1、管理学全册精品完整课件管理学全册精品完整课件1 管理学 课程介绍 管理学研究的主要问题管理学研究的主要问题 课程目标与体系课程目标与体系 学习与考试要求学习与考试要求 参考资料参考资料 基础知识基础知识 管理的基本问题 原始状态 自然资源稀缺 敌对的自然环境 由此产生由此产生 人们的经济、 社会和政治 的需求 为了满足需求为了满足需求 人们组织了人们组织了 经 济 、 社 会 和 政 治 组织 管理管理活动 使组织有效地获得 分配和利用人们的 努力和自然资源来 实现既定目标 有 组 织 的有 组 织 的 活动要求活动要求 组织与管理促进了组织与管理促进了 对人们需求的满足对人们需求的满足 资
2、源 配 置 问 题 资源是指社会经济活动中人力、物力和财力的总资源是指社会经济活动中人力、物力和财力的总 和，是社会经济发展的基本物质条件。和，是社会经济发展的基本物质条件。 在社会经济发展的一定阶段上，相对于人们的在社会经济发展的一定阶段上，相对于人们的 需求而言，资源总是表现出相对的稀缺性，从而要需求而言，资源总是表现出相对的稀缺性，从而要 求人们对有限的、相对稀缺的资源进行合理配置，求人们对有限的、相对稀缺的资源进行合理配置， 以便用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳以便用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳 务，获取最佳的效益。务，获取最佳的效益。 管理学研究的主要问题 管理学以
3、组织管理为研究对象 管理学致力于管理者如何有效地管理其组 织。 管理学研究一般管理理论 课程目标 把握管理学的基本思想、原理和方法， 掌握基本的管理素质和技能， 能深入思考管理问题， 为其他课程的学习以及今后的实际工作打下 良好基础。 课程体系 本课程围绕“管理者如何有效管理其组织” 系统讲授管理基本知识。 主要包括：导论（包括管理的发现，管理 与管理者，管理的发展）；决策（客观环 境、主观价值观、决策）；计划；组织； 领导；控制共六个篇章的内容。 学习目标与基本要求 陈述管理学中的基本观点、基 本理论和基本思维方法，能初 步运用管理学的基本思想、方 法分析和解决自身管理问题； 再现历史上各种
4、不同的管理思 想的基本观点和特点； 解释各项管理工作的重要性并 能再现做好各项管理工作的基 本过程和基本原则； 大致知道一些各项管理工作中 常用的方法和实践技巧。 学习目标学习目标 课前系统阅读管理学教材， 分析相关案例，了解管理学 基本内容和基本观点，列出 不明点； 课中积极参与教学过程，通 过交流、听讲、提问、参与 讨论等，加深对管理知识的 理解，学习运用方法和技巧 课后及时复习，阅读相关论 著，参与实践，完成作业， 达到巩固、提高的目的。 学习要求学习要求 教学与考核方法 教学方式： 课堂讲授、案例讨论、模拟练习 考试方式： 闭卷 由试题库抽题 成绩评定方法： 试卷成绩 70 课堂参与（
5、案例讨论与模拟练习） 20 出勤情况 10 参考资料 转型时代管理学导论转型时代管理学导论 何似龙、施祖留 河海大学出版社 管理学管理学 孔茨 经济科学出版社 教材 参考书 雷恩：雷恩： 管理思想的演变，中国社会科学出版社 刑以群：刑以群： 管理学，高等教育出版社 罗宾斯：罗宾斯：管理学，中国人民大学出版社 达夫特：达夫特：组织理论与设计，清华大学出版社 经 典 书 目 泰罗泰罗： 科学管理原理 法约尔法约尔：工业管理与一般管理原理 韦伯韦伯：新教伦理与资本主义精神 德鲁克德鲁克：管理：责任、任务、实践 管理实践 有效的管理者 公司的概念 西蒙西蒙： 管理行为 钱德勒钱德勒：看得见的手 战略与
6、结构 彼得斯彼得斯：追求卓越 1982年出版，译成十几种文字，在福布斯20世纪最具 影响力的工商书籍排行榜上，排名第一。 作者把43家企业作为基本分析样本。样本 涉及制造信息、服务、销售交通食品等诸多行业，包括IBM、通用电器、惠普、 通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔玛、波音等等。 作者发现，尽管每个优秀企业 个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性。这些属性久经考验，造就 了企业的辉煌成功。每一个企业不论其大小，只要真正贯彻了这八大基本属性。就一 定能达到成功的彼岸。这八大基本属性是：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人 助产；价值驱动；不离本行：
