1、2 0 2 X 企 业 全 面 预 算 管 理 演讲人 2021-05-21 CONTENTS 全面预算编制 P12全面预算执行 全面预算考核 全面预算管理概述 战略目标、战略规划、经营目标和全面 预算之间的关系 目录 01 全面预算编制 全面预算编制 P5预算目标的确定 P7编制方式 P8编制流程 编制方法 全面预算编 制 P5预算目标的确定 原则因素 方法（年年考 计算） 13 24 5 系统性适应性 与外部（宏观、行业、 竞争对手）内部（资 源、能力）适应 横到边纵到底 导向性 以战略规划和经营目 标为导向 先进性 可望：通过努力才能 实现 可行性 可及：能够实现的 原则 13 24 预
2、算期内重大事项 会计估计会计政策税 务政策等 企业所处发展阶段 初创成长成熟 出资人预期 以前年度实际经营情况 上一年实际，前三年 平均 因素 方法（年年考计算） 利润增长率法 比例预算法 上加法 标杆法 本量利分析法 利润增长率法 u分支主题 方法（年年考计算） 比例预算法 u销售利润率 u成本利润率 u投资报酬率 方法（年年考计算） 上加法 u预计新增留存收益=预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润 u预计净利润=本年新增留存收益/（1-股利分配比率）=本年新增留存收益 +预计股利分配金额 u目标利润=预计净利润/（1-所得税率） 方法（年年考计算） 标杆法 u内部标杆：历史最高；外部标杆
3、：行业领先 方法（年年考计算） 本量利分析法 u目标利润=预计产品销量*（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成 本=预计产品销量*单位边际贡献-固定成本=边际贡献-固定成本 方法（年年考计算） 全面预算编 制 P7编制方式参与式预算 （自下而上） 混合式预算 （上下结合） 权威式预算 （自上而下） 3 混合式预算（上下结合） 综合上述两种方式的 优点 1 权威式预算（自上而下） 由企业最高管理层决 定；优缺点 2 参与式预算（自下而上） 各层级共同制定预算， 最高管理层和董事会 保留批准权 P7编制方式 全面预算编 制 P8编制流程 上报预算草 案 02 下达预算编 制指导意见 01 审查
4、平衡 03 审议批准 04 下达执行 05 P8编制流程 下达预算编制指导意见 上报预算草案 审查平衡 审议批准 下达执行 下达预算编制指导意见 P8编制流程 u集团层面下达，包括总目标、编制要点、表填制说明、管理要求 上报预算草案 u下一级预算执行机构 P8编制流程 审查平衡 P8编制流程 u预算管理委员会办公室对预算草案初步审查汇总、审查平衡 P8编制流 程 审议批准 董事会审议后，报股东（大）会 最终审议批准 03 审议后，形成预算草案提交董事 会 02 预管办公室汇总编制集团预算方 案报预算管理委员会审议 01 下达执行 P8编制流程 u集团下达，各预算执行单位将预算层层分解：横向、纵
5、向、时间上 全面预算编 制 编制方法 3 1 5 增量预算 法 定期预算 法 固定预算 法 4 2 6 零基预算 法 滚动预算 法 弹性预算 法（构建 弹性预算 模型） 全面预算编 制 编制方法 项目预 算 01 作业预 算法 02 编制方法 定期预算法 适用内外部环境相对稳定企业01 优：利于预实比较、分析、评 价 02 缺：短期行为；不利于衔接不适应连 续不断的业务活动 03 编制方法 滚动预算法 适用运营环境变 化较大，最高管 理者更长远视角 进行决策 优：动态；强化 预算决策与控制 职能 0102 缺：沟通多工作 量大；管理层不 稳定感，执行者 无所适从 03 编制方法 增量预算法 适
