1、2023年7月30日星期日第第9章领导理论章领导理论引言领导理论是研究领导有效性的理论，影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。本章主要内容第一节 领导概述第二节 领导特质理论第三节 领导行为理论第四节 领导的权变理论第五节 领导理论的新进展和应用第一节 领导概述引言领导不同于管理，需要借助于领导者的权力来实现，并且其在组织内应用的发展也体现了一定的规律性。本节主要内容：一、什么是领导；二、领导者的影响力；三、西方现代领导理论的发展一、什么是领导（一）领导的含义1.领导含义的考察（1）马基雅维利 领袖是权力的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人。（2）孔茨
2、领导是领导者促使其下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。包括以下四个方面的内容：领导是领导者对下属施加影响的过程；领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；领导具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为 2.领导含义的总结领导是组织或群体内的个体对其他人施加影响并使其努力完成群体或组织目标的过程。领导包括三个方面的涵义：一种动态而非静态的过程以权力为基础；目的在于达到群体或组织的特定目标；3.领导行为领导行为是指领导者致力于实现组织目标的行为，是围绕组织目标而受领导意志支配的领导主体行为和职能行为的总和。想一想：领导行为与领导
3、者行为是否完全一致？（二）领导与管理的区别类型产生方式所处理的问题主要行为影响下属方式思维特点目标领导正式任命或从群体中自发产生变化、变革问题开发愿景、说服、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人正式或非正式权威直觉、移情、冒险、独处、创造变革、建构结构、程序或目标，制定战略管理正式任命复杂、日常问题计划、监督、员工雇佣、评价、物资分配、制度实施正式权威理性、规范、合作、安全、程序稳定组织秩序、维持组织高效运转领导与管理管理者也是领导者领导者行为远景与引导联合员工鼓舞与激励管理者行为计划与预算组织与人员配置控制二、领导者的影响力（一）什么是领导者的影响力1.什么是领导者领导者即实施领导过程的人，是指
4、引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者。领导者一般是群体或组织人格化或化身。2.什么是领导者的影响力领导者的影响力即领导者影响下属接受目标或命令自愿服从或强制服从的力量，分为职位性影响力和非职位性影响力。领导者是任何一家工商企业的最基本而又最难得的资源。彼德 德鲁克权力含义类型内容影响方式法定权领导掌握支配下属的职位和责任的权力，期望下属服从法规的要求职位性任命、罢免等权力垂直隶属关系强制权领导可以随时为难下属，下属避免惹他生气职位性对不服从要求或命令的人进行惩罚，使之惧怕负强化奖赏权领导能给下属特殊的利益或奖励，下属知道与他关系密切有好处职位性对合理期望者分配以有价值资源正强化专
5、家权领导的知识和经验使下属尊重他，服从他的判断非职位性专业知识在决策、运营等方面的影响平行或自下而上参照权下属喜欢、拥戴领导，并乐意为他做事非职位性人格魅力和社交技能使人欣赏、喜欢、服从示范和模仿信息权领导掌握和控制对下属有价值的信息，下属依赖领导的信息分享而行事职位性以是否分享信息作为奖励的手段，领导掌握分享信息的主动权正强化（二）领导的六种影响力（俞克）三、西方现代领导理论的发展（一）特质理论阶段（20世纪初至20世纪40年代）；（二）领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）；（三）领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）；自20世纪40年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领
6、导问题进行了大量研究。第二节 领导特质理论引言领导特质理论流行于20世纪初至20世纪40年代，认为凡是杰出领导者都具备一些基本的特质或品质，从而强调找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质。本节主要内容：一、西方领导特质理论的研究二、中国领导特质理论的研究三、有关领导者的一些典型特质一、西方领导特质理论的研究（一）传统的领导特质理论1.基本观点：领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导。2.代表人物：亚里士多德人从出生之日起，就决定了他是治人还是治于人。早期学者对领导特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。（二）现代领导特质理论1.形成时间：20世纪7
