭幕式的组织结构奥运会开闭幕式的组织结构由以上的介绍，我们不难发现，项目组织在项目从创意到执行的各个由以上的介绍，我们不难发现，项目组织在项目从创意到执行的各个阶段都发挥了不可替代的作用。阶段都发挥了不可替代的作用。项目组织的目的是为了充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整项目组织的目的是为了充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体效率，最终达到项目所确定的目标。体效率，最终达到项目所确定的目标。合理的项目组织结构可以使项目在有限的时间、空间和预算范围内将合理的项目组织结构可以使项目在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组
9、织在一起，按计划实施项目。大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目。本章的主要内容本章的主要内容本章将从以下三部分介绍项目组织的主要内容：本章将从以下三部分介绍项目组织的主要内容：项目组织的基本概念项目组织的基本概念项目组织结构项目组织结构项目组织结构类型的选择项目组织结构类型的选择本章的主要知识点本章的主要知识点项目组织的基本概念项目组织的基本概念项目组织结构项目组织结构职能型组织结构职能型组织结构项目型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构项目组织结构类型的选择项目组织结构类型的选择项目组织结构类型的比较项目组织结构类型的比较影响项目组织结构选择的关键因素影响项目组织结构
10、选择的关键因素项目组织结构类型的适用范围项目组织结构类型的适用范围本章的学习方法本章的学习方法（1 1）首先将本章内容粗读一遍，以便了解本章的基本脉络。）首先将本章内容粗读一遍，以便了解本章的基本脉络。（2 2）针对本章的知识点，再仔细阅读本章内容，以便进一步深入理）针对本章的知识点，再仔细阅读本章内容，以便进一步深入理解本章的基本概念。解本章的基本概念。（3 3）结合本章的知识点，进行本章课后的自测题测试，并对练习与）结合本章的知识点，进行本章课后的自测题测试，并对练习与思考和案例题加以分析和解答。需要说明的是，对那些自测时答错的思考和案例题加以分析和解答。需要说明的是，对那些自测时答错的习
11、题应在深刻理解的基础上反复做几遍，以便加深理解和记忆。习题应在深刻理解的基础上反复做几遍，以便加深理解和记忆。（4 4）对本章中的重点和难点以及理解不透彻的地方，也可以借助课）对本章中的重点和难点以及理解不透彻的地方，也可以借助课程论坛、案例讨论、相关网站、参考书（资料）等课件资源寻找答案，程论坛、案例讨论、相关网站、参考书（资料）等课件资源寻找答案，或通过自愿组合的学习小组进行讨论，有意识的提升自己发现问题、或通过自愿组合的学习小组进行讨论，有意识的提升自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。分析问题、解决问题的能力。相信通过本章的学习大家会对项目组织有更深一层的理解。相信通过本章的学习大家
12、会对项目组织有更深一层的理解。项目组织结构项目组织结构项目组织的基本概念项目组织的基本概念在学习项目组织结构之前，首先要了解项目组织的基本概念。什么是组织？什么是项目组织？组织的含义组织的含义从结构论的角度讲，组织是为了达到某些特定的目标，经过分工与合作、由不同层次的权力和责任制度所构成的人的集合。从管理的角度讲，组织是管理的一种职能，是通过设计和维持组织内部的结构和相互的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。从管理角度所说的组织也可以理解为就是组织结构。项目组织的含义项目组织的含义项目组织（Project Organization）是为完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具
13、体工作的载体，它包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结全过程。项目组织都有其特定的项目组织结构，那么，你所知道的项目组织结构类型有哪些呢？W公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，它的前身是一个研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的以及国防事业需要的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁对是否投入开发设计做出决策。如果投入，就把它分到项目组中去。公司拥有自己的生产部门。产品开发出来后
14、，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，因此，公司项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。该公司的各机构职能如下：总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。他是领导各项目组进行开发工作的核心人物；项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；研究开发部门：负责实际的产品开发；工程设计部门：负责产品的工程设计；生
15、产制造部门：负责产品的实际生产制造；人事行政部门：负责公司内的人员调动。目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图1所示。副总裁研究开发经理研发人员研发人员研发人员工程设计经理设计人员设计人员设计人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁生产制造经理生产人员生产人员生产人员图1由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图2和3所示。副总裁项目经理研发人员生产人员设计人员项目经理研发人员设计人员生产人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁项目经理研发人员设计人员生产人员图2副总裁研究开发经理研发人员研发人员研发人员工程设计经理设计人员设计人员设计人员人事行政经理行政人员