6、用前提：原有 业务进行中；原 有业务合理；前提 不具备则预算不合 理，积极性不调动 优：简单省时 省力 缺：增大预算 规模，造成预 算松弛资源浪 费 编制方法 零基预算法 单击此处添加标题 9,300 Million 适用各项，特别是不经常发生的预算项 目或预算编制基础变化较大的预算项目 优：不受历史影响，灵活应对内外部变 化，贴近经济活动需要；增加预算编制 透明度，有利于预算控制 缺：工作量大成本高；准确性受管理水 平和相关数据标准准确性影响大 单击此处输入你的正文，文字是您思想 的提炼，为了最终演示发布的良好效果， 请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要 可酌情增减文字，以便观者可以准确理 解
7、您所传达的信息。 编制方法 固定预算法 适用业务量水平稳定 的生产和销售业务的 成本费用预算的编制： 直接材料、直接人工 等 优：编制简单，易于 理解 缺：不适应运营环境变化，易造成资源错配和 重大浪费 02 03 01 弹性预算法 （构建弹性 预算模型） 适用各项，特别是市场、产能存在较大不确定性，且预算项目与 业务量之间存在明显数量依存关系的预算项目 优：考虑不同业务量水平，贴近实际 缺：编制工作量大；市场及变动趋势预测准确性、预算项目与业 务量之间依存关系的判断水平，影响合理性 公式法 预算总额=固定基数+（与业务量相关的弹性定额*预计业务量） 列表法：三种业务量：乐观、悲观、基准（最可
8、能实现） 编制方法 项目预算 单击此处添加标题 9,300 Million 单击此处输入你的正文，文字是您思想 的提炼，为了最终演示发布的良好效果， 请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要 可酌情增减文字，以便观者可以准确理 解您所传达的信息。 适用从事轮船、飞机、公路等工程 建设，以及一些提供长期服务的企 业 优：包含所有成本，易于度量单个 项目收入成本利润；以过去成功项 目预算为标杆，提高新项目预算科 学性和合理性 编制方法 作业预算法 优：避免资源配置盲目； 最大产出效果；有利于预 算执行 03 缺：预算建立过程复杂， 需要详细估算生产和销售 对作业和资源费用的需求 量，并测定作业消耗率和
9、资源消耗率，数据收集成 本高 04 原理：作业消耗资源；产 出消耗作业（资源作业 产出） 01 适用作业类型较多且作业 链条长，管理层对预算编 制准确性要求高、生产过 程多样化程度高，以及间 接或辅助资源费用所占比 重较大等特点的企业。 02 02 P12全面预算执行 概述：把预算目标变成行动的一种方式 全面预算分析 全面预算控制 全面预算调整 P12全面 预算执行 P12全面 预算执行 概述：把预算目标变成 行动的一种方式 预算控 制 01 预算调 整 02 概述：把预算目标变成 行动的一种方式 预算控制 以预算为标准， 预算分解 过程监控 差异分析 预算调整 P12全面预算 执行 全面预算
10、分析 分析流 程 01 分析方 法 02 分析流程 u确定分析对象确定重要性标准收集数据计算差异并分析引起差异的 原因撰写并上报分析报告 全面预算分析 分析方法 https:/ 结构分析：实际数 结构与预算数结构 的差异 04 趋势分析：月度季 度年度 05 因素分析 06 差异分析：预算报 表与实际差异，包 括销售差异、采购 差异、财务费用差 异 01 对比分析 02 对标分析（标杆分 析） 03 排名分析 多维分析：区域、产品等维度是否完成预算 分析方法 对比分析 u预实对比；同比分析；环比分析 u预算执行进度（执行率）=累计实际数/年度预算数 分析方法 因素分析 u在对比分析中，为细分差
11、异，将指标构成分解为几项因素，进行逐一替换 分析 u把握关键，抓住主要矛盾 分析方法 P12全面预算 执行 全面预算控制 1 内涵 2 控制方式 3 控制原则 全面预算控 制 内涵 1 广义：事前、事中和事后 2 狭义：主要指预算执行过程的事 中监控 全面预算控 制 控制方式 1 当期预算控制和累进预 算控制 3 绝对数控制和相对数控 制 5 预算内审批控制、超预 算审批控制和预算外审 批控制 2 总额控制和单项控制 4 刚性控制和柔性控制 6 系统在线控制和手工控 制 13 24 刚性控制与柔性控制相结合 不易区分项目-柔性控 制（总额控制）；重 大项目-刚性控制 业务控制与财务控制相结合