7、0年代2.基本观点：领导者的大多数素质都是在实践中培养和养成的，应根据组织要求培养领导素质。3.代表人物：Edwin E.Ghiselli、Gibb、斯多基尔迄今为止，领导素质研究仍具有现实意义，人与工作、组织、环境相匹配的理论有效地支持了这一点。（1）Edwin E.Ghiselli1）八种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度；2）五种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等；管理者探索（1969）（2）Gibb 的7种特质1）善于言辞；2）外表英俊；3）高超智力；4）充满自信；5）心理健康
8、；6）支配趋向；7）外向敏感；（3）斯多基尔1）身体特征；2）社会背景；3）智慧和才能；4）性格；5）工作特点；6）社会技能；现代领导特质理论家们倾向于认为某种心理或情感方面的特质与领导存在某种关系，常涉及到的特质包括：智力、远见、明确、灵活、想象力、道德、胆大、风度好、精力充沛、知识渊博。总结领导者是否具有从事领导工作的能力和个人素质，是领导工作提出的要求，但领导者具备了这些素质只是具备了作为有效领导的必要条件，而不是充分条件。二、中国领导特质理论的研究序号领导者素质类型回答的百分比1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.44知人善用、开发人才、合
9、作精神46.35一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私、品德端正29.38应变能力和分析解决问题的能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系的能力14.6常振玲：中国对企业领导者的素质要求（2001）三、有关领导者的一些典型特质（一）性别；（二）道德；（三）信任；（四）幽默；（一）性别：女性领导1.女性领导仍然是很少数；2.女性领导与男性领导的相似性多于差异性；3.女性领导有其优点，也有其缺点；女性领导少与传统男权文化、妇女家庭负担过重、公司文化等因素相关。讨论与思考女性领导有哪些优点？又有哪些缺点？（二）道德1.领导者道德受
10、到研究者关注的原因（1）一些领导的道德问题引起了公众的广泛关注；（2）领导的道德缺陷会影响其领导有效性，更有学者认为道德决定领导力；（3）人性关怀日益得到提倡；2.思考与讨论如何提高领导者的道德水平？（三）信任1.信任的内容（1）承诺；（2）熟悉；（3）个人责任感；（4）完整性；（5）言行一致；（6）沟通；（7）原谅与和好；奥利可夫和托藤2.建立与破坏信任的做法序号建立信任的做法破坏信任的做法1及时传递信息控制或隐瞒信息2致力于建立建设性关系远离价值和原则，关注细节3不隐藏计划隐藏真实目的和意图4尊重并认可他人对关系的贡献把交往关系看成输赢关系5不刻意隐藏自己弱点刻意隐藏自己的短处6明确对下属
11、的要求和期望不予下属分享要求与期望7关系比牵扯到的个人更重要我的就是我的，你的可商量8要有长远的眼光把交往看做交易9创造协同强调劳动分工和过去10更好地理解自己和他人孤立自我，通过他人工作11认识到非关系的任何方面都是成功的让人知道你有其他选择或潜在的伙伴12将问题看做机遇不惜代价保护自我（四）幽默1.对工作场所的幽默研究可以追溯到20世纪50年代中期2.幽默是领导者的重要特质之一，幽默有助于帮助管理者减轻应对棘手环境时的压力；3.幽默不是领导者第一位或首要的特质，但在特定情形下具有突出作用；幽默是指某事物所具有的荒谬荒唐的、出人意料的、而就表现方式上又是含蓄或令人回味深长的特征。四、领导特质
12、理论存在的问题1.忽视环境因素对于领导过程的影响；2.特质包含内容没有统一标准；3.对领导者特质测定的信度和效度都不令人满意；第三节 领导行为理论引言：什么是领导行为理论领导行为理论研究萌芽于19世纪40年代，当时管理心理学家发现领导者的领导行为与领导效率间有密切关系。什么是领导行为理论1.基本观点：领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素，只要领导者行为得当就能取得好的领导效果。2.研究主题：以工作任务为中心和以关心人为中心的两种领导风格如何相互结合以取得好的领导效果。3.实践价值：领导风格和行为可以通过学习和训练加以提高；本节主要内容：一、俄亥俄州立大学的研究二、密执安大学的研究三、管理方