7、精兵简政；宽严并济。助产；价值驱动；不离本行：精兵简政；宽严并济。 波特波特： 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 明茨伯格明茨伯格： 战略历程 公司战略计划 经理工作性质经理工作性质 哈默哈默： 流程再造 普拉哈拉德、哈梅尔：普拉哈拉德、哈梅尔：竞争大未来 圣吉圣吉： 第五项修炼 基础知识 关于各类组织中人及其行为的知识 关于各类组织的沟通机制，效率机制，演 变规律等方面的知识 关于分析方法的知识 管理学的理论基础：行为科学（心理学）、 经济学（组织理论）、方法论科学（数学、 计算机） 第一篇 导论 第一篇 导论 管理的发现 管理的概念：管理、管理学、管理者 管理的发展 第一章 管理的发现 讨
8、论题讨论题 为什么需要管理为什么需要管理 思考题 为什么作为 个人也需要 管理？ 投入投入 人的资源人的资源 无限的无限的 有限的有限的 矛盾矛盾 协调协调 人的欲望人的欲望 讨论题 有哪些可能 的协调方法？ 思考题 是否可能不 劳而获？ 人类的难题 如何协调人类欲望 的无限性与所拥有 的资源的有限性之 间的矛盾 可能的协调方式 欲望的无限性欲望的无限性 与资源的有限与资源的有限 性之间的矛盾性之间的矛盾 生产生产：通过劳动向大自 然要资源，从而在一定 程度上满足自身欲望； 战争战争：通过掠夺他人资 源来扩展自身资源，从 而满足自己的欲望 组织组织：通过与他人的分工协 作，形成超越个人的群体力
9、 量，从而达成靠个人的力量 无法实现的欲望 贸易贸易：通过将自身多余或价 值不大的资源与他人交换， 获得自身稀缺的资源，以更 好地满足自身的欲望。 道德：道德：通过教育约束每一 个人的欲望，使有限的资 源足以满足众人的欲望； 管理管理：通过科学的方法提高 资源的利用率，力求以有限 的资源实现尽可能多的欲望 因此，可以说有人类以来就有了管理 古巴比伦：汉穆拉比法典 古埃及：法老制 古罗马：分权制，立法、司法、行政 古中国：宗族制，宗君合一 可以说，人类在开始记载他们的活动之前 就感受到了在通力合作中对他们的活动进 行协调的必要性。 但长期以来，人们对管理并没有进行很好 的研究。 WHY 工业革命
10、之前 天主教会可按照教义和信徒的虔诚来 组织和管理它的财产； 军队可通过严格的等级纪律和权力结 构管理大批的官兵； 政府机构可依据法规和军队力量来实 施其统治； 家庭则可通过亲情和家法实施管理。 没有 对管 理进 行系 统研 究的 迫切 需要 工业革命之后开始系统研究 世纪下半叶从英国开始的工业革命，导致 了工厂制度的产生。专业化协作的发展、生产 基本组织的变革，带来了一系列新的管理问题 新兴的工厂制度所提出的管理问题完全不同于 以前传统组织所碰到的管理问题。新制度下的 管理人员不能用以前的任何一种管理办法来确 保各种资源的合理使用。 这些前所未有的管理问题需要人们去研究解决， 在这种情况下，
11、管理理论研究开始出现。 1 发现管理的世纪 1）管理的发现 2）现代工商企业的崛起 3）管理理论的演变 4）“发现管理”的启示 1）管理的发现 20世纪创造的财富超过了以往所有世纪的 总和 20世纪战争死亡人数超过以往所有世纪的 总和 20世纪科学技术的进步超过了以往所有的 世纪 20世纪是个 伟大的世纪。人类在20世纪的 伟大成就，重要的原因之一就是人们发现 了管理 Because 人类希望支配自然世界，探索自然规律， 改造自然世界。 探索自然规律，自然科学发展起来了，这 些思想使人们控制了物质事务。 人们希望把这些思想、方法应用于人类活 动，从而控制人类的各种活动（社会活动 和经济活动）。
12、 管理发现者德鲁克 19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次 提出“管理学”概念提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大被西方学界尊为“大 师中的大师”！师中的大师”！ 德鲁克： 1946年，企业的概念(通用) 1954年，管理的实践 1966年，卓有成效的管理者 1973年，管理：任务、责任、实践 1995年，创新与企业家精神 德鲁克20世纪70年代对管理的认识： 1、19世纪后期，现代工商企业出现，管理人 员出现 2、20世纪，管理从企业向非企业组织渗透 3、20世纪的两次世界大战导致了两次管理热 潮，使人们懂得了管理和它的作用、职能和 工作。 德鲁克： 管理发现的含义 管理成为一个职业
13、 有关管理的科学理论和管理学科开始创立 管理知识的积累 管理在各个领域中得到应用 2）现代工商企业的崛起 19世纪下半叶至20世纪初：从传统的小规模 个体经营企业向现代大规模多单位工商企业 变迁，所有权和经营权分离，有限责任和少 数人控股：现代企业制度。 美国，1880年，工业总产值超越农业。 1894年超越英国，成为世纪首位 管理成为一门学问 管理成为一个职业 3）管理理论的演变 （1）管理理论的创立（古典管理理论） 泰勒的科学管理：管理是一门技术。 法约尔的行政管理：管理是一种职业（职能） 韦伯的行政组织体系：层级制的结构。(合理合法) 此时，是一种经济人的假设，将人等同于机器一 样。 此
