1、莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目录薪酬管理体系绩效管理体系 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project调研/访谈中发现的主要问题1.外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；2
2、005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project薪酬体系改善指向莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平莱茵达员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析莱茵达业务及人员特点的前提下，
3、选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达薪酬水平的外部竞争性凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内
4、部公平性 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理-
5、跨部门的职位价值平衡性-薪资级别的建立基础-总体职位基本工资支付政策的依据外部比较-建立与市场同类型职位挂钩的钮带-提供与外部职位薪酬相比较的依据 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project评估后总经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前职务6106359062485584705744556410553805433052123456789
6、123456789 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project总计1210分5705115101301026010影响沟通创新知识 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project总分范围总分范围职级职级 265040 51754
7、1 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围职级职级
8、 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通过评估确定职位得分和级别 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2)序序号号部部
9、门门职职位位规规模模影影响响贡贡献献沟沟通通架架构构创创新新复复杂杂性性知知识识团团队队宽宽度度总总分分级级别别1集集团团总总裁裁753544.54631685.5 662房房地地产产集集团团总总经经理理74.534.5344631613.5 634集集团团财财务务总总监监74343435.531559.0 615集集团团行行政政人人事事总总监监74343435.531559.0 616子子公公司司总总经经理理73.53443.545.531533.0 607房房地地产产集集团团总总经经济济师师7433.53.53.52.55.521519.0 598集集团团审审计计监监察察中中心心总总监监7
10、4333325.521484.0 589房房地地产产集集团团营营销销策策划划中中心心总总监监73.533.523.52521452.0 5710房房地地产产集集团团工工程程技技术术中中心心总总监监73.533.52425.521475.5 5711房房地地产产集集团团预预算算决决算算中中心心总总监监73.533.533.525.521468.0 5712集集团团战战略略发发展展部部战战略略发发展展部部经经理理73.53323.525.521453.0 5713房房地地产产集集团团材材料料配配置置中中心心部部品品供供应应总总监监73.533.523.524.521440.5 5614集集团团总总
11、裁裁办办办办公公室室主主任任7333.523252.51413.5 5515集集团团人人力力资资源源部部经经理理733333.52521408.5 5516集集团团财财务务中中心心财财务务部部经经理理7333.533.52521418.5 5517子子公公司司营营销销副副总总7333.5232521401.0 5518资资产产管管理理公公司司资资产产管管理理部部经经理理7333.513.525.521407.0 5519集集团团审审计计监监察察中中心心审审计计经经理理7333.5332521406.0 5520集集团团财财务务中中心心地地产产财财务务部部经经理理7333332521396.0
12、5421子子公公司司行行政政副副总总732.53.5132521377.0 5422子子公公司司财财务务总总监监732.53.5332521399.5 5423房房地地产产集集团团工工程程技技术术中中心心规规划划设设计计经经理理72.5332324.521355.0 5324房房地地产产集集团团预预算算决决算算中中心心成成本本经经理理72.5333324.521360.0 5325子子公公司司营营销销策策划划部部经经理理72.5234324.521357.5 53知知识识评评估估结结果果职职位位信信息息影影响响沟沟通通创创新新 2005 Capgemini All rights reserve
13、dMarch 2005 Lander Project基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2)序号序号部门部门职位职位规模规模影响影响贡献贡献沟通沟通架构架构创新创新复杂性复杂性知识知识团队团队宽度宽度总分总分级别级别26集团审计监管中心集团审计监管中心稽查经理稽查经理73333324.511349.5 5227房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心营销策划经理营销策划经理72.533232421343.5 5228房地产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心销售经理销售经理72.533132421328.5 5229房地
14、产集团营销策划中心房地产集团营销策划中心客服经理客服经理72.533232421343.5 5230房地产集团工程技术中心房地产集团工程技术中心工程技术经理工程技术经理72.5331324.521340.0 5231子公司子公司研发技术部经理研发技术部经理72.5232324.521337.5 5232子公司子公司预算决算部经理预算决算部经理72.5233324.521342.5 5233集团财务中心集团财务中心财务主管财务主管7232.5322421302.5 5134房地产集团预算决算中心房地产集团预算决算中心招投标经理招投标经理72.5332324.511320.0 5135房地产集团营
15、销策划中心房地产集团营销策划中心拓展经理拓展经理72.533232411308.5 5136子公司子公司计划财务部经理计划财务部经理72.52332.52421323.5 5137房地产集团材料配置中心房地产集团材料配置中心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5 5038集团总裁办集团总裁办行政主管行政主管7232.5122421282.5 5039集团财务中心集团财务中心融资主管融资主管723322.52411277.5 5040集团人力资源部集团人力资源部薪酬绩效主管薪酬绩效主管723332.52411282.5 5041子公司子公司行政人事部经理行政人事部经理72
16、.523122421296.0 50知识知识评估结果评估结果职位信息职位信息影响影响沟通沟通创新创新 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project评估后的关键职位价值结果莱茵达集团总裁房地产集团总经理财务总监营销总监行政人事总监审计监察总监级别66636261605958575655545352515049总经济师审计经理稽查经理战略发展部经理资产经理财务经理总裁办主任HR经理预算决算总监工程技术总监地产财务经理子公司总经理材料配置总监财务主管行政主管行政副总营销副总财务总监工程技术经理成本经理法务主管行政经理融资主管招
17、投标经理职位价值 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础职级职级杭州房地产行业职位年收入（不含福利）杭州房地产行业职位年收入（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,
