生产一线管理课件.ppt

1、2023年9月3日星期日生产一线管理课件生产一线管理课件章节内容章节内容第一节第一节 管理者分类与能力要求管理者分类与能力要求第二节第二节 生产现场的管理者生产现场的管理者第三节第三节 案例分析案例分析管理者的职称管理者的职称第一线管理者第一线管理者(Front-line managers)(Front-line managers)最最接近员工的管理者，参与实际工作的执行。接近员工的管理者，参与实际工作的执行。中阶管理者中阶管理者(Middle managers)(Middle managers)介于高阶介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第

2、一线管理者可以执行的明确作业活动；译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策落实高阶管理的目标与决策,对高阶主管负对高阶主管负责。责。高阶管理者高阶管理者(Top managers)(Top managers)做有关组织营做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责负责战略层战术层战术层执行层管理者的三个代表管理者的三个代表管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：在下属面前代表公司在下属面前代表公司 在上司面前代表下属在上司面前代表下属 在同僚面前代表部门在同僚面前代表部门在下属面前代

3、表公司在下属面前代表公司 员工眼中上司就代表公司员工眼中上司就代表公司 不能在员工面前抱怨不能在员工面前抱怨 树立威信，严格要求下属树立威信，严格要求下属因此：因此：象老虎一样威严的对待下属象老虎一样威严的对待下属 象大象一样稳重的处理意外象大象一样稳重的处理意外在上司面前代表下属在上司面前代表下属 代表下属把部门的信息全面反馈代表下属把部门的信息全面反馈 积极反映员工的要求积极反映员工的要求 为员工争取合理的要求为员工争取合理的要求即：即：象鹦鹉学舌一样反映员工的声音象鹦鹉学舌一样反映员工的声音 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解 象小绵羊一样温顺的

4、与上司沟通象小绵羊一样温顺的与上司沟通在同僚面前代表部门在同僚面前代表部门 出了问题立即给出方案出了问题立即给出方案 就事论事，不要过多的谈自己部门的事就事论事，不要过多的谈自己部门的事 同僚大多数情况下会看你的笑话同僚大多数情况下会看你的笑话 维护部门的尊严和威信维护部门的尊严和威信即：即：象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严管理者的能力管理者的能力管理能力：高绩效管理者应具备的知识、能管理能力：高绩效管理者应具备的知识、能力、和态度力、和态度。Robert L.KatzRobert L.Katz的观点：的观点：成功的管理者必须具备四项成功的管理者必须具备

5、四项核心能力核心能力（general skillsgeneral skills）管理者还必须具备管理者还必须具备specific skillsspecific skills核心能力核心能力概念能力概念能力(Conceptual competencies)(Conceptual competencies):掌握掌握和协调组织的整体利益和活动。和协调组织的整体利益和活动。人际关系能力人际关系能力(Human competencies)(Human competencies):以领导、以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。激励和沟通来达成组织或部门的目标。技术能力技术能力(Technical c

6、ompetencies)(Technical competencies):利用特利用特殊的工具、程序和技术殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。以完成特定管理任务。政治能力政治能力(Political competencies)(Political competencies):建立正建立正确的关系或权力基础。确的关系或权力基础。Special Kills 监控组织的环境与资源监控组织的环境与资源 组织与协调组织与协调 处理信息处理信息 创造成长与发展创造成长与发展 激励员工，处理冲突激励员工，处理冲突 解决问题解决问题应必备的三种管理能力应必备的三种管理能力 管理的本质是追求效率管理的本质

7、是追求效率 管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力即：即：全面而准确地制定效率的标准的能力全面而准确地制定效率的标准的能力 敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力力 纠正偏差的能力纠正偏差的能力第二节第二节 生产现场的管理者生产现场的管理者一、谁是工作现场的主导者？一、谁是工作现场的主导者？总经理？部门经理？厂长？车间主任？班组长？总经理？部门经理？厂长？车间主任？班组长？班组长的重要作用：班组长的重要作用：影响决策的实施影响决策的实施 既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽既是承上启下的桥梁，又是

