1、企业战略管理企业战略管理u高级管理顾问，企业灵魂再造专家，企业营运梳理专家;u曾参与国内众多企业管理咨询工作，企业管理培训500多例;u服务的客户有：通用电器、红蜻蜓集团、金田铜业、苏宁电器、绍兴会稽山黄酒集团、雅戈尔集团、博洋家纺、PICC、梦神床垫、红光集团等几百家企业。u是目前国内较受欢迊的实战派指导及实操专家。姚大球老师姚大球老师 简介简介企业战略篇企业战略篇总目录总目录第一讲、为什么要制定企业的战略规划第二讲、什么是战略规划第三讲、战略规划前的思考第四讲、如何制定企业的战略规划第五讲、如何保障战略的实现第一讲第一讲 为什么要制定企业的战略规划为什么要制定企业的战略规划 没有战略的企业
2、，就像一架迷失了方向而且在险恶气候中飞行的飞机，即使不坠毁，也不无耗尽燃料之担忧。阿尔温、托夫勒目标目标引言战略失败的案例目前中国企业的问题战略规划对企业的帮助一句话解释“战略”2.企业家在战略规划中的角色企业家错误的战略角色企业家在战略中担任的正确角色1、民谣：、民谣：太阳落山了，巨人倒塌了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了。2、现在民营企业的现状、现在民营企业的现状迷茫、困惑、焦虑、忙碌、救火迷茫、困惑、焦虑、忙碌、救火 为什么中国企业各领风骚三五年，战略管理滞后是中国企业普遍而致命的软肋。中国企业如何走出战略迷失？如何突破日益竞争的环境，这都是企业家必须正视的问
3、题，都是站在战略的高度上不容回避的问题，回避便意味着失败，意味着灭亡。失败的案例失败的案例目前中国企业的问题目前中国企业的问题l重战术，轻战略 井底之蛙l企业发展迷茫，不知道企业未来往哪里走 脚底踏西瓜皮l企业每天都在做补丁，不知道如何系统作战。l企业战略规划是企业发展的地图和指南针l制定企业战略规划能够明确企业的发展方向和阶段性目标l企业战略规划有助于排出阻碍企业发展的名利诱惑的干扰l合理的发展规划能够有效降低企业高层的沟通成本战略规划对企业的帮助战略规划对企业的帮助夜行中的灯塔！夜行中的灯塔！行驶车的方向定位！行驶车的方向定位！一句话解释战略：一句话解释战略：现在企业家的角色：现在企业家的
4、角色：l迟到早退、不穿厂服，带头破坏自己制定的规章制度，却还在要求员工准守l为了自己的尊严、情绪、利益、欲望等，任意破坏组织的健全性，以老板的身份自居未认清自己在组织里的角色l整天“洗头”、“洗脚”、“打麻将”，做与组织目标不一致的行为l犯错后，维护自身的尊严，不肯承认过失，以老板的身份自居企业家在战略中的角色企业家在战略中的角色趋势的掌握者：趋势的掌握者：掌握大环境、大趋势的变化方向的确定者：方向的确定者：指引企业的发展方向模式的创新者：模式的创新者：创新现有的营业模式组织的设计者：组织的设计者：设计组织结构和管理制度权责的制定者：权责的制定者：制定权利和责任体系利益的平衡者：利益的平衡者：
5、平衡各战略相关的利益团体变革的推动者：变革的推动者：发动企业的变革资源的整合者：资源的整合者：争取整合各方资源团队的建立者：团队的建立者：建立健康、有向心力的团队精神文化的缔造者：文化的缔造者：铸造与愿景和战略想匹配的企业文化企业家在战略中担任的正确角色企业家在战略中担任的正确角色l没有战略规划的企业，不能称之为企业，只能称没有战略规划的企业，不能称之为企业，只能称为为“作坊作坊”；l没有进行战略规划的企业主，也不能成为企业家，没有进行战略规划的企业主，也不能成为企业家，只能称为只能称为“商人商人”或或“老板老板”。第二讲第二讲 什么是战略规划什么是战略规划 战略制订者要在所取信息的广度和深度
6、之间做出某种权衡。他就像是一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标和进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略制订者的任务，一种不可以由他人代理的任务。费雷德里克、格卢克目标目标1、什么是战略战略与战术的区别“使命、愿景、战略”的区别对战略的误解2、某公司战略规划案例3、战略管理的本质战略是一个计划，能够整合企业的目标、政策，并且战略是一个计划，能够整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。能使企业上下一致地付诸行动。什么是战略什么是战略战略与战术有效性矩阵战略与战术有效性矩阵有效有效无效无效有有效效无无效效战略（做对的