14、后，出现了梅奥的 霍桑试验：社会人，行为科 学，以人为本。 （一战后的第一次热潮） （2）管理丛林理论 二战结束到60年代，管理热潮导致管理理论 蓬勃发展，出现了管理理论丛林（第二次热 潮） 各种专家都谈管理 改进管理成为可能 但，需对管理理论进行梳理。 孔茨的观点：职能（程序）管理学派、经验 管理学派、行为科学学派、社会系统学派、 决策论学派、数理学派。 管理研究 方法 特征、贡献 局限性 经验法 （案例法） 通过案例研究经验，鉴别成败因素 情况是完全不同，却不确定一些原则 限制了发展管理理论的价值 人际行为 法 注重人际行为、人际关系、领导艺术、激 励研究 以个体心理学为基础 不顾计划、组
15、织和控制 心理训练不足以成为有效的管理人员 群体 行为法 强调群体中人的行为，社会学、社会心理 学为基础 主要研究群体行为模式，对大型群体的研 究常称为“组织行为” 没有完整的管理概念原则、理论技术 需要更紧密地结合组织结构设计、 配备人员、计划和控制 协作社会 系统法 从事于把人际行为和群体行为两个方面引 导到一个协作系统 把概念扩大到任何一个具有明确目的协作集体 对于管理研究的范围过于广泛 忽视许多管理概念、原则和技术 孔茨：12种管理分析方法 社会技术 系统法 技术系统对于社会系统有巨大影响 着重在生产业务和技术系统与人际之间 具有关系的其他方面 只强调蓝领和低层的办公工作 忽视更多的其
16、他管理知识 决策理论 强调决策的制定，做决策的人或群体以 及决策过程 将决策看作研究所有企业活动的出发点 与决策相比，有更多的管理工 作 同一时间着重点过于狭隘又过 于广泛 管理研究 方法 特征、贡献 局限性 系统法 系统概念的广泛适用性 系统是开放的，与外部环境相互影响 一个组织和许多子系统内的计划组织和 控制的内部关系的重要性 各系统与子系统的内部关系的 分析以及组织同它们的外部环 境相互影响的分析 几乎不能考虑新的管理方法 数学的或 “管理 科学”方 法 将管理工作看作数学过程、概念符号和 模型 将管理看作是一种纯粹的逻辑过程，以 数学形式来表示 首先要做的是建立数学模型 管理工作许多方
17、面无法模型化 数学是一种工具，很难说是一 种管理方法 管理研究 方法 特征、贡献 局限性 随机制宜或 因情况而异 的方法 管理实务取决于环境 对于管理经验应当充分学习并灵活运 用 管理人员已经认识到没有一种可以到 处适用的最佳方法 无法确定所有的随机因素并指明其关 系 管理任务法 最初的研究是对由五位总经理组成的 观察，在此研究基础上确定了主管 人员的十项任务并概括为：人际关 系的、信息的、决策的任务 样本太小，活动实际上就是计划、组 织、人事、领导、控制 一些重要的管理活动未加以考虑 7S体系 策略、结构、系统、作风、人员、共 有价值观、技能 专用名词界定不确切 对于具体管理问题没有深入讨论
18、 运筹法 把其他领域和管理方法的概念、原理、 技术和知识加以综合并围绕计划、 组织、人事、领导和控制五项管理 职能制定出分类体系 旨在发展实用性的科学和理论 并没有把协调看作是独立的职能 （3）管理新理论 20世纪最后20年，多种管理思想 官位主义：行政体系 科学管理：动作分解 行政管理：一般管理 人际关系：行为科学 新人际关系：心理科学 大师理论：德鲁克 思想流派 代表人物 官位主义 韦伯、布劳、斯科特、克罗泽、雅克、马歇尔 科学管理 泰罗、甘特、吉尔布雷思夫妇 行政管理 法约尔、巴纳德 人际关系 梅奥 新人际关系 阿格瑞斯、赫兹伯格、布莱克和莫顿、迈克雷戈、马斯洛 大师理论 德鲁克、彼得斯
19、、波特、艾科卡、布兰查德 新理论 公司文化 战略管理 流程再造 学习型组织 大师理论 经济全球化：竞争优势容易丧失 经济高速发展：管理思想需要适应 实用性：从基础研究走向了应用研究，再到 实务，从科学走向了技术。 学术大师：基础研究 咨询大师：应用研究 经营大师：实务 畅销书是大师们的杰作： 如何做：怎样进行商业经营 成功案例：学习成功者 解释：各种商业行为的过程与特征 失败案例：应对各种困境 4）发现管理的启示 1、时序。20世纪早期的先驱者们：泰勒、 法约尔、韦伯 20世纪中叶的管理理论丛林 20世纪后期管理理论逐渐成熟，大师辈出 2、从理论到应用：首先进行学术研究，然 后进行应用研究，并