16、行政人员行政人员总裁生产制造经理生产人员生产人员生产人员项目经理项目经理图3案例问题：1.说明该公司目前的组织结构，如图1所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？2.图2所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？3.图3所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？4.你认为该公司最适于采用何种组织结构形式，为什么？常见的项目组织结构有三种：职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构假设公司进行某个项目时，由各个职能部门的职员承担相应的项目任务。通常情况下他们都是兼职的，因为这些成员在完成一定项目任务的同时，还要完成其所属职能部门的任务。这是什么类型的组织结构呢？职
17、能型组织结构的含义职能型组织结构的含义职能型组织结构（Functional Organization）通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。高层管理者处于组织结构的最顶层，中、低层管理者逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分为生产、财务、营销、人事和研发等若干职能部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能是某个部门的一般成员，他主要起着协调作用，没有足够的权力控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权力。职能型组织结构示意图职能型组织结构示意图 总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目成员职员项目成员项目成员职员职员职员职员项
18、目成员项目协调职能型组织结构的特点职能型组织结构的特点应用于销售和生产标准化产品的企业从事相同职能的员工构成一个组（职能部门）有时也进行项目，但主要是公司内部项目团队成员可能被指定参加一个项目，而且可能继续经常做职能部门的工作项目经理对项目团队没有完全的权利职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点 有利于灵活地利用资源减少了重复和交迭的活动提供专业技能，职能优异有利于保持技术及管理的连续性项目团队成员有保障职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点 项目成员责任意识淡化。不注重与其他部门的团队协作。制定决策可能比较狭义。等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢，协调难度大。在这种组织中，人们强烈忠
19、诚于自己的部门，而不是项目或客户，容易忽视项目和客户的整体利益。当你看到“项目型组织结构”这几个字时，你可能会想它肯定是为实施项目而建立的组织结构，确实如此。但是，是否项目型组织结构适用于所有的项目呢？项目型组织结构的含义项目型组织结构的含义项目型组织结构（Projectized Organization）是按照项目来设置的，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属的部门和职员。项目型组织结构示意图项目型组织结构示意图 总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目协调项目型组织中通常还设有项目管理办公室
20、（PMO）来为各个不同的项目提供服务。项目型组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即公司的总部控制着所有部门的重大决策，各部门分别独立完成其承担的项目，这也体现了组织领导方式由集权向分权的转化。项目型组织结构的特点项目型组织结构的特点适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品。可能同时进行好几个项目。项目团队专注于一个项目。项目经理对团队具有完全的权力。每一个项目团队基本上是独立的。项目型组织结构是根据项目而设置的，但它并非适用于所有的项目，它也有自己的优缺点。项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点 有利于统一指挥和管理。对客户高度负责。目标明确，有利于充分发挥团队精神。项目经理可以完
21、全控制资源，享有最大限度的决策自主权。沟通途径简洁，命令统一，沟通效率高。项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点可能成本低效。在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加。几个同时进行的项目可能资源重复设置。项目之间知识和技能的交流水平低。不像职能结构能提供职业技能和知识交流。项目结束后有人可能被解雇，项目团队成员缺乏事业上的保障。常见的项目组织结构类型有三种，前面已经分别介绍了职能型组织结构和项目型组织结构，那么，什么是矩阵型组织结构？它与职能型组织结构以及项目型组织结构有何关系吗？矩阵型组织结构的含义矩阵型组织结构的含义矩阵型组织结构（Matrix Organizatio