7、事）战略（做对的事）战术（把事情做对）战术（把事情做对）运筹帷幄运筹帷幄决胜千里决胜千里战略有效，战术有效战略有效，战术有效死（快）死（快）战略无效，战术有效战略无效，战术有效死（慢）死（慢）战略无效，战术无效战略无效，战术无效险象环生险象环生战略有效，战术无效战略有效，战术无效使命使命愿景愿景战略战略公司为什么存在公司为什么存在希望公司希望公司发展成什么样子发展成什么样子击败现有及击败现有及潜在竞争者的计划潜在竞争者的计划l为组织内所有决策提供前提l描述一个持久的事实l可以是一个不限时期的解答l为内部和外部人员提供指导l知道战略的规划和组织的发展l描述一个鼓舞人心的事实l可以在一个特定时期内
8、实现l为内部人员提供指导（部分口号可提供给外部）l制定一系列举措，提供产品或服务，创造高于其成本的价值l描述战略定位的“价值方案”l随市场变化、消费者经验丰富而不断改善l主要供内部使用“使命、愿景、战略使命、愿景、战略”的区别的区别误区误区说明说明关键关键战略规划是对未来的掌握l任何要掌握未来的企图均不现实l试图预测未来结果将是怀疑目前战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”战略规划涉及未来决策l决策并非决定“明天应该做什么”，而是“今天必须为不确定的明天做什么”l问题并非“明天会发生什么”，而是“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”战略规划不是去决定“明天做什么”，而是去决定“今天必须为不确定
9、的明天做什么”战略规划企图消除风险l经济活动:把资源投入于未来l巴威克定律：更大的风险=更大可能的成果l成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力战略规划不是去消除风险，而是提高一个企业承担更大风险的能力战略规划是一项技术l计划必须量化，而战略则不能l战略规划是思想、分析和判断，是一种责任而非技术避免应量化的未量化（策略及计划），不能量化的却总想量化（战略）对战略规划的误解对战略规划的误解旧的战略旧的战略与品牌定位与品牌定位l我们助您成功！l创名牌产品！l做国际知名企业！l永争第一！存在的关键问题存在的关键问题l企业的战略定位是什么？l企业的产品特色是什么？l企业的品牌内涵是什么？新的战略新的
10、战略与品牌定位与品牌定位l产品A：中国同行业的领跑者。安全、可靠！l产品B：中国同行业的领跑者。稳定、持续！l产品C：中国行业标准制定者。精品、领先！企业定位企业定位为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！竞争策略竞争策略l产品A：锁定竞争对手为国际第 三品牌l产品B：锁定竞争对手为国内第 一品牌l产品C：锁定竞争对手为国际第 一品牌具体措施具体措施l竞争对手的分析l自身资源的分析l核心竞争力的确定某公司战略案例某公司战略案例职能战略职能战略产品产品Al研发：发展重大吨位系列；l生产：发展潜力、提升业绩；l品质：持续提高，安全可靠l渠道：配置专业化销售力l销售：建立大客户管理部l市场：提高品牌内
11、涵，打入国际市场l人力资源：目标绩效管理；l价值链：重点放在前项一体化l财务：建立决策支持功能！产品产品B（产品C和B类似）l研发：国产化、稳定、持续；l生产：以销定产、稳步扩大；l品质：注重稳定、可持续性l渠道：与A产品渠道半整合l销售：边缘蚕食、重点进攻l市场：与第一品牌方向诉求l价值链：重点是向后一体化l财务：市场第一，利润第二战略规划组战略规划组织设置织设置l成立发展战略研究中心l成立发展战略专家委员会l定期召开专题研讨会议l建立健全项目评审流程关键词关键词l目标明确；目标明确；l机制健全；机制健全；l科学决策；科学决策；l群龙有首。群龙有首。某公司战略案例某公司战略案例战略管理的本质