20、重视实务应用，遵循 了自然科学的研究规律。 3 、美国。美国经济在19世纪末期成为世界 霸主，所以，绝大部分管理理论产生于美国。 4、管理科学还是一门年轻的科学。理论研究 方法有案例研究、调查研究、文献研究、试 验研究。方法论有数学、社会学研究方法。 基础学科有：方法论学科、经济学、行为学。 5、中国，错过了两次管理热潮。 斯密国富论中的经济自由主义 私有制：私人财产神圣不可侵犯 经济人：理性地追求自身效用最大化。主 观为自己，客观为别人。 自由竞争：优胜劣汰，发挥自己的比较优 势 看不见的手：市场机制，价格机制 2 现代工商企业 1) 现代工商企业的建立 管理从人类产生以来就有了。 但真正开
21、始认识管理，则是现代工商企业 建立之后的事情。 对于管理的需求并不局限于工商企业。 但，对于管理依然要以工商企业为中心 工商企业是最早出现的现代机构 只有经济领域便于对决策和资源分配加以 度量。（政府部门如何度量？GDP?） 工商企业是导致20世纪成功的关键因素。 分工与协作(资源有限,欲望无限,比较优势) 那么，什么是现代工商企业呢？ Because(德鲁克理由) 包含许多不同的营业单位 由各层级支薪的行政人员管理 传统的企业：手工作坊，商业企业 随着机器代替手工，大规模的企业开始出现。 运输手段、通讯手段-开辟新的市场。 美国铁路公司：世界上最早的现代工商企业 所有权和经营权相分离。 管理
22、方式变革：由传统农业社会的个人管 理转变为由多层次专职管理人员进行管理 生产力载体：把社会生产力要素组织成为 一种现实的生产力，唯有企业才能如此。 有效生产力载体的特点： 生产力与生产关系的匹配（生产要素？） 适应外部生产力发展而逐步提升自身 现代企业的产生 2）企业的经济性质 经济学：企业的性质，三个层次 企业与市场：边界与本质 分工与协调：内部的协调 行为与机制：员工的激励 Coase：交易成本论。认为企业的本质是 对价格机制的取代。 Frank Knight(芝加哥学派):企业的本质是 经济生活职能的专业化 Willianmson 分析了治理结构。随着资产专用 性、交易的不确定性、交易的
23、频率的增加， 纵向一体化。（敲竹杠） Alchian 2在经营单位和部门之间分配主要的目标; 3各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具 体目标; 4部门的所有成员参与设定自己的具体目标; 5管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划; 实施行动计划; 6定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个 人反馈; 7基于绩效的奖励将促进目标的成功实现; 2020/10/4 435 MBO确有其效吗？确有其效吗？ 研究表明：更困难的目标通常导致更 高的绩效，而具体的困难目标要比没 有目标或像“尽你的最大努力”这样 的一般性目标，更能产生较高水平的 成果。这与MBO强调具体目标和绩效 反馈的指导思
24、想是一致的。 2020/10/4 436 德鲁克对目标的描述 目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是 什么？我们的事业应该是什么？”这3个问题的答案中得出。 它不是抽象的，而是企业对行动的承诺。企业的目标是企业最根本的策略 目标必须是可操作的。可转化为具体的工作对象和可以具体分配 的工作任务。它们必须能够成为工作和绩效的基础，也必须成为激励的基础 目标必须使我们有可能集中资源和精力，有可能使我们 能够从企业的目标中选择最基本的工作对象而使企业的人力、资金和设备等 资源集中使用 企业必须在多个领域内设立目标，而不仅仅是在一 个领域内设立目标。现在许多关于“目标管理”的讨论集中在要为 企业找
25、出“一个正确的目标”。这种寻找不仅是徒劳无功的，甚至是有害的， 会把企业引入歧途。管理企业需要平衡各种需求和目标，即企业有多个目标 领域。 必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。每个目标领域都由于企业的战 略不同而有所不同。但是企业需要制定目标的领域是相同的 2020/10/4 437 英国马狮公司前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商 品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指 的百货公司之一。 1924年公司总裁西蒙 马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作 情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要