22、n）则是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，它是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，因此，矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征。矩阵型组织结构的类型矩阵型组织结构的类型根据项目组织中项目经理与职能型组织职能经理权限大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型三种类型。在不同的组织结构类型中，项目经理的权限不尽相同。下图为不同项目组织结构中项目经理权限的变化图。项目经理的权限职能部门经理的权限平衡矩阵型弱矩阵型强 矩 阵型大小小大职能型项目型弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构 弱矩
23、阵型组织结构（Weak Matrix Organization）基本保留了职能型组织结构的主要特征。项目经理的权力小于职能部门经理的权力。通常情况下，项目经理的角色不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。项目成员不是从职能部门直接调派过来，而是在各职能部门兼职为项目提供服务，项目需要的各项资源也由相应职能部门提供。弱矩阵型组织结构示意图弱矩阵型组织结构示意图 总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目成员项目成员职员职员职员项目成员职员职员项目成员项目协调强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构（Strong Matrix Organization）基本
24、保留了项目型组织结构的主要特征。项目经理的权力大于职能部门经理的权力。一般情况下，项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，对项目实施全权控制。资源由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要从职能部门调用，职能部门经理的任务主要是辅助项目经理工作，对项目没有直接的影响力。强矩阵型组织结构示意图强矩阵型组织结构示意图总经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管职员项目成员项目成员职员职员职员项目成员项目经理项目经理项目经理项目协调平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构（Balanced Matrix Organization）介于弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构之间。项目经理的
25、权力与职能部门经理的权力大体相等。通常情况下，项目经理负责项目的进度和成本管理，监督项目的执行；各职能部门的经理除了要对本部门的工作负责外，还要负责项目的界定和质量。平衡矩阵型组织结构主要取决于项目经理和职能经理的权力的平衡程度。平衡矩阵型组织结构示意图平衡矩阵型组织结构示意图总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目成员项目成员职员职员职员项目成员职员职员项目经理项目协调矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构的特点是职能型和纯项目型组织结构的混合。适用于同时做多种项目的公司。既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业。项目经理与职能经理各司其职。矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结
26、构的优点项目是工作的焦点，注重客户。反应快捷灵活。人员可以在各项目之间移动，可以平衡资源保证多个项目的完成。职能部门的基础核心职业技能可供所有项目应用。促进信息流。团队成员可以与项目经理和职能经理进行沟通。矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点团队成员有两个汇报关系。公司应在项目经理和职能经理之间建立权利的平衡。可能在优先级上两个经理产生冲突。项目组织结构项目组织结构项目组织的基本概念项目组织的基本概念在学习项目组织结构之前，首先要了解项目组织的基本概念。什么是组织？什么是项目组织？组织的含义组织的含义从结构论的角度讲，组织是为了达到某些特定的目标，经过分工与合作、由不同层次的权力和责任制度
27、所构成的人的集合。从管理的角度讲，组织是管理的一种职能，是通过设计和维持组织内部的结构和相互的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。从管理角度所说的组织也可以理解为就是组织结构。项目组织的含义项目组织的含义项目组织（Project Organization）是为完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体，它包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结全过程。项目组织都有其特定的项目组织结构，那么，你所知道的项目组织结构类型有哪些呢？W公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，它的前身是一个研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的以及国防事业需要的高科技武器
28、装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁对是否投入开发设计做出决策。如果投入，就把它分到项目组中去。公司拥有自己的生产部门。产品开发出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，因此，公司项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。该公司的各机构职能如下：总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国