12、战略管理的本质优势优势核心竞争力核心竞争力战略要建立在核心竞争力的基础上取舍取舍战略代表选择重点界定界定战略界定了企业的生存空间特色特色战略必须具备特色战略应该建立在相当的竞争优势上，其目的亦在于建立长期之竞争优势战略要为企业和客户创造价值战略讲求匹配创新创新 战略贵在创新匹配匹配价值价值第三讲第三讲战略规划前的思考战略规划前的思考 要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。菲利普、科特勒1、战略管理的流程2、外部分析3、内部分析l价值链l微笑曲线l自身资源评估4、产业分析5、寻找企业核心竞争力l什么叫核心竞争力l核心竞争力的组成lSWOT分析l核心竞
13、争力分析目标目标1、愿景。、愿景。简单地说，就是“我们要成为什么样的企业”2、任务和使命。、任务和使命。即企业阶段性目标，把总目标加以分解。3、指导思想。、指导思想。概括起来应该符合三个字变、谋、法。l所谓“变”，就是在变化中求生存、求发展；l变之后就要谋。但是“谋”就是要自己掌握自己的命运，要主动积极，不要被动等待，否则就会失掉很多机会；l所谓“法”，就是要有一套制度和规划来支撑。4、目标。、目标。与任务相比，目标更加细化。5、政策。、政策。制定政策时应符合以下五个基本原则：l以市场作为企业运作的导向l以质量作为企业竞争的前提l以人才作为企业管理的核心l以效益作为衡量资源的分配原则l以赏罚作
14、为衡量表现的依据战略管理流程（一）战略管理流程（一）6、战略分析、战略分析战略分析有7个方面的内容：企业历史分析、战略相关利益体分析、大环境大趋势分析、产业结构分析、竞争定位分析、企业内部分析和企业领导者分析。7、战略选择、战略选择战略选择就是指在众多战略方案中，企业准备走哪一条道路。4种战略发展方向（按兵不动，退缩，巩固，成长），5种竞争战术（低成本，差异化，集中化，速度，高附加值）和6种发展方式（内部自行开发，承包、委托，技术合作，特许经营，并吞、合并，联合开发、战略联盟）8、战略形成。、战略形成。在众多战略选择中，找到战略的重点、未来的发展方向、需要仰赖的资源，即称之为战略形成。9、战略
15、评估、战略评估战略评估的作用在于在各项战略中评估实施的优先性，以确定哪些战略应该先做，哪些战略应该后做。10、战略执行、战略执行11、战略控制、战略控制战略管理流程（二）战略管理流程（二）外部环境、趋势的变化影响着企业的成长和获利，影响着企业的战略发展思路，因此对外部环境、趋势进行分析的目的在于确认企业可以利用的机会和应当回避的威胁。企业外部环境分析企业外部环境分析外部环境分析外部环境分析地理环境地理环境自然环境历史渊源区域经济产业集群政治因素政治因素国内政治国际政治经济因素经济因素银行银根紧缩美国次级债危机社会文化因素社会文化因素文化因素宗教因素人口因素科技因素趋势因素趋势因素世界发展趋势企
16、业经营发展趋势企业企业资金市场资金市场劳动力市场劳动力市场技术技术生态学生态学人口统计人口统计社会文化社会文化经济因素和重组经济因素和重组竞争竞争政府政府供应供应经济预测市场营销策略环境感知购买政策人口预测公共关系财务策略环境意识与产业关系劳动力策略研发策略企业外部环境分析企业外部环境分析企业内部分析企业内部分析 企业究竟应该采取什么样的战略，不仅取决于外部环境和行业结构，而且与企业内部的资源和能力有着密切关系，因为企业本身的资源和能力才是决定企业获利能力的主要因素。资源资源主要特征主要特征关键指标关键指标金融金融资产资产l公司的借款能力和内部筹资能力决定了它的授资能力,并使它能够应付需求和利
17、润随时间而发生的波动l权益负债率l净现金流量与资本支出的比l贷款利率物质物质资本资本l厂房与设备的大小,位置,技术先进性及灵活性l土地,建筑物的位置和替代用途l原材料储备限制公司生产可能性组合的物质资源和决定公司成本位置的重要性l资产回报率l固定资产的变现价值l厂房规模l厂房与设备的灵活性技术技术l以专有技术(专利,版权,商业秘密)形式保有的技术储备,技术运用中的专业知识(方法)l用于创新的资源:研究设备,科技人员l专利与产品更新的数量l专利的数量和意义l来自专利许可的收益l研发人员占总人员的百分比商誉商誉l通过商标所有权,与顾客的关系而建立的顾客信誉l公司因产品服务的质量,可靠性而享有的声誉