26、目标定为 社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。 所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区 分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给 下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决 定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。 肩负社会革命重任：企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做 了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须 不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。 确定不同领域的目标：确立了战略发展方向后，继续给出不同
27、领域的目标。在 营销 领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及 在服装方面的购买力。 案例：英国马狮公司的目标管理 2020/10/4 438 创新目标：开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供 的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开 发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新 款服装的反应，并确认他们的选择。 人力组织：如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不 同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。 马狮公司特别注意招募，
28、培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的 关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人 来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的 士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。 物质和财务资源：明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意 原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的 空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关 注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。 案例：英国马狮公司的目标
29、管理 2020/10/4 439 简化控制：零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步 骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看 到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种 无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象 力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了 工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速 攀升。 生产力评估：生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。 马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段
30、。后来他们采用了一个自己 的衡量指标商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的 限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。 为了 提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列 方式和提供更好的客户服务。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。 利润要求：马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于 行业平均水平的利润率。当然利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反 复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产 品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。 案
31、例：英国马狮公司的目标管理 2020/10/4 440 总结 明确目标是做好管理工作的基础，目标 导向是管理工作的基本原则之一。 目标具有多种类型，同时具有差异性、 多元性、层次性和时间性。 作为管理者，要掌握目标的制订的原则 和方法，并充分发挥目标的作用。 2020/10/4 441 课后思考 统计同学中平时做计划的情况，列举平 时做书面计划或不做书面计划的理由， 并审视这些理由是否成立。 第七章 计划的制定 我也常常会有宏伟的 目标，但为什么总是 实现不了? 根据管理理论，没有良好的 计划和执行力，目标就难以 变成现实！ 目标落实过程 总 体 目 标 总 体 目 标 年 度 计 划 组 织
32、 结 构 部 门 职 能 部 门 月 度 计 划 月度计划 部门年度计划 岗位职责 岗位月度工作计划 各岗位工作各岗位工作 各部门工作 达 成 的 组 织 目 标 组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在 于有一 个具体 清晰的 计划 本章内容 计划工作计划工作 及其重要性及其重要性 计划的制订计划的制订 计划工作及其内容计划工作及其内容 计划的类型和内容计划的类型和内容 计划工作的重要性计划工作的重要性 计划的制订和审定计划的制订和审定 战略管理战略管理 战略的层次和内容战略的层次和内容 战略的过程和分析战略的过程和分析 一、计划工作及其重要性一、计划工作及其重要性 计划工作：确定
33、必要的行动方针，以期在未来 的发展中能够实现目标的过程。 计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、 制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容。 计划工作的特点 在管理中处于首要地位 着眼于有限资源的合理利用 计划工作具有普遍性 计划工作的重要性 在一个组织中，计划工作 是管理的首要职能，其他 工作都只有在确定了目标、 制订了计划以后才能开展， 并围绕着计划的变化而变 化。 但在我国的管理实践中， 计划工作普遍不受重视， 致使各项工作缺乏明确 的目标，工作效率低下， 短期行为严重，结果不 确定程度较大。 1）预测未来预测未来，减少变化的冲击减少变化的冲击。 为实现组织活动的目标提供保证为实现组
34、织活动的目标提供保证。 2）明确组织成员行动的方向和方式明确组织成员行动的方向和方式，调动调动 积极性积极性 为组织活动分工为组织活动分工、协调制定依据协调制定依据。 3）减少重叠和浪费性活动减少重叠和浪费性活动，有效配置资源有效配置资源 为组织资源筹措和整合提供依据为组织资源筹措和整合提供依据。 4）设立目标和标准，有利于控制）设立目标和标准，有利于控制 为检查与控制组织活动奠定基础。为检查与控制组织活动奠定基础。 计划的作用 有效地计划是一切成功的秘诀 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我 们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定 性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过
35、清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出 指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁 精神和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使各项工作得以较 快和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确 定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实 现的目标得以实现。 讨论：为什么不做计划 变化太快，计划跟不上 变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。 正因为有变化才需要做计划； 没完成才知道有问题； 计划是有效实现目标的手段； 不做计划不知如何利用时间； 计划用没有用、怎么做，做 了才知道。 为什么要做计