29、家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。他是领导各项目组进行开发工作的核心人物；项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；研究开发部门：负责实际的产品开发；工程设计部门：负责产品的工程设计；生产制造部门：负责产品的实际生产制造；人事行政部门：负责公司内的人员调动。目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图1所示。副总裁研究开发经理研发人员研发人员研发人员工程设计经理设计人员设计人员设计人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁生产制造经理生产人员生产人员生产人员
30、图1由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图2和3所示。副总裁项目经理研发人员生产人员设计人员项目经理研发人员设计人员生产人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁项目经理研发人员设计人员生产人员图2副总裁研究开发经理研发人员研发人员研发人员工程设计经理设计人员设计人员设计人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁生产制造经理生产人员生产人员生产人员项目经理项目经理图3案例问题：1.说明该公司目前的组织结构，如图1所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？2.图2所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？3.图3所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，
31、有何优缺点？4.你认为该公司最适于采用何种组织结构形式，为什么？常见的项目组织结构有三种：职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构假设公司进行某个项目时，由各个职能部门的职员承担相应的项目任务。通常情况下他们都是兼职的，因为这些成员在完成一定项目任务的同时，还要完成其所属职能部门的任务。这是什么类型的组织结构呢？职能型组织结构的含义职能型组织结构的含义职能型组织结构（Functional Organization）通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。高层管理者处于组织结构的最顶层，中、低层管理者逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分为生
32、产、财务、营销、人事和研发等若干职能部门。项目经理可能是职能部门经理，也可能是某个部门的一般成员，他主要起着协调作用，没有足够的权力控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权力。职能型组织结构示意图职能型组织结构示意图 总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目成员职员项目成员项目成员职员职员职员职员项目成员项目协调职能型组织结构的特点职能型组织结构的特点应用于销售和生产标准化产品的企业从事相同职能的员工构成一个组（职能部门）有时也进行项目，但主要是公司内部项目团队成员可能被指定参加一个项目，而且可能继续经常做职能部门的工作项目经理对项目团队没有完全的权利职能型组织结构的优点职能
33、型组织结构的优点 有利于灵活地利用资源减少了重复和交迭的活动提供专业技能，职能优异有利于保持技术及管理的连续性项目团队成员有保障职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点 项目成员责任意识淡化。不注重与其他部门的团队协作。制定决策可能比较狭义。等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢，协调难度大。在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户，容易忽视项目和客户的整体利益。当你看到“项目型组织结构”这几个字时，你可能会想它肯定是为实施项目而建立的组织结构，确实如此。但是，是否项目型组织结构适用于所有的项目呢？项目型组织结构的含义项目型组织结构的含义项目型组织结构（Projectized
34、Organization）是按照项目来设置的，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属的部门和职员。项目型组织结构示意图项目型组织结构示意图 总经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目协调项目型组织中通常还设有项目管理办公室（PMO）来为各个不同的项目提供服务。项目型组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即公司的总部控制着所有部门的重大决策，各部门分别独立完成其承担的项目，这也体现了组织领导方式由集权向分权的转化。项目型组织结构的特点项目型组织结构的特点适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品
35、。可能同时进行好几个项目。项目团队专注于一个项目。项目经理对团队具有完全的权力。每一个项目团队基本上是独立的。项目型组织结构是根据项目而设置的，但它并非适用于所有的项目，它也有自己的优缺点。项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点 有利于统一指挥和管理。对客户高度负责。目标明确，有利于充分发挥团队精神。项目经理可以完全控制资源，享有最大限度的决策自主权。沟通途径简洁，命令统一，沟通效率高。项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点可能成本低效。在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上磨蹭时间，使项目成本增加。几个同时进行的项目可能资源重复设置。项目之间知识和技能的交流水平低。不像职能结构能提供职业技