8、员工联系领导的纽带；带；生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。技术骨干，又应是业务上的多面手。你的现场管理有效吗？你的现场管理有效吗？例例1：两位不同风格的生产现场班长两位不同风格的生产现场班长问题：问题：下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。进行评价。例例2原有生产方式需要原有生产方式需要8人，可生产人，可生产500件；现提件；现提出两个方案：出两个方案：方案方案1 1：改良后，：

9、改良后，8 8人每天可生产人每天可生产550550件。件。方案方案2 2：改良后，：改良后，5 5人每天即可生产人每天即可生产500500件。件。讨论：真效率与假效率讨论：真效率与假效率班组长的员工管理班组长的员工管理（一）新人需要耐心指导：（一）新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，轻松，培训也就成功了一半。培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实

10、际操作一遍环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。第四步：确认和创新。1、作业是否满足标准作业书的要求；、作业是否满足标准作业书的要求；2、能否一个人独立工作；、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；、有无其他偏离各种规定的行为；（二）发出指令不可抽象：（二）发出指令不可抽象：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要要么靠自己的想像发挥来做，必

11、然导致作业结果出现偏差；么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出出指示要有指示要有6W2H（何事（何事WHAT、何故、何故WHY、何人何人WHO、何时、何时开始和结束开始和结束WHEN、何地、何地WHERE、为谁为谁FOR WHOM、如何、如何HOW、成本成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么。自己的作业目标是什么。（三）注意缺席顶位：（三）注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效时有计划地培

12、养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。方法之一，并要对顶位工序重点确认。健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性。积极下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。（四）调动每一个人的积极性：（四）调动每一个人的积极性：管理人员要做到：管理人员要做到：

13、1、赋予动机；赋予动机；2 2、经历促成长；、经历促成长；3 3、评价反馈；、评价反馈；我 要 做要 我 做 制度 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。惩惩罚罚奖励奖励 情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交以及对情

14、报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。流充分，执行才不会偏离要求。（五）情报交流要顺畅：（五）情报交流要顺畅：管理人员需注意：管理人员需注意：1 1、说明前因后果；、说明前因后果；2 2、不要抱住、不要抱住“官本位官本位”不放；不放；3 3、点、点“题题”之前要过渡；之前要过渡；4 4、闻、闻“过过”即改；即改；5 5、“改弦易辙改弦易辙”时要说明；时要说明；uu 表扬时要注意：表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；果；2、要及时在众人面前表扬；、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；、可以借助他人来表扬；4

15、、莫要夸大其实；、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；、莫要哗众取宠；7、莫要夜朗自大；、莫要夜朗自大；（六）褒贬部下要看时机（六）褒贬部下要看时机1、就事论事，切莫言及他人他事；、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留、批人要留“皮皮”，不往死里整；，不往死里整；3、切忌、切忌“四四”不：不：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不采

16、取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；批评时要注意：1、由基础到应用；、由基础到应用；2、从简单到复杂；、从简单到复杂；3、让其动手看看；、让其动手看看；4、让其积极地提问；、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；、不停地关心、鼓励；指导部下的基本方法：现场管理者禁忌的行为：现场管理者禁忌的行为：以性别、年龄、文化、地域等为由差别对待员工；以性别、年龄、文化、地域等为由差别对待员工；不遵守与员工的诺言；不遵守与员工的诺言；表里不一；表里不一；不遵守公司的基本方针与规则；不遵守公司的基本方针与规则；在员工面前失去理性；在员工面前失去理性；与员工私交。与员

17、工私交。成功与失败的现场管理者：成功与失败的现场管理者：现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律 当有问题（异常）发生时，要先去现场当有问题（异常）发生时，要先去现场 检查现场有关物件检查现场有关物件 当场采取暂行处理的措施当场采取暂行处理的措施 发掘真正的原因并将它排除发掘真正的原因并将它排除 标准化以防再次发生标准化以防再次发生（一）生产主管的技能要求（一）生产主管的技能要求二、工作要求二、工作要求 1 1、管理技能、管理技能 完成上级交办任务完成上级交办任务 完成个人岗位职责完成个人岗位职责 工作总结与自我超越工作总结与自我超越 工作改善与创新工作改善与创新2 2、沟通技能、沟通技能与上司相