13、格理论四、PM理论与CPM理论一、俄亥俄州立大学的研究1.管理行为分为两个维度；2.管理者可以分为四种类型；3.高结构-高关怀的领导者常比其他类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度；从1945年起，俄亥俄州立大学的管理学家对领导行为进行了深入研究，提出了“俄亥俄学派理论”或“两个维度理论”（two dimension theoTy）。1.管理行为的两个维度维度 领导倾向内容特点结构维度界定和建构自己与下属的角色工作、工作关系和目标的设立向成员分派具体工作，要求员工保持一定绩效标准，并强调工作最后期限关怀维度尊重和关心下属的看法和情感，建立互信员工活动的组织、员工意见的听取帮助下属解决个
14、人问题，友善而平易近人，公平对待下属，对下属生活、地位、健康等问题十分关心2.管理者的四种类型高关怀低结构高关怀高结构低关怀低结构低关怀高结构关怀维度结构维度低高低高1.领导行为分为两个维度：（1）员工导向重视人际关系（2）生产导向强调工作技术和任务2.员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度成正相关，生产导向的领导者相反二、密执安大学的研究三、管理方格理论在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使两者在不同程度上相互结合的多种领导方式1964年，美国组织行为学家布莱克（Robert.Blake）和莫顿（Jane.Mouton）提出“管理方格理论”。9.11.15.59.9
15、1.9对工作的关心对人的关心低低高高（一）管理方格（二）五种典型的领导方式类型关心内容及程度领导行为管理类型1.1型方式对工作和人极不关心维持自己职务的最低限度的工作贫乏型管理9.1型方式对工作极为关心，但忽略对人的关心拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作任务型管理1.9型方式对人极为关心，但忽略工作效果与员工打成一片，忘记自己的职责乡村俱乐部型管理5.5型方式对和人都关心，但程度适中既对工作有一定要求，又强调使下属完成任务中庸之道型管理9.9型方式对工作和对人都极为关心使组织目标与个人需最有效结合，既高度重视组织工作，又能通过沟通和激励使群体合作团队式管理（三）9.9管理方式
16、的发展训练1.方格研讨会；2.团队工作发展；3.群际发展；4.设计理想的战略组织模型；5.执行理想的战略模型；6.系统评估；3.群际发展（1）每人准备一份有关实际工作关系与理想工作关系的书面报告；（2）每个群体汇总自己的关于实际与理性工作关系的认识；（3）两个群体会面并比较各自的认识；（4）双方共同开发新型的工作关系；4.设计理想的战略组织模型（1）组织经济目标的最差和最优的清晰界定；（2）组织活动的性质、特征的明确界定；（3）市场与顾客的范围、特征的明确界定；（4）合理的组织结构；（5）决策的基本方法；（6）实现增长的方法；四、PM理论与CPM理论（一）PM理论1.任何一个团体都具有两种机能
17、；2.P机能给员工施加的压力会导致员工紧张感，M机能的作用就在于缓解和消除员工的紧张感；3.领导者的行为均包含这两种机能，领导者的作用就在于执行这两种机能；日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的领导行为PM理论1.两种机能（1）目标达成机能：实现群体的特定目标即绩效（Performance，用P表示）的功能，领导为完成群体目标所做的努力，表现为工作规划、成果等。（2）维持强化团体的机能：改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示），表现为领导者维持及强化团体关系所做的努力。PMMpPMpmPmPM领导四种类型PM领导四种类型P
18、M：两者兼备型；Pm：执行任务型；Mp：机体维持型；Pm：两者俱无型；PM型组织生产量高，对工会和公司的信赖度也高，凝聚力也高，效果最好；Pm型和Mp型居中，pm型最差。但从事单调无意义工作时，Mp型效果最差。（二）CPM理论1.领导行为包括工作绩效P、团体维系M和个人品德C；2.C因素起着模范表率作用，可以激发被领导者的内在动机；3.C机能对P、M机能起着一种放大的作用；1983年，中国学者徐联仓、凌文栓在PM理论的基础上，提出了CPM理论。CPM理论模式图CP M被领导者认同内化紧张不满自主满足计划压力模范 表率尊重体贴目标实现 组织维系第四节 领导权变理论引言60年代末至70年代初，以菲
19、德勒（F.E Fiedler）的领导理论的提出为标志，产生了权变的领导理论（也称为情景理论），这是一种对领导行为的动态研究。主要观点1.要找个一个适合任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为都是不切实际的；2.要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式；3.领导的有效性是领导者、被领导者、环境三个变量的函数；本节主要内容：一、菲德勒权变理论二、领导行为连续体理论三、领导生命周期理论四、道路目标领导理论一、费德勒权变理论美国学者菲德勒于1967年提出了“有效领导者的权变模式”，简称费德勒权变理论。菲德勒提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，他因此被西方管理学界称为“权变管