18、l公司在供应商(包括零部件供应商,银行及其他借款人,雇员及潜在雇员),政府机构以及所在社区中的信誉l知名度与美誉度l品牌识别l与竞争品牌的差价l重复购买l公司业绩的水平和持续程度l对产品性能的目标测量人力人力资源资源l对雇员的培训和雇员所拥有的专业知识决定了公司可以利用的技能l雇员的适应性是决定公司战略灵活与否的关键因素l雇员的投入和忠诚决定了公司能否实现并保持竞争优势l雇员在教育,技术及职业方面的合 格证l源于劳动争端的纪录l雇员换岗率l员工的流动率企业资源分析企业资源分析价值链分析：价值链分析：产业价值链企业内部价值链成本控制和资源控制确认组织的优势和劣势SWOT确认核心竞争能力价值活动的
19、相对比较资源分析资源和活动的平衡评估企业内部自我分析评估步骤企业内部自我分析评估步骤价值链价值链1、产业价值链每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品的过程中进行种种活动的集合体。2、内部价值链企业内部产业价值链分成两大类：第一类叫做基本活动，就是能为企业创造价值的活动；另一类是不直接创造价值但对基本活动提供必要支持的辅助活动如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位，那么内部如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位，那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环节价值链就是找到企业内部产生价值的工作环节利利润润企业基础结构人力资源管理技术发展采购作业进货后勤作业生产与服务作业出货后勤作
20、业营销与销售售后服务利利润润辅助活动辅助活动基本活动基本活动内部价值链内部价值链高高低低上游上游下游下游研研发发设设计计部部门门生生产产组组装装品品牌牌建建设设渠渠道道建建设设售售后后服服务务廉价劳动力时代即将过去廉价劳动力时代即将过去附加值附加值20世纪6070年代现在“微笑微笑”曲线与价值链曲线与价值链 每个企业都处于一个或多个行业（产业）之中，所谓分析产业结构，就是要分析企业所处的产业大的经济环境中处于何种位置，企业应该通过什么样的措施改变产业结构和竞争行为从而增加企业盈利。分析产业结构，有助于企业人士明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用机会。分析产业结构，通常使用分析产业结构，通常使
21、用“波特五力模型波特五力模型”产业结构分析产业结构分析集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍成本条件行业竞争行业竞争新进入者的力量新进入者的力量规模经济绝对成本优势资本要求产品差异获得分销渠道政府和法律障碍既有生产者的报复买方力量买方力量价格敏感性生产成本占总成本的比例产品差异买方之间的竞争讨价还价力量相对于供应商而言,买方的规模和集中度买方的转换成本买方的信息替代品的威胁替代品的威胁购买者对替代品的购买替代品的性价比卖方力量卖方力量供应商相对于生产者之力量的决定因素与决定生产者相对于购买者之力量的因素相同波特五力模型波特五力模型什么叫核心竞争力什么叫核心竞争力企业核心竞争力企业核心
22、竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力核心竞争力的构成核心竞争力的构成l在组织核心竞争力的各要素中，处于第一位的是人。在组织核心竞争力的各要素中，处于第一位的是人。人是组成核心竞争力的最重要的部分，是核心专长的载体。l第二个是观念和知识。第二个是观念和知识。只有人还不够，还要加上各种各样的知识和观念，并且观念和知识要经常提升和更新，只有这样才能够把我们的企业做好。l第三个是科技、技术和专利。第三个是科技、技术和专利。企业掌握的专利和技术越多，核心
23、竞争力的地位越稳固。l第四个是关系。第四个是关系。企业与相关利益体的良好关系，也是构成企业核心竞争力的重要组成部分。l第五个是组织结构。第五个是组织结构。组织结构很关键，一个好的组织结构能让一个企业的生产力充分释放出来，企业发展的速度就比较快；组织结构不科学、不合理，就可能产生很多的问题。l第六个是管理制度、销售网络、流程。第六个是管理制度、销售网络、流程。l最后一个是企业文化。最后一个是企业文化。企业文化有其独特性，不能模仿，是一套非常复杂的价值体系，因此，企业文化是企业核心竞争力的源泉。核心竞争力核心竞争力SWOTSWOT分析分析优势（优势（S）1.2.3.4.劣势（劣势（W）1.2.3.