36、划 我们谁也不知将来会怎样， 但明天肯定会与今天不同。 计划并不能保证你成功， 但能让你为将来作好准备。 计划是一种生存策略，它 可以让你获得更多的成功 机会。 为什么要做计划 功能功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值 二、计划的制订 目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种 “意愿”的表达，那么这些目标便形同废纸。 而要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和可测 量的，是一项“限期”完成的一项特定的责任指派。 1、计划的内容 要素 前提 目标 目的 战略 责任 时间表 范围
37、 预算 应变措施 内容 预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 基本方法、主要战术 人选、奖惩措施 起止时间、进度安排 组织层次或地理范围 费用、代价 最坏情况计划 所在回答的问题 计划在何种情况下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、做得好坏的结果 何时做 涉及哪些部门或何地 需要投入多少资源 万一。怎么办 计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理 一 项 完 整 的 计 划 应 该 包 括 哪 些 内 容 ？ 计划的表现形式 计划的主要表现形式 目 标 对 组 织 使 命 和 未 来 活 动 方 向 及 相 应 任 务 作 出 的 最 一 般 表 述， 重 点 在
38、 于 明 确 将 来 应 该 干 什 么， 最 终 要 达 到 什 么 目 的。 战 略 说 明 为 实 现 目 标 将 来 应 该 怎 样 干。 着 重 叙 述 实 现 目 标 的 途 径， 围 绕 目 标 形 成 框 架 式 行 动 准 则， 用 于 指 导 各 部 门 工 作。 政策 处理 各种 问题 的一 般规 定。 为落 实战 略， 应制 定相 应政 策， 它是 人们 进行 决策 时思 考和 行动 的指 南， 因而 也是 计划。 规 章 制 度 为 切 实 落 实 政 策， 就 必 须 制 订 一 些 强 制 性 的 行 为 准 则， 规 章 制 度 规 定 了 过 去、 现 在 和
39、 将 来 必 须 遵 守 的 各 种 规 则 和 程 序。 预 算 用 数 字 来 表 示 活 动 的 投 入 与 产 出 的 数 量、 时 间、 方 向 等， 是 一 种 数 字 化 的 计 划。 预 算 是 组 织 中 主 要 的 计 划 表 现 形 式。 规划 为达 到目 标所 制订 的包 括目 标、 战略、 政策、 实行 步骤、 资源 预算 等在 内的 综合 性蓝 图。 由规 划可 派生 出具 体的 进度 计划。 凡 是 针 对 未 来 活 动 在 现 在 所 做 的 工 作 都 属 于 计 划 的 范 畴 使命使命 政策政策 战略战略 目标目标 规则：最简单形式的计划规则：最简单形式
40、的计划 程序程序 规划：综合性的计划规划：综合性的计划 预算：数字形式的计划预算：数字形式的计划 抽象抽象 具体具体 计划的层次 企业使命 企业存在的理由和价值 吉布森礼品公司吉布森礼品公司：提供能够表达个人感情的最高质量的产品；通过创新、 及时反应和生产来支持零售商的经营目标；并且达到股东和合作伙伴的目标。 Kmart凯马特公司：凯马特公司：美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。 凯马特公司经营包括传统的凯马特和凯马特大卖场以及凯马特超市，在美国、 波多黎各、关岛和维尔京群岛等地区的50个州提供方便的购物。 使命陈述使命陈述：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去 处
41、，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。 Tandy Corporation(Radioshack)坦迪公司：坦迪公司：消费用电子产品和电脑的零售 商。该公司以其全美超过6900个零售店和分销商而闻名。 使命陈述使命陈述： 为大众市场揭开技术的神秘面纱为大众市场揭开技术的神秘面纱。我们拥有与众不同的人。我们拥有与众不同的人 力资源，因为我们从帮助人们理解技术中获得快乐。我们关心我们的客户，力资源，因为我们从帮助人们理解技术中获得快乐。我们关心我们的客户， 不管他们在我们的商店中购买的是不管他们在我们的商店中购买的是3美元还是美元还是300美元的商品。每一天，我美元的商品。每一