20、理的创始人”（一）领导风格1.领导风格是影响领导效果的关键因素之一；2.每个领导者的领导风格是由其人格特征决定，是相对稳定的（可以用LPC调查问卷来测量）；3.两种基本的领导风格：工作取向型与关系取向型；（二）领导情境1.任何领导方式都有可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。2.领导者领导情境的有利程度由三种因素决定：（1）上下级关系；（2）工作结构；（3）职位因素任务型关系型任务型最不利中等有利 不太有利最有利 较有利 87654321弱强弱强弱强弱强不明确明确不明确明确差好。上下级关系工作结构职位权力情境类型领导所处环境有效领导方式关系导向型（高LPC）任务导向型（低LPC）
21、。费德勒模型结论1.在最有利的领导情境（1、2、3）和最不利的领导情境（8）下，应采取以任务为中心的领导模式；2.处于中间状态（4、5、6、7），应采取以关系为中心的领导模式；二、领导行为连续体理论1.主要观点（1）领导者经常需要在自己做出决定还是授权给下属做出决策中进行选择；（2）领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关；（3）民主和专制是一个连续统一体理论两个极点，（4）领导者应根据具体情况，选择相应的领导行为；1958年，坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）共同提出了领导行为连续体理论。2.七种主要的领导模式（1）领导作出决策并宣布实施；（2
22、）领导者说服下属执行政策；（3）领导者提出计划并征求下属的意见；（4）领导者提出可修改的计划；（5）领导者界定问题，征求意见做出决策；（6）领导者界定问题范围；（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用；3.影响领导者选取领导模式的因素（1）管理者的特征；（2）员工的特征；（3）工作性质与时间；（4）环境的要求；赋予下级自主权的条件：（1）有独立做出决定并承担责任的愿望（2）能够理解规定的目标和任务；（3）有能力承担这些任务；4.启示（1）一个成功的管理者必须能敏锐的认识到在某一个特定时刻影响其行动的种种因素；（2）一个成功的管理者必须能够认识和确定自己的行为方式；领导行为连续体理论的贡献
23、之处在于指出成功的领导者多数情况下能评估各种影响环境的因素和条件并且据以确定自己的领导方式和采取相应的行动。三、领导生命周期理论（一）领导生命周期理论的提出和法则1.1966年，心理学家科曼将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，提出了领导生命周期理论；2.1976年，赫西和布兰查德（KBlanchard）发展了该理论，称为“情境领导理论”。（二）主要观点1.领导类型应该适应组织成员的成熟程度；2.随着员工由不成熟趋于成熟，领导行为应该按照以下四个步骤推移：高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系；相应的四种领导方式依次是：命令型、说服型、参与型、授权型；（三）员工
24、的成熟度成熟度是指成就动机、承担责任的意愿和能力。1.成熟度的衡量标准（1）年龄；（2）成就感；（3）工作经验；（4）技术水平与能力；（5）受教育程度；（6）自控力；2.成熟与不成熟的表现不成熟的表现成熟的表现消极积极依赖独立有限的行为多样的行为对工作兴趣肤浅对工作兴趣浓厚目光短浅目光长远低的、从属职位高的、显要的职位缺乏自知之明自我意识强（四）有效的领导方式象限参与象限说明授权象限命令象限工作行为（高）（低）（低）（高）关系行为成熟不成熟下属成熟度高工作高关系高工作低关系低关系低工作高关系低工作成熟度与领导模式成熟度领导行为维度领导模式很不成熟高工作、低关系专制型领导不太成熟高工作、高关系说
25、服教育型领导比较成熟低工作、高关系参与型领导非常成熟低工作、低关系授权型领导四、“道路目标”领导理论（一）基本观点 领导过程就是激励下属的过程，领导者的责任是通过明确指出如何实现工作目标的途径，来帮助并为下属扫清通向目标的各种障碍，从而使下属顺利实现目标。1971年，加拿大学者豪斯（RHouse）把期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为理论结合起来，发展出了道路-目标领导理论。“路径-目标”领导理论模型环境权变因素工作结构正式职权系统工作团体领导者类型指导型支持型参与型成就型结果：工作绩效工作满足感下属权变因素内外控经验领悟力（二）领导行为的类型（1）指导型员工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲
