1、人力资源专业培训与开发配套人力资源专业培训与开发配套 全册教学课件全册教学课件 案例：建设学习型党组织 p 中国共产党为什么能成功？ p 中国共产党为什么能保持较强的执政能力？ p 原因有很多，但总有“学习”的位置。 案例讨论 v为什么要建设学习型党组织？ 现实的需要 顺应时代发展的迫切需要 推进事业发展的迫切需要 加强党的建设的迫切需要 现实的考验 执政的考验 改革开放的考验 市场经济的考验 外部环境的考验 案例讨论 v谁重视 党中央 总书记 怎么做？ 落实到基层 落到实处成立包括中宣部、中组部等中央十个部门组成的“建设 学习型党组织工作协调领导小组” 案例结论 v培训与开发：提升人力资本
2、v建设学习型党组织是对现实环境变化的反应 v建设学习型党组织是一个战略问题，目的在于辅 助党实现战略战略 v为了实现预定目标必须予以重视，并切实执行 一、什么是经营战略？ v 经营战略：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环 境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性 谋划。 v 作用：经营战略是企业战略思想的集中体现，是 企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划 （计划）的基础。 培训与经营战略的关系 v 培训帮助雇员发展工作所需的技能，进而影响企 业的经营 v 基于雇员学习和发展的机会有利于创造一个积极 的工作环境，吸引有潜力的雇员，并留住他们 v 经营战略对培训和开发具有指导作用 二、培训角色
3、的转变 （一）发展历史 1.1.早期的学徒培训早期的学徒培训 18世纪；店主雇佣工人，一对一的师傅带徒弟式培训 2.2.早期的职业教育早期的职业教育 18091809年年，戴维特克林顿在纽约城建立了第一所公认的私人职业学校，是一 所手工技能学校，给失业的或有犯罪记录的无熟练技术的年青人提供职业培 训的机会。 19171917年年，美国国会通过了史密斯休斯法案，认可了职业教育的价值，并 同意建立基金用于农业、贸易、经济发展、工业和教学等领域的培训。 3.3.工厂学校的出现工厂学校的出现 工业革命时期，制造业的出现，大型工厂出现，技术工人不足，产生工厂学 校。18721872年，第一个有记载的美国
4、厚和公司（印刷机制造商）年，第一个有记载的美国厚和公司（印刷机制造商）的工厂学校成 立；福特公司的工厂学校。 一战，美国海运委员会培训工人，提出“演示、讲解、操作、检验”四步骤， 沿用至今。 4.4.培训职业的创建与专业培训的产生培训职业的创建与专业培训的产生 二战时，依赖工厂生产军需用品，需要培训培训。美国联邦政府建立了行业行业 内部培训服务机构（内部培训服务机构（TWI)TWI)来组织和协调这些培训；同时培训公司的培训员如 何在各自的工厂里开展培训项目。 1942年，美国培训指导协会建立了培训标准美国培训指导协会建立了培训标准。 5.5.人力资源开发领域的蓬勃发展人力资源开发领域的蓬勃发展
5、 20世纪60-70年代，员工民主参与的呼声越来越高，要求培训人员要为员工提 供辅导和咨询。组织对员工发展的需求也促使“美国培训指导协会美国培训指导协会”更名为更名为 “美国培训与开发协会美国培训与开发协会”。 20世纪80年代，组织的变革组织的变革使培训和开发领域发生了更巨大的变化。 90年代，美国培训与开发协会加强了对人力资源开发的战略角色人力资源开发的战略角色的研究：HRD 在支持组织战略目标的实现中应担当的角色；强调绩效提升是培训和开发项 目的直接目标，要把组织建成高绩效工作系统。 v 学习：学习：雇员个人或团体获得知识的过程，用以完成工作。 v 知识：知识：雇员个人或团体知道的或者知
6、道如何做的事实或程 序（人际和社会方面的知识）以及公司的规定、流程、工 具和日常事务（结构化知识）。 知识包括： 外显知识：那些可以形式化、系统化、可以交流的知识。 内隐知识：基于个人经验的个人知识，很难解释给其他人。 几个概念 对学习的强调 传统培训很少强调培训内容与公司经营战略之间的关系，但学习必须 以公司的经营需求为基础； 外显知识往往为大众所知，而且其培训项目设计容易为别人所模仿， 但通过经验或人际互动产生的内隐知识却很难模仿。因此可能是企业 竞争优势的来源； 采用非正式学习途径（导师制、聊天室、工作经验等）来交流内隐知内隐知 识识知识共享知识共享； 营造支持学习的工作环境 （二）培训
7、角色的演变 绩效导向 经营需求 培训事件 对学 习的 关注 知识的 创造和 共享 智力资本 认知知识 （知道是什么） 高级技能 （知道怎么样） 系统理解力和 创造力 （知道为什么是） 自我激励的 创新力 （关心为什么是） 创造和共享知识：开发智力资本 传统培训关注的 战略培训关注的 衡量培训价值 的标准 培训与开发活 动 战略性培训与 开发策略 经营战略 三、战略性培训与开发流程 学习 绩效改进 降低客户抱怨率 降低离职率 提升员工满意率 运用基于网络 的培训 制定发展计划 开发用于知识 分享的网站 增加客户服务 培训的次数 多样化学习投资 改善客户服务 加快雇员学习的 速度 获取和分享知识