18、处之道与上司相处之道 理解上司的立场理解上司的立场 有事情要先向上司报告有事情要先向上司报告 工作到了一个段落，需向上司报告工作到了一个段落，需向上司报告 向上司提出自己的意见向上司提出自己的意见 向上司提供情报向上司提供情报 依上司的指示行事依上司的指示行事 不要在背地说上层主管的闲话不要在背地说上层主管的闲话 与同事相处之道与同事相处之道 真诚合作真诚合作 同甘共苦同甘共苦 公平竞争公平竞争 宽容待人宽容待人与下属相处之道与下属相处之道 以身作则以身作则 平等待人平等待人 礼遇下属礼遇下属 关心下属关心下属 信任下属信任下属 接近下属接近下属 3、技术技能、技术技能 操作技能操作技能 维修

19、技能维修技能 创新技能创新技能（二）生产主管的威信树立（二）生产主管的威信树立1 1、威信的来源、威信的来源（1 1）权力性影响力）权力性影响力（2 2）非权力性影响力）非权力性影响力2 2、如何提高威信、如何提高威信（1 1）提高权力性影响力）提高权力性影响力（2 2）提高非权力性影响力）提高非权力性影响力（一）工作计划的制定（一）工作计划的制定 二、工作计划二、工作计划 1 1、拟定计划、拟定计划 好目标的标准好目标的标准具体可衡量具体可衡量可达成可达成以结果为导向以结果为导向时间时间 2 2、拟定计划、拟定计划 好目标的公式好目标的公式 于（于（时间时间）前，）前，在在 XXXXXXXX

20、XX 原则下，原则下，（动词动词）XXXXXXXXXX。3 3、拟定计划、拟定计划计划的步骤计划的步骤 描绘结果描绘结果 任务展开任务展开 统计资源统计资源 排列进度排列进度 重点管理重点管理（二）计划有效执行的方法（二）计划有效执行的方法1 1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞士气、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞士气2 2、培训与演练、培训与演练3 3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航4 4、过程指导、监控与推动、过程指导、监控与推动（三）面对变化的处理原则与技巧（三）面对变化的处理原则与技巧 新：新人、新客户、新机具、新市场新：新人、新客户、

21、新机具、新市场 异：例外、异常（与标准不符）异：例外、异常（与标准不符）变：内在变化、外在变化（设订条件差异）变：内在变化、外在变化（设订条件差异）难：老问题、尚未稳定的技术难：老问题、尚未稳定的技术（一）教导技能（一）教导技能 1 1、言传身教、言传身教2 2、协助学习、协助学习3 3、协助解决特定问题、协助解决特定问题4 4、直接运用在工作上、直接运用在工作上5 5、了解下属的需求、了解下属的需求6 6、不一视同仁、不一视同仁7 7、精力用在挑选人员上、精力用在挑选人员上8 8、了解下属的愿景、了解下属的愿景三、教导下属三、教导下属（二）教导意识（二）教导意识1、效率、品质、成本、交期、服

22、务、效率、品质、成本、交期、服务2、安全、商誉、安全、商誉3、公司目标与企业文化、公司目标与企业文化（三）教导的技巧与方法（三）教导的技巧与方法 设身处地设身处地 由浅入深：一个动作学会才教下一个动作由浅入深：一个动作学会才教下一个动作 正确示范：我做你看、我做你做、你做我看正确示范：我做你看、我做你做、你做我看 错误纠正错误纠正 激发上进心及荣誉感激发上进心及荣誉感工作改善八字诀工作改善八字诀 没有绝对的不可能没有绝对的不可能 凡事皆有更好方法凡事皆有更好方法 同中求异、异中求同同中求异、异中求同 剔除、合并、重组、剔除、合并、重组、简化简化四、现场工作改善四、现场工作改善（一）假象与真因（