36、能和知识交流。项目结束后有人可能被解雇，项目团队成员缺乏事业上的保障。常见的项目组织结构类型有三种，前面已经分别介绍了职能型组织结构和项目型组织结构，那么，什么是矩阵型组织结构？它与职能型组织结构以及项目型组织结构有何关系吗？矩阵型组织结构的含义矩阵型组织结构的含义矩阵型组织结构（Matrix Organization）则是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，它是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，因此，矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征。矩阵型组织结构的类型矩阵型组织结构的类型根据项目组织
37、中项目经理与职能型组织职能经理权限大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型三种类型。在不同的组织结构类型中，项目经理的权限不尽相同。下图为不同项目组织结构中项目经理权限的变化图。项目经理的权限职能部门经理的权限平衡矩阵型弱矩阵型强 矩 阵型大小小大职能型项目型弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构 弱矩阵型组织结构（Weak Matrix Organization）基本保留了职能型组织结构的主要特征。项目经理的权力小于职能部门经理的权力。通常情况下，项目经理的角色不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。项目成员不是从职能部门直接调派过来，而是在各职能部门兼
38、职为项目提供服务，项目需要的各项资源也由相应职能部门提供。弱矩阵型组织结构示意图弱矩阵型组织结构示意图 总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目成员项目成员职员职员职员项目成员职员职员项目成员项目协调强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构（Strong Matrix Organization）基本保留了项目型组织结构的主要特征。项目经理的权力大于职能部门经理的权力。一般情况下，项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，对项目实施全权控制。资源由职能部门所有和控制，每个项目经理根据项目需要从职能部门调用，职能部门经理的任务主要是辅助项目经理工作，对项目没有直接的影响力。强矩阵型
39、组织结构示意图强矩阵型组织结构示意图总经理职能部门经理职能部门经理项目经理主管职员项目成员项目成员职员职员职员项目成员项目经理项目经理项目经理项目协调平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构（Balanced Matrix Organization）介于弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构之间。项目经理的权力与职能部门经理的权力大体相等。通常情况下，项目经理负责项目的进度和成本管理，监督项目的执行；各职能部门的经理除了要对本部门的工作负责外，还要负责项目的界定和质量。平衡矩阵型组织结构主要取决于项目经理和职能经理的权力的平衡程度。平衡矩阵型组织结构示意图平衡矩阵型组织结构示意图总经
40、理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目成员项目成员职员职员职员项目成员职员职员项目经理项目协调矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构的特点是职能型和纯项目型组织结构的混合。适用于同时做多种项目的公司。既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业。项目经理与职能经理各司其职。矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点项目是工作的焦点，注重客户。反应快捷灵活。人员可以在各项目之间移动，可以平衡资源保证多个项目的完成。职能部门的基础核心职业技能可供所有项目应用。促进信息流。团队成员可以与项目经理和职能经理进行沟通。矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点团队成员有两个汇报关系。公司应在项目
41、经理和职能经理之间建立权利的平衡。可能在优先级上两个经理产生冲突。项目组织项目组织Project Organization合理的项目组织模式是项目成功的基础。根据项目管理专家的研究表合理的项目组织模式是项目成功的基础。根据项目管理专家的研究表明，成功项目的首要因素是要具有明，成功项目的首要因素是要具有“合理的组织结构合理的组织结构”。任何项目在执行之前，应该对管理职责、沟通方式等事宜进行清晰明任何项目在执行之前，应该对管理职责、沟通方式等事宜进行清晰明确的定义。在此基础之上，才能建立一个合适的组织机构。经过对许确的定义。在此基础之上，才能建立一个合适的组织机构。经过对许多案例研究发现，多案例研
42、究发现，“不适当的组织不适当的组织”是导致项目失败的首要因素。是导致项目失败的首要因素。某航空公司正在开发的一种新型客机在技术上被许多专家认为是行业某航空公司正在开发的一种新型客机在技术上被许多专家认为是行业的领跑者，然而这个项目最终还是失败了，原因何在呢的领跑者，然而这个项目最终还是失败了，原因何在呢?失败的原因在于该项目组织管理混乱。失败的原因在于该项目组织管理混乱。原本应报告给总经理的项目经理被命令向一个职员级别的职能部门经原本应报告给总经理的项目经理被命令向一个职员级别的职能部门经理报告。虽然项目经理要对项目的资源、财务进行管理，但是项目所理报告。虽然项目经理要对项目的资源、财务进行管