8、使命 价值 目标 1. 确定公司经营战略 （1）公司的使命、愿景、价值观 v使命：公司存在的原因：客户是谁？为什么存在？公司是干什么的？客户得 到的价值是什么？ v愿景：公司未来想要实现的蓝图。 例子：迪斯尼的使命和愿景 使命使人们过得快活 愿景成为全球的超级娱乐公司 价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进 步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 1. 确定公司经营战略 （2）公司层战略 多元化 并购 重组 （3）业务层战略 成本领先 差异化 集中化 （4）国际化战略 2. 确定支持经营战略的战略性培训和开发策略 v 战略性培训和开发策略：即为实现经营战略而
9、必须采取的与学习相关的行动。 （1 1）使学习投资多样化）使学习投资多样化 运用互联网等新技术实施培训； 利用非正式渠道学习； 提供更个性化的学习机会 （2 2）扩大培训对象范围）扩大培训对象范围 雇员、客户、供应商 （3 3）加快雇员学习的步伐）加快雇员学习的步伐 快速确定培训需求并提供高质量的学习解决方案； 减少培训项目开发的时间； 在培训需求的基础上充分利用学习资源 （4 4）改善客户服务）改善客户服务 确保雇员具有公司产品和服务方面的知识； 确保雇员具有与客户打交道的相关技能； 确保雇员能够明确自己的角色定位和制定决策的权限。 （5 5）为雇员提供发展机会并与之交流）为雇员提供发展机会
10、并与之交流 确保雇员有发展机会； 确保雇员了解自己的职业生涯机会和个人成长机会； 确保公司的培训与开发能够满足雇员目前工作的需求以及今后成长的机会。 （6 6）获取和共享知识）获取和共享知识 从博学的雇员那里获取洞察力和信息； 有逻辑地组织和存储信息； 提供信息获取途径（资源向导、网站等）。 （7 7）根据公司的战略导向来调整培训与开发）根据公司的战略导向来调整培训与开发 确定所需的知识、技能、能力和素质； 确保目前的培训与开发项目是符合公司的战略发展需要的； （8 8）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化）确保工作环境支持学习以及培训成果的转化 消除学习的障碍：学习时间、资源、设备的缺乏
11、提供物理空间来鼓励团队协作、合作、创新和知识共享； 确保雇员了解学习的重要性； 确保管理者和同事对培训、开发和学习的支持 3. 提供培训与开发活动： v 按照确定好的策略行动 美国运通公司新员工必须接受为期8周的培训； 学习内容一为投资产品知识，二为与客户沟通技巧； 成为老员工后每年至少接受2周培训； 采用课堂和网络相结合的方法； 为雇员营造良好的学习环境。 4.确定和收集衡量培训成果的标准 v 平衡计分卡：即为实现经营战略而必须采取的与学习相关的行动。 客户（时间、质量、绩效、服务、成本）客户（时间、质量、绩效、服务、成本） 内部流程（影响客户满意度的各个流程）内部流程（影响客户满意度的各个
12、流程） 变革与学习（操作效率、员工满意度、持续改进）变革与学习（操作效率、员工满意度、持续改进） 财务（利润率、增长率、股东价值）财务（利润率、增长率、股东价值） 一个例子：民生银行的新战略 四、组织特征对培训的影响 v 雇员和经理的工作角色 v 最高层管理者的支持 v 经营单位的整合 v 全球经营状况 v 经营条件 v 其他的人力资源管理实践 v 培训和开发过程中的人员参与 1. 雇员和经理的工作角色 （1）雇员的工作角色的变化，要求加强培训 职责范围的扩大：自主工作 人际关系的沟通技能 新技术的应用 （2）管理人员的角色的变化要求加强对其培训 传统角色 管理个人绩效 开发雇员潜能 计划和分
13、配资源 协调各独立工作小组的工作 管理小组绩效 监控经营环境 代表某工作单位 新角色 管理工作分配 协调各项活动 推动决策制定决策制定过程 鼓励持续学习持续学习 创造并维持信任关系维持信任关系 2. 最高层管理者的支持 最高层 管理者 指明学习的 清晰方向 宣传学习和 培训 当学习的榜 样 当培训教师 开发新的培 训项目 指导培训目 标、培训效 果评估 激励战略性 学习、提供 资源 思科CEO约翰钱伯斯 宣称学习是公司的首 要战略 鼓励培训部门开发最 优的网上学习模式 3. 经营单位的整合 工作轮换导致的培训 4. 全球经营状况 国外任务等 5. 经营条件 培训是留住员工的重要手段 培训往往在
14、并购、重组期陷于停顿 在公司平稳期，员工参加培训的动力可能不足 6. 人员配置战略的影响 7. 培训和开发过程中的人员参与 人员参与人员参与 经理人员（最经理人员（最 高领导层）高领导层） 直线经理直线经理 （各部门领导（各部门领导) 人力资源部门人力资源部门员工员工 五、不同战略下的培训需求 （一） 四种不同的战略： 集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本，或使产品或服务保持鲜明的市 场定位。 内部成长战略：侧重于新市场和新产品的开发、革新以及合资。 外部成长战略：强调通过发展更多的经销商和供应商，或收购企业，使公司 进入新的市场领域。 紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。 （二）不