23、一）假象与真因五、现场问题管理五、现场问题管理（二）解决问题的步骤（二）解决问题的步骤（5F5F）FindFind、FilterFilter、FigureFigure、Face&FollowFace&Follow1 1、发现问题、发现问题2 2、分析过滤、分析过滤3 3、查出真因、查出真因4 4、着手解决、着手解决5 5、跟踪改善、跟踪改善（三）解决问题的方法（三）解决问题的方法1 1、找出真因、找出真因2 2、标本兼治、标本兼治3 3、防止再发、防止再发4 4、标准化纳入、标准化纳入5 5、日常管理体系、日常管理体系（一）团队特点（一）团队特点1 1、明确的共同目标、明确的共同目标2 2、共

24、享、共享3 3、不同的角色、不同的角色4 4、良好的沟通、良好的沟通5 5、共同的价值观和行为规范、共同的价值观和行为规范6 6、归属感、归属感7 7、有效授权、有效授权六、现场团队管理六、现场团队管理（二）正确使用不同性格的员工（二）正确使用不同性格的员工1 1、性格的分类、性格的分类2 2、不同性格在团队中的作用、不同性格在团队中的作用3 3、如何正确使用不同性格的员工、如何正确使用不同性格的员工（三）打造优秀的团队（三）打造优秀的团队1 1、以身作则、以身作则2 2、激励人心、激励人心3 3、追求变革、追求变革4 4、联合众人、联合众人5 5、共同愿景、共同愿景（一）冲突原因（一）冲突原

25、因 冲突是个人和个人之间、个人和团体冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。盾，这种矛盾的激化就称为冲突。七、七、现场冲突管理现场冲突管理 1、冲突之原因分析、冲突之原因分析：沟通沟通 沟通的可能障碍沟通的可能障碍 沟通的形态差异沟通的形态差异结构结构 团队大小及专业化程度团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度团队间相互依赖程度个人个人 价值观价值观 个人特质及个性个人特质及个性2、冲突

26、的来源、冲突的来源价值观和利益的冲突价值观和利益的冲突目标需求的差异目标需求的差异为有限资源而竞争为有限资源而竞争认知差距认知差距职责不清职责不清信息误差信息误差角色混淆角色混淆处事不公，领导偏差处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性工作本身所具有之冲突性3、两种不同性质冲突的比较、两种不同性质冲突的比较（二）解决冲突的基本步骤与方法（二）解决冲突的基本步骤与方法1、冲突的前兆、冲突的前兆 不安不安 偶发事件偶发事件 误解误解 紧张紧张 危机危机2、冲突解决的原则、冲突解决的原则双赢策略双赢策略 *我需要的是什么？我需要的是什么？*

27、他需要的是什么？他需要的是什么？同理心同理心适度的坚持适度的坚持妥善处理负面情绪妥善处理负面情绪拿出诚意拿出诚意3、组织冲突的处理要点：、组织冲突的处理要点：建立规范以防不必要的冲突发生；建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；成立处理冲突的调解委员会；加强主管人员的冲突处理技巧；加强主管人员的冲突处理技巧；提供员工人际关系技巧训练；提供员工人际关系技巧训练；委由顾问处理与仲裁。委由顾问处理与仲裁。4、冲突解决的方法、冲突解决的方法 了解冲突来源了解冲突来源 找出更多答案找出更多答案 沟通沟通 谈判谈判

28、 调解调解 权威解决法权威解决法 目标升级法目标升级法冲突管理表冲突管理表找出更多的答案找出更多的答案1 1、有哪些可行方法，先不判定可行性，、有哪些可行方法，先不判定可行性，有些荒谬的意见可能会触发好的灵感；有些荒谬的意见可能会触发好的灵感；2 2、有哪些意见能满足双方的需求？、有哪些意见能满足双方的需求？（创意、混合、重组）并承诺遵守（创意、混合、重组）并承诺遵守。如何达成沟通如何达成沟通1 1、说明彼此的期望，并比较差距有哪、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者）行解决，迫不得已才请协调者）2 2、彼此互