18、970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,91
19、7142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相关说明莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右 2005 Capgemini All rights reservedMarch 200
20、5 Lander Project根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：莱茵达薪酬现状凯捷发现 莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project结合莱茵达现状，
21、凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力1.普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（70p左右）建议薪酬定位策略建议调整后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：莱茵达薪酬
22、现状莱茵达建议薪酬现阶段 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差
23、2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级46级 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议莱茵达建议薪酬表莱茵达建议薪酬表职级职级薪酬中位值薪酬中位值职级跨度职级跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值级差66907,08660%6
24、97,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,71
25、2257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,3941
26、30,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander
27、Project02 0 0,0 0 04 0 0,0 0 06 0 0,0 0 08 0 0,0 0 01,0 0 0,0 0 01,2 0 0,0 0 05 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0 6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6建议莱茵达集团的薪酬曲线如下年收入(不含福利)单位：元总裁集团高管及子公司总经理集团中层及子公司副总员工职级莱茵达集团年收入规划曲线 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（
28、固定工资绩效工资）如下莱茵达集团薪酬建议莱茵达集团薪酬建议职职级级集团集团房地产集团房地产集团子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入年收入中位值中位值年收入上四分位年收入最大值66总裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363总经理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161财务总监、行政人事总监260,731293,323325,914358,506391,09760总经理228,712257,301285,890314,479343,068
29、59总经济师208,984229,882250,781271,679292,57758审计监察总监183,319201,651219,983238,315256,64757战略发展部经理营销策划总监、工程技术总监、预算决算总监160,806176,887192,967209,048225,12956资产管理部经理材料配置总监141,058155,164169,270183,376197,48155总裁办主任、人力资源部经理、财务部经理、审计部经理营销副总、工程副总123,735136,109148,482160,856173,22954地产财务部经理行政副总、财务总监108,540119,39
30、4130,248141,101151,95553成本经理、规划设计经理营销策划部经理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查经理营销策划经理、销售经理、客服经理、工程技术经理研发技术部经理、预算决算部经理85,29592,758100,221107,685115,148 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project对位入级标准评价内容评价内容评分标准评分标准权重权重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分业绩表现业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达
31、到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验从业经验相关工作资历8年，或莱茵达司龄3年8年相关工作资历5年或3年莱茵达司龄2年5年相关工作资历3年或2年莱茵达司龄1年3年相关工作资历1年或1年莱茵达司龄半年1年相关工作资历，且半年莱茵达司龄2
32、5%学历学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project入级标准评估得分评估得分职级分位职级分位代码代码5分评估得分4.5分最高值最高值E E4.5分评估得分4分上四分值上四分值D D4分评估得分3.5分中位值中位值C C3.5分评估得分3分下四分值下四分值B B3分评估得分最低值最低值A A 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project新员工薪酬定位应急性招聘/关键岗位招聘培养性招聘 目标职位明确
33、薪酬在一定范围内谈判确定 需在不同部门轮换培养，职位不确定特点 在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法评价依据 以往工作经验与及业绩表现 能力评价结果 学历 以往表现 学历经验 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project各子公司总经理薪酬定位建议房地产子公司总经理非房
34、地产子公司总经理特点定薪办法评价依据 由总部统一委派 对总经理的要求差异不大 由总部统一委派 不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大 年收入规划在同一级别，即60级 决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同分位 如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%）以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 项目的开发难易程度 公司的规模 以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业务的贡献度 子公司规模 根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级 根据其工作经验、表现确定其分位 2005 Ca
35、pgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project当员工现有薪酬高于规划薪酬时红圈 的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：1.具有特殊能力或技能的员工2.由于杰出的业绩，薪资增长较快3.薪资过高4.年资较长5.挖来的人6.企业重组或职位调整 32.5薪酬曲线 年收入（万元）入级评价结果红圈员工的薪资高于职级最大值红圈50 51 52 53 54 55 职位等级 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005