42、天，我 们都给数以千计需要帮助的人们带来心灵的安宁。我们致力于解决他们的们都给数以千计需要帮助的人们带来心灵的安宁。我们致力于解决他们的 问题，并将他们与现代科技相联系。我们从事的是为人类服务的事业。当问题，并将他们与现代科技相联系。我们从事的是为人类服务的事业。当 美国需要答案时，我们义不容辞美国需要答案时，我们义不容辞。 计划的类型 按广度：战略计划和行动计划按广度：战略计划和行动计划 按对象：综合计划、部门计划按对象：综合计划、部门计划 和项目计划和项目计划 按效用：指令性计划和指导性按效用：指令性计划和指导性 计划计划 战略计划战略计划：由高层管理者负责：由高层管理者负责 制定的具有长
43、远性、全局性的制定的具有长远性、全局性的 指导性计划指导性计划 行动计划行动计划是在战略计划所规是在战略计划所规 定的方向、方针、政策框架定的方向、方针、政策框架 内，为确保战略目标的落实内，为确保战略目标的落实 和实现，确保资源的取得与和实现，确保资源的取得与 有效运用而形成的具体计划有效运用而形成的具体计划 长期计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。 中期计划中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。：一年以上五
44、年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。 短期计划短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。 综合计划综合计划：具有多个目标和多：具有多个目标和多 方面内容的计划，涉及的内容方面内容的计划，涉及的内容 关联到整个组织或各个方面。关联到整个组织或各个方面。 部门计划部门计划：内容比较专一，局：内容比较专一，局 限于某一特定的部门或职能，限于某一特定的部门或职能， 一般是综合计划的子计划。一般是综合计划的子计划。 项目计划项目计划则是为某项特定的
45、活则是为某项特定的活 动而制订的计划。动而制订的计划。 指令性计划指令性计划是由上级下达的具是由上级下达的具 有行政约束力的计划，它规定有行政约束力的计划，它规定 了计划执行单位必须执行的各了计划执行单位必须执行的各 项任务，其规定的各项指标没项任务，其规定的各项指标没 有讨价还价的余地。有讨价还价的余地。 指导性计划指导性计划是由上级给出的一是由上级给出的一 般性的指导原则，具体如何执般性的指导原则，具体如何执 行具有较大灵活性的计划。行具有较大灵活性的计划。 按时间：长期计划、中期计划和短期计划按时间：长期计划、中期计划和短期计划 1） 组织的规模和管理层次：组织的规模和管理层次： 基层管
46、理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指导性战基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指导性战 略计划略计划 2） 所经营业务的产品寿命周期：所经营业务的产品寿命周期： 投入期：指导性计划；投入期：指导性计划； 成长期：明确的短期计划；成长期：明确的短期计划； 成熟期：长期的具体计划；成熟期：长期的具体计划； 衰退期：指导性计划衰退期：指导性计划 3） 环境的不确定性。环境的不确定性。 面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指导性的，期限面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指导性的，期限 也应尽量短。也应尽量短。 决定不同类型计划有效性的因素决定不同类型计划有效性的因素 2、计划的制订 目 标 或 任 务 的 明 确 明 确 计 划 的 前 提 或 限 制 条 件 制 订 战 略 或 行 动 方 案 落 实 人 选 、 明 确 责 任 制 订 进 度 表 合 理 配 置 资 源 制 订 应 变 措 施 计划的制订过程 如何合理 配置资源？ 如何落 实责任？ 如何确 定进度？ 明确任务和目标 制定任何一项计划必须首先明确目标或任 务 目标和任务的明确是一项计划的核心 指明了计划的方向 一项计划最好只针对一个目标 清楚和计划有关的各种条件 外部和内部的前提条件外部和内部的前提条件 定量和定性的前提条件定量和定性的前提条件 可控和不可控的前提条件可控和不