24、4.机会（机会（O）1.2.3.4.威胁（威胁（T）1.2.3.4.核心竞争力核心竞争力树形理论树形理论树叶、花朵、果实：最终产品分枝：业务单元树干、主枝：主业树根：核心竞争力（提供养分、维系生命、稳固树身）企业的发展和积累企业的发展和积累地：积累地：积累 核心竞争力核心竞争力不断优化积累企业核心竞争力领导观念和能力务必与时俱进天：发展天：发展 战略战略5亿亿10亿亿15亿亿企业业绩继续开拓创新15亿10亿5亿第四讲第四讲如何制定企业的战略如何制定企业的战略 除非战略评估被认真和系统地实施，也除非战略制订者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天
25、，更不用说去创造明天。彼得、德鲁克目录目录明确企业战略发展的方向战略制定的5种战术6种发展方式战略评估的依据明确战略的发展方向明确战略的发展方向1、按兵不动、按兵不动企业不知道往哪里走的时候（如政策不稳定、汇率预期不准确等）或企业刚刚完成一个阶段性目标（如刚上市）2、退缩、退缩在企业面临经济、环境恶化时，把企业的战线、产品和范围缩小，精简人员、盘活资金、收缩渠道3、成长、成长在企业战略定位清晰，外部经济环境良好，且企业经营良好的情况下，可以加大人力、物力、资金等的投入。如实现经济规模、加强市场渗透、进行产品开发、拓展市场、进行多元化经营 1、低成本战略、低成本战略企业的全部成本低于竞争对手的成
26、本，甚至是同行中最低成本2、差异化战略、差异化战略是企业使产品或服务区别竞争对手产品或服务，创造出消费者喜欢的与众不同的价值。3、集中战略、集中战略是企业在某一领域是绝对的权威，以此来赢得消费者的信任和光顾。4、高附加值、高附加值就是提高产品的价值，这种价值并不是产品本身的价值，而是客户所认可的额外价值，是超出产品基本价值之上的价值。5、速度、速度依靠速度制胜，市场反应快，产品开发快，营销速度快，以速度制胜的战略5种竞争优势种竞争优势速度的竞争优势速度的竞争优势特性特性产品研发的速度产品研发的速度与新产品推出有关的速度战略，对那些很容易产生产品竞争对手的企业来讲，是很重要的竞争关键因素产品推出
27、的速度产品推出的速度后续产品的速度后续产品的速度服务的速度服务的速度与客户服务有关的速度战略回馈的速度回馈的速度纠正的速度纠正的速度产品改良的速度产品改良的速度与企业营销有关的速度战略占领市场的速度占领市场的速度领导市场的速度领导市场的速度对付竞争者的速度对付竞争者的速度企业对内外环境变化的反应速度顺应潮流的速度顺应潮流的速度低成本速度低成本速度企业竞争力提升的速度差异化的速度差异化的速度专门化的速度专门化的速度十四种速度战略十四种速度战略6种发展方式种发展方式1、内部自行开发、内部自行开发2、承包或委托、承包或委托3、技术合作、技术合作4、特许经营、特许经营5、合并与并吞、合并与并吞6、战略
28、联盟、战略联盟战略评估的依据战略评估的依据1、一致性、一致性战略一定要与愿景、任务、目标相一致战略战略一定要与价值观相一致战略要与行业表现一致战略要保持一贯性2、可行性、可行性第一，财务上的可行性；第二，技术上的可行性；第三，操作上的可行性3、调和性、调和性指企业的内部发展要与外在环境的变化相调和，企业的内部资源要与外部变化相匹配4、优势性、优势性好的战略能够增加企业的竞争优势第五讲第五讲如何保障战略的实现如何保障战略的实现“战略的实质存在运营活动中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方案。任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，方可能在竞争