29、订未来游戏规则。、彼此互订未来游戏规则。通过谈判解决冲突通过谈判解决冲突1 1、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎、谈判的危险性比沟通大，因此必须慎 重对待；重对待；2 2、要清楚了解目标底线与期望上限；、要清楚了解目标底线与期望上限；3 3、协议中我希望包括哪些内容？、协议中我希望包括哪些内容？4 4、彼此为对方找台阶下；、彼此为对方找台阶下；5 5、除了面子还有其他更重要的事情吗？、除了面子还有其他更重要的事情吗？6 6、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。、天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。通过调解解决冲突通过调解解决冲突*调解人应说明调解事由与目标调解人应说明调解事由与目标*应说明自身

30、立场（扮演桥梁角色）；应说明自身立场（扮演桥梁角色）；*应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；应创造互信的气氛，随时缓和冲突场面；*应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不应引发冲突双方寻找共同解决之道，而不 宜主动提出解决方案（答案让当事人自己宜主动提出解决方案（答案让当事人自己 找，冲突就好解决）；找，冲突就好解决）；*应记录双方发言的重点，并整理供对方确认；应记录双方发言的重点，并整理供对方确认；*应将调解方案内容印发给双方，签名负责。应将调解方案内容印发给双方，签名负责。权威解决法权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以当冲突双方通过协商不能解决，可以由上级主管部门作出裁决，按由上级主管

31、部门作出裁决，按“下级服从下级服从上级上级”的组织原则，强制冲突双方执行上的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。级的决定或命令。用在情况紧迫时。用在情况紧迫时。目标升级法目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。情绪。5、处理冲突的方式：、处理冲突的方式：要冷静公正、不偏不倚；要冷静公正、不偏不倚；要充分听取双方意见；要充分听取双方意见；建立共同目标；建立共同目标；资源扩充或重调；资源扩充或重调；要有

32、严密的规章制度。要有严密的规章制度。第三节第三节 案例分析案例分析 老张在一家民企做生产科长，他的下属包括共有三十来人。小王是老张在一家民企做生产科长，他的下属包括共有三十来人。小王是其中能胜任各个岗位的唯一一个。生产线无论哪里出现问题，他都能顶其中能胜任各个岗位的唯一一个。生产线无论哪里出现问题，他都能顶岗解决问题。按照集团公司的要求，对能力突出的员工进行培训和提拔，岗解决问题。按照集团公司的要求，对能力突出的员工进行培训和提拔，小王肯定能获得资格。小王肯定能获得资格。老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。但是

33、，老板似乎并没有在意，一直压着不批。接近过年时，生产量比以但是，老板似乎并没有在意，一直压着不批。接近过年时，生产量比以前提高数倍。又到了人员最容易流失的季节，老张心里没底气。要是小前提高数倍。又到了人员最容易流失的季节，老张心里没底气。要是小王真的流失了，生产线在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王王真的流失了，生产线在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王谈谈，探探他的想法。谈谈，探探他的想法。小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好像是让领导看着办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好像是让领导看着

34、办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直就是空头支票。公司上层都经常变动，老张自身都难保，怎么能保证将就是空头支票。公司上层都经常变动，老张自身都难保，怎么能保证将来肯定提升小王？来肯定提升小王？1、如何管理恼人的、如何管理恼人的“好员工好员工”不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来还是依然如到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来

35、还是依然如故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细问过小王迟到的原因，小五说不出什么靠得住的理由。在小王又一次问过小王迟到的原因，小五说不出什么靠得住的理由。在小王又一次迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：“你是优秀员工，你是优秀员工，为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们反复强调过纪律是成功的为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们反复强调过

36、纪律是成功的保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是替你说好话，可是你总是屡教不改，你眼里还有我这个科长吗？替你说好话，可是你总是屡教不改，你眼里还有我这个科长吗？”但小王抗辩到：但小王抗辩到：“我做了那么长时间的优秀员工我做了那么长时间的优秀员工，已经很不容易，已经很不容易了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您心目中的好员工。我每个月都相当于替你当科长，都超出了我的职责。心目中的好员工。我每个月都相当于替你当科长，都超出了我的职责。