43、理，但是项目所需的相关资源却被职能经理所掌控。而且项目团队成员也曾反映公司需的相关资源却被职能经理所掌控。而且项目团队成员也曾反映公司监管部门阻止项目经理参加项目变更讨论会议。监管部门阻止项目经理参加项目变更讨论会议。这种混乱的组织结构最终导致了该项目以失败而告终。这种混乱的组织结构最终导致了该项目以失败而告终。在在20082008年北京奥运会开幕式上人们看到了长城、兵马俑、敦煌飞天、年北京奥运会开幕式上人们看到了长城、兵马俑、敦煌飞天、京剧、皮影、昆曲和太极等许多特色鲜明的中国京剧、皮影、昆曲和太极等许多特色鲜明的中国“符号符号”。巨大的。巨大的“画卷画卷”，向世界呈现了一幅中国的、历史的和
44、文明的长卷。北京奥，向世界呈现了一幅中国的、历史的和文明的长卷。北京奥运会开幕式以运会开幕式以“超常、震撼、盛大壮观超常、震撼、盛大壮观”展现了中国的自信与自豪，展现了中国的自信与自豪，8 8月月8 8日成为中国的日成为中国的“光荣之日光荣之日”。奥运开闭幕式项目组织奥运开闭幕式项目组织在奥运开闭幕式这个项目中，组织机构是进行创意与制作的基础和保障。在奥运开闭幕式这个项目中，组织机构是进行创意与制作的基础和保障。20062006年年5 5月，北京奥组委成立了北京奥运会开闭幕式工作领导小组，为整个开月，北京奥组委成立了北京奥运会开闭幕式工作领导小组，为整个开闭幕式筹办工作把握总体方向，研究总体政
45、策，但不直接干预创意工作本身。闭幕式筹办工作把握总体方向，研究总体政策，但不直接干预创意工作本身。为了提高决策效率，北京奥组委在领导小组之下又成立了由北京奥组委执行为了提高决策效率，北京奥组委在领导小组之下又成立了由北京奥组委执行副主席刘敬民、蒋效愚和北京市政协副主席张和平组成的三人小组，负责对副主席刘敬民、蒋效愚和北京市政协副主席张和平组成的三人小组，负责对开闭幕式筹备工作中的重大事项进行决策。开闭幕式筹备工作中的重大事项进行决策。开闭幕式主要工作人员确定，张艺谋任总导演，张继钢、陈维亚任副总导演开闭幕式主要工作人员确定，张艺谋任总导演，张继钢、陈维亚任副总导演（以下统称（以下统称“导演组导
46、演组”），开始了开幕式的总体创意工作，同年），开始了开幕式的总体创意工作，同年1212月月2929日，日，北京奥运会开闭幕式运营中心成立，这标志着北京奥运会开幕式项目正式启北京奥运会开闭幕式运营中心成立，这标志着北京奥运会开幕式项目正式启动，完整地形成了决策层、管理层和执行层三层结构的运行机制。动，完整地形成了决策层、管理层和执行层三层结构的运行机制。运营中心由创意团队、技术制作团队和管理团队构成，工作部门达到运营中心由创意团队、技术制作团队和管理团队构成，工作部门达到了了5050多个。多个。5050多个部门相当于多个部门相当于5050多个多个“轮子轮子”在运转，而运营中心的在运转，而运营中心
47、的职责就是要将职责就是要将5050多个多个“轮子轮子”整合成一个整合成一个“轮子轮子”，其职责有：，其职责有：制订实施开闭幕式工作计划和组织的运行政策；制订实施开闭幕式工作计划和组织的运行政策；组建奥运会开闭幕式、残奥会开闭幕式工作团队，保证创意、制作、组建奥运会开闭幕式、残奥会开闭幕式工作团队，保证创意、制作、排练和最终实施的顺畅结合；排练和最终实施的顺畅结合；负责奥运会开闭幕式和残奥会开闭幕式四个仪式的运行工作。到北京负责奥运会开闭幕式和残奥会开闭幕式四个仪式的运行工作。到北京奥运会开幕前夕，运营中心的工作人员已达奥运会开幕前夕，运营中心的工作人员已达700700多人。多人。执行总指挥总导
48、演副总导演副总指挥运营管理团队创意团队技术制作团队仪式前表演组运行协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队奥运会开闭幕式的组织结构奥运会开闭幕式的组织结构由以上的介绍，我们不难发现，项目组织在项目从创意到执行的各个由以上的介绍，我们不难发现，项目组织在项目从创意到执行的各个阶段都发挥了不可替代的作用。阶段都发挥了不可替代的作用。项目组织的目的是为了充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整项目组织的目的是为了充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体效率，最终达到项目所确定的目标。体效率，最终达到项目所确定的目标。合理的项目组织结构可以使项目在有限的时间、空间和预算范围内将合理的项目组织结
49、构可以使项目在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目。大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目。本章的主要内容本章的主要内容本章将从以下三部分介绍项目组织的主要内容：本章将从以下三部分介绍项目组织的主要内容：项目组织的基本概念项目组织的基本概念项目组织结构项目组织结构项目组织结构类型的选择项目组织结构类型的选择本章的主要知识点本章的主要知识点项目组织的基本概念项目组织的基本概念项目组织结构项目组织结构职能型组织结构职能型组织结构项目型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构项目组织结构类型的选择项目组织结构类型的选择项目组织结构类型的比较项
50、目组织结构类型的比较影响项目组织结构选择的关键因素影响项目组织结构选择的关键因素项目组织结构类型的适用范围项目组织结构类型的适用范围本章的学习方法本章的学习方法（1 1）首先将本章内容粗读一遍，以便了解本章的基本脉络。）首先将本章内容粗读一遍，以便了解本章的基本脉络。（2 2）针对本章的知识点，再仔细阅读本章内容，以便进一步深入理）针对本章的知识点，再仔细阅读本章内容，以便进一步深入理解本章的基本概念。解本章的基本概念。（3 3）结合本章的知识点，进行本章课后的自测题测试，并对练习与）结合本章的知识点，进行本章课后的自测题测试，并对练习与思考和案例题加以分析和解答。需要说明的是，对那些自测时答