29、中脱颖而出。”迈克尔、波特目录目录1、年度经营计划2、实施战略资源的配置3、战略目标分解4、企业家要成为战略目标的推动者5、战略执行的流程年度经营计划年度经营计划A.A.上年度工作总结上年度工作总结 从“目标值、实际完成情况、存在问题分析、改善措施”四个方面分析 一下问题：净利润率、销售额、人均出货额、存货周转率、客户满意度、客户投诉、客户流失率、新客户增加率、新产品成功开发数量、准时交货率、次品 率/返工率、人均培训时间、员工流失率组织架构及人员编制组织架构及人员编制本年度主要目标本年度主要目标年度经营策略与方针年度经营策略与方针今年目标实施计划今年目标实施计划 战略与决策系统、市场与营销系
30、统、技术与研发系统、生产系统、品质系 统、人力资源系统、行政与后勤系统、资本与财务系统、信息管理系统实施战略资源配置（一）实施战略资源配置（一）一一.年度销售计划的制定年度销售计划的制定1.上年度：xx 万元 本年度:xx亿元 增长率:y%2.客户评估:前年,去年 品类 单价 毛利率 回款 商誉 主动合作意识 找出规律.今年老客户保有 原来采购预估 不可测定的因素-跑单.潜在的业务量 自身业务能力 老客户潜力挖掘.完全新开发客户:A B C D 加以分析,落实到位.目标落实:业务员A B C D E u 按区域分解 按人员分解 按12个月分解u 老客户怎么维护,新客户怎么开发(具体客户策略).
31、u 年度目标 季度目标 月度目标u 销售曲线图(按月度)三张图 增长目标就是月目标.3.行事历 上半年 下半年 季度计划 月计划-年-月填写时间-项目 上月目标 上年度实际销售额本月目标 第一周目标 第二周目标 销售额（元）新增客户拜访名单 老客户回访 自我点评：营销员每月（季度）目标设定表实施战略资源配置（二）实施战略资源配置（二）-年-月 第-周填写日期-项目 上周目标 上周实际绩 差距原因及改法 销售（元）新增客户拜访名单 老客户回访 销售员每周检查及拜访计划表实施战略资源配置（三）实施战略资源配置（三）姓名：电话：手机：办公：地址：再访时间：兴趣爱好：特别日子：日工作情况明细（拜访过程
32、、客户资料、取得的结果等）当日自我评估与展望（处理信息、提出建议与设想等）工作记录 -年-月-日（星期-）天气-实施战略资源配置（四）实施战略资源配置（四）二二.年生产计划制定年生产计划制定:XX支/年 生产能力评估与销售计划相匹配,淡季做合理库存.完不成:设备 外汇 IE改造(涉及到财务管理).品类:评估,对模具评估.技改:员工培训,第三方合作组建第三方公司.采购计划-涉及财务管理.库存:仓库管理.供应商评估:(1)往来历史,数量,价格,合理性.(2)价格:时式报价.(3)合格率:投诉反应情况.(4)付款方式:战略联盟能否成功 复检,竖个标杆,付款快.三三.人力资源人力资源:薪资 工资合理性
33、,同业评估,确定有贡献给予奖励.人才危机-选人,肓人,留人,用人.培训新人与老员工.员工增加,劳资福利,如何应对(财务预算)工资合理性.对经营成本增加多少,增加到销售成本之中.四四.研发研发每款产品盈利率a b c 产品.新产品占到整个销售的比率.五、财务五、财务 依据全年度的现金流，资本流通情况，来进行本年的整体规划实施战略资源配置（五）实施战略资源配置（五）战略目标分解（一）战略目标分解（一）序序号号主要行动与目标主要行动与目标时间时间目标目标责任部门责任部门/责任人责任人检查部门检查部门/责任人责任人1落实营销目标落实营销目标分解1-6月份每月数量万只，7-12月份每月合同在万只。做好月
34、度、季度及年度营销总结分析筛选客户、优化客户做好市场研工作，搜集市场信息，为研发提供依据。精心准备并策划好四大展会，意大利展、美国、俄罗斯及南美参展。解决某国反倾销1月份2着力解决生产瓶颈着力解决生产瓶颈,建立生产计划控制系统，组织完善制造建立生产计划控制系统，组织完善制造体系的资源。体系的资源。公司提案工作制的制定和推行静电喷漆流水线试运行，4月份顺利投产植毛部正式实行一人两台机操作公司提案工作制的推行落实产能目标达成各车间做投入产出分析表员工等级管理制度的推行普及建立生产计划控制系统3月份4月份4月份3月份3月份3月份7月份4月份3建立采购外协管理制度建立采购外协管理制度改变采购思路，采购