12、加强过程控制 年度预算细分为月度 和季度预算，通过分 期预算控制，确保年 度预算目标实现 突出管理重点 控制原则 P12全面预算 执行 全面预算调整 P15调整条 件 P16调整原 则 调整程序 全面预算调整 01 P15调整条件 02 符合企业发展战略、年度济宁目 标和现实状况，重点放在预算执 行中出现的重要的、非正常的、 不符合常规的关键性差异 方案应该客观、合理、可行，在 经济上能够实现最优 谨慎，严格控制调整频率，年度 调整次数尽量少 P16调整原则 03 执行单位逐级向管理委员会提出 书面申请，说明理由、方案、影 响等 预算管理工作机构审核分析，编 制调整方案，提交预管委 预管委审议
13、年度调整方案，根据 授权审批，或提交原预算审批机 构审议批准，下达 调整程序 03 全面预算考核 全面预算考核 含义：承上启下、动态综合、过程 中完成后 目标性原则 01 06 公平公开原则 03 例外性原则 动态性原则 总体优化原则 02 可控性原则 0405 考核原则 单击此处添加文本具体内 容，简明扼要的阐述您的 观点。根据需要可酌情增 减文字，以便观者准确的 理解您传达的思想。 单击此处添加标题 目标性原则 u局部与整体利益冲突（生产与销售） 考核原则 可控性原则 u明确可控范围和因素 考核原则 动态性原则 u时效性 考核原则 例外性原则 u特殊情况按调整后考核 考核原则 公平公开原则
14、 u相同绩效相同评价；考核过程、标准、结果公开 考核原则 总体优化原则 考核原则 u要有利于总体目标的实现和价值最大化，避免部门局部利益 全面预算考 核 考核内容 目标完 成情况 01 组织工 作 02 考核程序 制定预算考核管理办 法 组织考核、撰写考核报告、 发布考核结果 确认各预算执行单位的 预算执行结果 编制预算执行情况的分 析报告 68% 44% 21% 15% 预实差异是有利还是不利 定期：期间期末 04 全面预算管理概述 全面预算管理概述 涵义与内容P1 功能P2 原则P2 流程P3 应用环境P3 全面预算管理 概述 涵义与内容P1全员、全业务、全 流程 02 以战略目标为导向、
15、 经营活动+爱无结果、 财务和非财务资源 01 内容：经营（业务） 预算、专门决策预 算、财务预算 03 全面预算管 理概述 功能P2 规划与 计划 01 控制与 监督 03 沟通与 协调 02 考核与 评价 04 全面预算 管理概述 原则P2 战略导向 原则 过程控制 原则 权变性原 则 平衡管理 原则 融合性原 则 围绕战略目标和业务计划 战略导向原则 过程控制原则 监控、分析把握预算士的实现进 度 以业务为先导、以财务为协调，预算嵌入各领域、层次、 环节 融合性原则 平衡管理原则 长期短期、整体局部、收入支出、 结果动因 刚性与柔性 权变性原 则 全面预算 管理概述 流程P3 预算编制
16、预算执行 预算考评 预算目标、编制、 汇总、审批 预算编制 预算分解、分析、 控制、调整 预算执行 定期或动态考核，纠偏 预算考评 全面预算 管理概述 应用环境P3 内部管 理制度 信息系 统 战略目 标 业务计 划 组织架 构 股东（大）会 法定权力机构，审 议 董事会 法定决策机构，制 定 预算管理委员会 全面预算管理的专 门机构 经理层 日常运行决策机构 决策机构:P4 预算管理委员会办公室 工作机构 u具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评 执行机构 u企业内部各职能部门、所属分子公司 组织架构 预算四个模块；避 免信息孤岛 信息系统 05 战略目标、战略规划、经营 目标和全面预算之间的关系 战略目标-细化分解-战 略规划和经营目标 战略规划和经营目标-通 过全面预算来执行 全面预算-实现战略目标、 战略规划、落实经营目标 的具体行动方案 战略规划和经营目标-编 制全面预算的基本依据 战略目标、战略规划、经营 目标和全面预算之间的关系 2 0 2 X 感 谢 聆 听