26、突，由领导完全决策。（2）参与型员工有较强参与意识，决策时可以采纳下级意见。（3）支持型任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛。（4）成就型职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。（三）领导者激励下属的方法1.使下属认识到实现目标后的利益；2.提高下属对实现目标的期望值；3.使下属的需要在实现目标的过程中得到满足，刺激他们的工作动机；第五节 领导理论的新进展和应用引言随着人们对领导工作认识的深入，领导理论也在不断地向前发展。本节主要内容一、“领导-成员”交换理论二、领导替代理论三、变革型领导理论四、信息时代的领导与员工五、领导方式的选
27、择一、“领导-成员”交换理论（一）理论的提出“领导成员”交换理论由乔治格里奥在1976年首先提出，他在研究中得到了这样一个结论：1.领导者对待下属的方式是有差别的；2.组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。领导圈内圈外（二）基本内容由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导-下属关系是在正式权力系统基础上形成的。当领导者与某一下属进行相互作用的初
28、期，就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。（三）圈内成员的特征1.与领导者个人特点相似；2.有能力；3.性格外向；圈内下级能得到领导者更多的赏识，绩效等级评价越高，对领导也更满意，离职率也会更低。二、领导替代理论（一）理论的提出 1978年史蒂文克尔和约翰杰迈尔（Steven Kerr&Jemier）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此，在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。领导替代本质上是指一个组织内领导管理工作总量的减少。（二）主要内容1.被领导者对领导的替代；2.组织对领导的替代；3.环境对领导
29、的替代；1.被领导者对领导的替代（1）员工自主决策代替部分领导决策；（2）员工自我激励代替部分领导激励；（3）员工自我协调代替部分领导协调；（4）员工自我控制代替部分领导控制；2.组织对领导的替代（1）组织的共同愿景对领导的替代；（2）组织的任务特性对领导的替代；（3）组织的规章制度对领导的替代；（4）组织的沟通渠道对领导的替代；（5）组织的合理设计对领导的替代；（6）组织计划周密性对领导的替代；任务程序化；对任务的满意度任务反馈性3.环境对领导的替代（1）市场经济环境对领导的替代；（2）信息技术条件对领导的替代；（3）环境的稳定性对领导的替代；（4）民主法制环境对领导的替代；（三）环境变量的
30、分类1.替代因素：使领导行为变得多余和不重要的因素，主要涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点；2.抵消因素：指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点；领导的中和与替代因素类别因素支持型领导指导型领导1.下属特征（1）经验与训练替代（2）职业化替代替代（3）对组织报酬漠不关心中和中和2.任务特征（1）任务明确替代（2）反馈直接替代（3）工作任务挑战性替代3.组织特征（1）团队有凝聚力替代替代（2）领导缺乏权力中和中和（3）标准化与正规化替代（4）组织缺乏灵活性中和（5）领导与下属空间距离远中和中和（四）领导替代的条件1.相互信任基础上的情感化管理；2.工作任务明确；3.完
31、善的、规范的管理制度；4.被领导者具有一定的工作能力、自主意识且善于自我激励；5.企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性；6.保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制；三、变革型领导变革型领导（Ttransformational Leadership）是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯麦格雷戈伯恩斯在他的经典著作领袖论中提出的一种领导类型。（一）传统领导模式交易型领导交易型领导：在一定体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，领导者以资源奖励而被领导者以对领导者的服从作为交换条件，双方在一种“默契契约”的约束下相