35、物资只能在生产一个星期前到位。整合检验标准，让供应商明确。（工程部配合）供应商联谊会提高采购单的准确性3月份3月份4月份3月份序序号号主要行动与目标主要行动与目标时间时间目标目标责任部门责任部门/责任人责任人检查部门检查部门/责任人责任人4解决模具问题，提高注塑效率解决模具问题，提高注塑效率招聘一名模具师傅，加强老模具维护新模具开发前参与，开发过程中跟踪，试模，验收工作组织。3月份5科学建立科学建立PMCBOM表规范，工艺的整合。PMC部门建立，实现物料信息共享，物料有序监控和跟踪工程图纸相关技术资料的管理食堂墙体PMC，生产流程目视化管理标准整合（检验标准 技术标准 企业标准）木刷打磨自动
36、半自动化设备的引进节能项目的提报和实施3-4月份3月份3月份5月份3 6 月份6月份之前3月份6加强仓库管理加强仓库管理减少仓库容量 原料仓库降低到万，每月降低万元。处理呆滞物料 呆滞物料处理万以上5S管理规范出入库管理接受财务部门的监督和检查油漆仓库的消防安全工作4月份整年度4月份3月份3月份3月份3月份7提升研发设计能力提升研发设计能力制定研发流程，确定研发“项目管理”确保项目时间受控。3月份战略目标分解（二）战略目标分解（二）序序号号主要行动与目标主要行动与目标时间时间目标目标责任部门责任部门/责任人责任人检查部门检查部门/责任人责任人8落实员工培训落实员工培训组织第2届员工技能大比武制
37、定年度培训计划和培训验收（培训体会）加强新员工上岗前的培训（应知应会，安全教育）5月份3月份4月份9商业品牌建立商业品牌建立知识产权保护标志设计VI体系设计产品试开发品牌运作流程样版门店的开设（08样版）3月份4月份5月份6月份8月份12月份10完善内部管理完善内部管理完善薪酬管理体系初步建立人力资源制度明确部门岗位责权限加强财务稽查核实监控控制人员流失率（各部门主管）计件单价调整，规范，稽核定员定岗表制定和过程控制考核制度的调整4月份5月份3月份3月份3月份3月份3月份3月份战略目标分解（三）战略目标分解（三）企业家要成为战略的推动者企业家要成为战略的推动者企业家行为的企业家行为的“为将五德
38、为将五德”“智、信、。仁、勇、严”来表述领导者要有智，企业领导者做出的是大决策，所以需要大智慧，绝对不是小智慧。智者不惑领导者要有信，企业领导者要言之有信，有道是商道酬信，信者无怨。领导者要有仁，企业领导者要爱护下属，爱护股东，爱护企业的供应商，仁就是论语中所展现出来的利他净胜，仁者不忧也。领导者要有勇，企业领导者要有勇气敢于做决定和承担后果，勇一定要是大勇而非小勇，有道是勇者不惧也。领导者要有严，企业领导者要对下属要求严厉，或者对自己要求严格，做任何工作都不能打折扣，严者无敏。战略执行的流程战略执行的流程监控监控执行执行纠正纠正总结总结战略管理的过程就是从目标一走到目标二的过程。战略管理的过
39、程就是从目标一走到目标二的过程。lWhat(应该做什么应该做什么)。也就是做什么才能顺利地从目标一走到目标二？lWhy（为什么要做）（为什么要做）当锁定要做什么之后，还必须找到理论依据。一个企业领导者要具备的两个最重要的特质，就是清楚地知道到底要做什么和为什么要这样做。lWhere（到哪里去做）（到哪里去做）就是我们要在哪里找到我们的生存空间lWhen（何时做）（何时做）就是要找到好时机，其实领导者在做战略选择时就是在找时机，时机找到了企业成长就很快；时机找不对，企业可能就会出问题。lWho（谁去做）（谁去做）就是要决定人才选拔和人力资源的配置。派谁去做是战略管理的一个重点。lHow（如何做）（如何做）就是因该怎样完成战略成功的战略成功的战略有效实施有效实施简单、一致、平衡和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源