37、您看看那些纪律好的，做事没有我利索管用。能保证生产顺利不出问您看看那些纪律好的，做事没有我利索管用。能保证生产顺利不出问题，完成生产任务就行，你总是强调纪律，会不会在团队里形成一种题，完成生产任务就行，你总是强调纪律，会不会在团队里形成一种形式主义的风气呢？形式主义的风气呢？”老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张还担心失去威信。找老板支持，老板已表明了态度，再找他，会不会还担心失去威信。找老板支持，老

38、板已表明了态度，再找他，会不会让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，等着他做出一个明智的决定。等着他做出一个明智的决定。分析：分析：其实，员工的行为只是一种表象，是其内心其实，员工的行为只是一种表象，是其内心态度的反应。老张用过的罚、让小王主持会议和态度的反应。老张用过的罚、让小王主持会议和逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为上，容易招致员工的反感，特别是是小王这样成上，容易招致员工的反感，特别是是小王这样成绩出色的好员工就更不奏效。老张应该挖掘是什绩出色的好员

39、工就更不奏效。老张应该挖掘是什么影响了小王，使他的态度出了问题。么影响了小王，使他的态度出了问题。小王有他自己的逻辑和价值观。他认为好坏是靠结果衡量的，小王有他自己的逻辑和价值观。他认为好坏是靠结果衡量的，只要每个月完成任务，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的员只要每个月完成任务，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的员工，技能不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因工，技能不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。小王的这些价值观存在一些问题。首先能力强并不一定就是好小王的这些价值观存在一些问题

40、。首先能力强并不一定就是好员工。完成生产只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工员工。完成生产只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工还需要遵守公司的纪律还需要遵守公司的纪律守纪律也不是迎合经理的好恶，而是一守纪律也不是迎合经理的好恶，而是一个雇员最基本的职业道德要求。个雇员最基本的职业道德要求。除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。处理措施处理措施调走？调走？放任自流？放任自流？辞退，再培养短期的

41、生产任务自己顶上2 基层管理者如何管理集体操作工基层管理者如何管理集体操作工 问题：问题：由于设备有限不能分配到个人；也不能给干由于设备有限不能分配到个人；也不能给干好的多奖钱；投机耍奸还得发一样的工资好的多奖钱；投机耍奸还得发一样的工资。应当向上一级申请应当向上一级申请 即使不能奖即使不能奖 至少也要罚至少也要罚 在在物质上不能的赏罚的话物质上不能的赏罚的话 建立一个表扬或者批评栏建立一个表扬或者批评栏 分工一定要明确，出现问题才能责任到人分工一定要明确，出现问题才能责任到人 一台机器几个人操作的话，可以分工细致一点，一台机器几个人操作的话，可以分工细致一点，或者按时间段操作或者按时间段操作

42、 3 称兄道弟的后果称兄道弟的后果问题问题 郑经理是某厂的生产经理，他一向推崇管理郑经理是某厂的生产经理，他一向推崇管理学家乔治学家乔治梅奥提出的人本管理的思想，而且他自梅奥提出的人本管理的思想，而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟，打成一片，时不时地自己还请请工能称兄道弟，打成一片，时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作，相反有时让自己很难指挥下属工作。完成工作，相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付，因为以往的员工经常用嘻嘻哈哈

43、的态度来应付，因为以往的经验告诉他们：没关系，经理不会怎么样的。经验告诉他们：没关系，经理不会怎么样的。3 称兄道弟的后果称兄道弟的后果分析：分析：“人人”制还是制还是“法法”制呢？制呢？人本管理是以激励人的行为，调动人的积极性为根本，使组织人本管理是以激励人的行为，调动人的积极性为根本，使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织效益。的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织效益。其核心说到底，就是其核心说到底，就是“重视人的需要，以激励为主重视人的需要，以激励为主”。郑经理所认为的郑经理所认为的“以人为本以人为本”并不是真正的并不是真正的“以人为本以人为本”。