32、互获得满足，整个过程类似于一场交易。交换过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的。（二）变革型领导1.什么是变革型领导 变革型领导：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。2.交易型与变革型领导特质交易型领导者变革型领导者权变奖励：努力与奖励相交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就；通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，并改正；通过例外管理（被动）：等到偏差错误出现，才进行干预，采取正确行动；自由放任：放弃责任，回
33、避决策；理想化影响力：领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任；鼓舞性激励：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议；（三）变革型领导理论的理论基础1.魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)；2.愿景理论(Theory of visionary leadership)；3.层次需求理论(Theory of hierarchy need)；4.道德认知发展论(Theory of moral devel
34、opment)；5.催化领导理论(Theory of facilitative leadership)；1.魅力领导魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。2.愿景理论愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁。1992年，Nanus在愿景领导(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景领导”一词。4.道德认知发展论（1）道德认知发展三个时期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。（2）
35、六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。Kolberg从心理学的道德认知发展过程角度证明人类道德可以逐渐提升，人具有趋善本能，因而，领导可以通过一定方式提升成员道德意识层次。5.催化型领导理论催化领导是一种能够创造和经营紧张气氛，激励组织由科层导向转为远景导向的一种领导模式催化型领导的特点：强调组织成员共同合作与授权；维持组织成员在职训练，定期监督组织目标；重视非正式的协商与沟通；审慎评估新方案、并决定行动时机；制造和运用机会来消弭纷争；总结变革型领导相信人随着年龄成长，会逐渐趋于善性，且藉由领导者的个人魅力，吸引成
36、员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。四、信息时代的领导与员工（一）E-领导1.什么是E-领导 狭义的E-领导是指借用现代电子信息网络技术进行的一系列领导活动的领导者；广义的E-领导是指在现代信息网络社会中的所有领导者。2.E-领导的特征（1）敢于面对复杂性、模糊性和不确定性；（2）为实现目标，愿意无私奉献；（3）强烈反思，包括自己的失败；（4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶；（5）非常好奇和终身学习；（6）经常大胆而又理智的冒险；（7）因心中价值而不可动摇的信念而信心百倍；（8）能够培养和留住人才；（9
37、）善于建立和领导组织外围的人际网络；（二）对新型员工的领导1.知识经济时代的新型员工是知识员工；2.对知识员工进行领导面临的挑战：知识员工的流动性、工作环境的不确定性、成果的无形性；3.在家工作的员工具有自主、工作时间富有弹性、与上司见面少等特点；五、领导方式的选择（一）领导方式的类型按任务和关系两个维度划分1.影响型：高任务，高关系2.指导型：高任务，低关系3.合作型：低任务，高关系4.授权型：低任务，低关系。1.影响型和指导型可归为集权型领导方式2.合作型和授权型可归为民主型领导方式四种领导方式合作型：低任务，高关系影响型：高任务，高关系授权型：低任务，低关系指导型：高任务，低关系关系任务（二）影响领导方式选取的因素1.完成任务的紧迫性程度；2.任务的内容；3.领导的成熟度；4.下属的成熟度；5.民族文化；在组织中采用何种领导方式最有效并无一定的规则，而应根据实际情况灵活调整。授权型合作型指导型影响型低高情况紧急程度情况紧急程度与四种领导方式的选择授权型合作型指导型影响型低高任务明确程度任务明确程度与四种领导方式的选择领导的成熟度与领导方式的选择合作型：高动机，低能力影响型：高动机，高能力授权型：低动机，低能力指导型：低动机、高能力动机能力下属的成熟度与领导方式的选择指导型：高动机，低能力授权型：高动机，高能力影响型：低动机，低能力合作型：低动机、高能力动机能力