36、 Lander Project当员工现有薪酬低于规划薪酬时绿圈员工的薪资低于职级最小值其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈 的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围32.550 51 52 53 54 55 职位等级 薪酬曲线 年收入（万元）绿圈入级评价结果 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander
37、 Project凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素 出勤 出勤 公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点 法定福利强制性 补充福利个性化 固定收入每月支付；实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核心员工作用激励吸引保障中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 2005 Capgemini
38、 All rights reservedMarch 2005 Lander Project在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响职位影响该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：职位影响和职位弹性都大通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：职位弹性大，职位影响小通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位薪酬结构中绩效
39、工资应该占中间位置比例象限：职位弹性和职位影响皆小通常为非核心部门的低层职位薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：职位弹性小而职位影响大通常为核心部门的一般职位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project固定工资比例绩效工资比例图例60%50%40%50%70%30%确定原则-决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理-高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理-中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职）-操
40、作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高层中层根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例80%20%操作层 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基础上，确定不同职位的薪酬表职职级级部部门门职职
41、位位A AB BC CD DE E浮动比例A AB BC CD DE E66集团总裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,00063房地产集团总经理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集团财务总监61集团行政人事总监60子公司总经理11,00012,00013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地产集团总经济师10,000
42、11,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集团审计监察总监9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000 220,000240,000260,00057房地产集团营销策划中心总监57房地产集团工程技术中心总监57房地产集团预算决算中心总监57集团战略发展部经理56房地产集团材料配置中心总监7,0007,7008,4009,0009,800140,000150,000 170,000180,000200,00055集团总裁办主任55集团财务中心财务部经理55集团人力资源部经理
43、55集团战略发展部人力资源部经理55集团审计经理55集团资产管理部经理54集团地产财务部经理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000160,000175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000职职位位信信息息确确定定年年薪薪月月固固定定收收入入年年收收入入规规划划15,00050%40%16,000120,000136,000 150,000160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,800
44、9,60010,40011,20012,00013,0008,0008,600 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用福利体系法定福利补充福利法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴)失业保险 住房公积金保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助假期年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假激励性补充福利种类发放依据 国家有关法律政策 国家有关规定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问 车贴 公费培训学习 公费旅
45、游 工作年限、公司政策 公司政策 职级 个人业绩、能力、职级 业绩、职级 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目录薪酬管理体系绩效管理体系 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project绩效管理改善指向主要问题改善指向 绩效管理未成体系化集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理子公司对员工的考评指标过于注重行为规
46、范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案2根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重3将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标4、子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander
47、Project凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考评 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供相应指导性
48、建议 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project并明确绩效管理过程中的职责分工决策委员会制定集团绩效管理制度和流程组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施协调对考核异议的仲裁.考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指标释义配合考核人制定年度目标契约提出个人
49、关于工作能力的发展计划如实汇报目标实施中的，接受指导和监督配合考核人顺利完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 集团人力资源部门考评人财务部门及相关职能部门被考评人 集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业绩评价 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩
50、效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施月度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演