44、其实，。其实，在基层管理中，在基层管理中，“以人为本以人为本”恰恰是从恰恰是从“法法”制开始的，这里的制开始的，这里的“法法”制是制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们，这种部门内部使用的方指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们，这种部门内部使用的方案除了应该根据部门情况制定外，还应该尽可能细化，这样在考核案除了应该根据部门情况制定外，还应该尽可能细化，这样在考核时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与进

45、来，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时进来，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时这也保证了方案的可行性和操作性。此外，重视沟通也是必要的，这也保证了方案的可行性和操作性。此外，重视沟通也是必要的，尤其是在员工人数较多的部门尤其是在员工人数较多的部门。处理措施处理措施 征求上级意见获取支持和依据征求上级意见获取支持和依据 逐步由宽松到严厉，提出法制逐步由宽松到严厉，提出法制 制定适当的实质性奖励措施和惩罚措施制定适当的实质性奖励措施和惩罚措施(不推荐不推荐完全是精神性质的措施完全是精神性质的措施)找只找只“鸡鸡”杀鸡给猴看杀鸡给猴看 对被杀的对被杀的“鸡鸡”用精

46、神鼓励和教育的方法稳定用精神鼓励和教育的方法稳定 给与被杀的给与被杀的“鸡鸡”行驶监督权力，实行内部竞争行驶监督权力，实行内部竞争4 经理很忙经理很忙 问题：问题：王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。王经理确实字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。王经理确实很忙，几乎每天都要加班到晚上很忙，几乎每天都要加班到晚上10点以后，有时还要把完点以后，有时还要把完成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了，成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了，每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，

47、而且干不好每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，而且干不好也没关系，反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人也没关系，反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，“跟跟个木偶似的个木偶似的”。分析：分析：很明显，王经理的管理是失败的，失败的关很明显，王经理的管理是失败的，失败的关键在于他不知道自己该管什么。事实上，一线经键在于他不知道自己该管什么。事实上，一线经理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是

48、理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是直接针对每天的技术性工作。因为在企业中，多直接针对每天的技术性工作。因为在企业中，多数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候往往会有往往会有“事必躬亲事必躬亲”的倾向，特别是对那些他们的倾向，特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。曾经工作过的和特别擅长的领域。解决方法：解决方法：必须转变必须转变“如果要把工作做好，必须亲自动如果要把工作

49、做好，必须亲自动手手”的观念。的观念。在调任管理职前必须接受相应的培训，培训在调任管理职前必须接受相应的培训，培训的内容包括新岗位的职责和主要工作内容，对部的内容包括新岗位的职责和主要工作内容，对部门内其他员工的工作也需要相应的了解，防止员门内其他员工的工作也需要相应的了解，防止员工汇报时被糊弄。工汇报时被糊弄。对人的管理与对技术的管理有很大的不同，对人的管理与对技术的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知识和管理技巧的培训。所以有必要接受管理知识和管理技巧的培训。处理措施处理措施1.加强自我学习，避免被下属蒙蔽加强自我学习，避免被下属蒙蔽2.熟悉员工性格，主动向优秀员工和老员工学习熟悉员工性

50、格，主动向优秀员工和老员工学习3.扶植副手，监督管理扶植副手，监督管理4.建立工作任务分配和进度跟催机制建立工作任务分配和进度跟催机制5.强化考核，坚决执行淘汰机制强化考核，坚决执行淘汰机制5 中控与操作工之间不配合中控与操作工之间不配合 中控与操作工不配合中控与操作工不配合.比如中控通知开关哪比如中控通知开关哪个阀门个阀门,操作工方面不做操作工方面不做,让中控自己处理让中控自己处理.这样子这样子怎么能做好活的怎么能做好活的？查找原因，分析问题查找原因，分析问题1.做问题原始记录做问题原始记录2.依据操作规程核对，检查是否有不符合执行操依据操作规程核对，检查是否有不符合执行操作事项作事项3.现