15、同战略下的培训需求 1. 集中战略 重点：提高市场份额、减少运营成本、开拓并维持市场定位 如何实现：提高产品质量、提高生产率或革新技术流程、定制产品 或服务、技术交流 关键事项：技术交流、现有劳动力的开发 培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培 训、现场培训训、现场培训 2. 内部成长战略 重点：市场开发、产品开发、革新、合资 如何实现：销售现有产品、增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有 产品、开发新的产品、通过合伙发展壮大 需要保证雇员随着产品和服务的更新也不断进行知识的更替需要保证雇员随着产品和服务的更新也不断进
16、行知识的更替 关键事项：创造新的工作任务、革新 培训重点：支持产品价值的高质量的沟通、文化培训、培养重视创造沟通、文化培训、培养重视创造 性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的性思维和分析能力的组织文化、工作中的技术能力、对管理者进行的 反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧反馈与沟通方面的培训、冲突调解和谈判技巧 3. 外部成长战略 重点：横向一体化、纵向一体化、集中多元化 如何实现：兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司、兼并 那些供应商或零售商的业务、兼并那些处于不同领域的公司 关键事项：整合、富余人员、重组 培训重点：判断被兼并公司的雇员的能力、整合培训系
17、统、合并后的培训重点：判断被兼并公司的雇员的能力、整合培训系统、合并后的 公司的方法和程序、团队建设公司的方法和程序、团队建设 4. 紧缩投资战略 重点：节约开支、转产、剥离、债务清算 可能导致核心员工的流失，需要通过培训留住他们可能导致核心员工的流失，需要通过培训留住他们 如何实现：降低成本、减少资产、创造利润、重新制定目标、卖掉全 部资产 关键事项：效率 培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导 技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训技能培训、人际沟通培训、向外安置的援助、寻找工作的技能培训
18、 六、培训部门的组建：企业大学 1955年，全球第一所企业大学通用电气公司克顿维尔学院正式成立 办大学的企业包括：通用电气、IBM、麦当劳、摩托罗拉、英特尔、施乐公 司、海尔等 数据显示，在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没 有企业大学的市盈利明显要高。 1993年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学诞生的最早开端 截止2011年底，中国已建成的企业大学超过400所。 一个例子：海尔大学 七、培训职能的营销 让被培训者参与培训项目设计； 展示培训项目是如何解决经营中的问题的； 举例说明培训效果； 积极倾听雇员、经理的反馈； 进行宣传 八、培训外包 越来越多的公司将
19、培训职能外包：美国超过半数； 中国大量企业也在不断进行培训外包的尝试。 本章小结 什么是经营战略 人力资源开发的历史发展和培训角色的转变 战略性培训与开发流程战略性培训与开发流程 组织特征对培训的影响 不同战略下的培训需求不同战略下的培训需求 培训部门的组建模式 培训职能的营销 培训外包培训外包 谢谢大家！ 第二讲 培训需求评估 案例：太平洋铁路联盟的培训需求 v 太平洋铁路联盟的货物准确率低于70%，所以引入电脑和卫星定 位系统，故需要对调度员进行培训 v 咨询师表示发现，调度员对管理层极为失望，对铁路营运也不了 解根源在于不信任，故单纯的技能培训是多余的 v 改善管理层和调度员的关系，使得
20、开发培训课程变得可能准 确率上升到90% v 需求评估帮助公司明确了在技能培训成功实施之前必须解决的重 大组织问题 一、为什么进行培训需求评估 1.1.培训需求评估：用来确定培训是否必要的过程培训需求评估：用来确定培训是否必要的过程培训的培训的 类型和被培训者的意愿类型和被培训者的意愿 组织分析：在给定经营战略、培训可利用资源以及所获支持条件 下，确定相关培训 人员分析：是能力问题还是动机、工作设计的问题？谁接受培训？ 如何让被培训者做好准备？ 任务分析：任务是什么？雇员需要掌握哪些知识、技能和行为方 式？ 培训需求原因或“压力点” 背景是什么？ 成果 1. 法规、制度 1.受训者要学什么 2
21、. 基本技能欠缺 2.谁接受培训 3. 工作业绩差 组织 3.培训类型 4. 新技术的应用 分析 4.培训次数 5. 客户要求 任务 需要哪些培训？5.购买或自行开发培训 6. 新产品 分析 的决策 7. 高绩效标准 人员 6.借助培训还是选择 8. 新的工作 分析 其他HRM方式，如 甄选或工作重新设 计 谁需要培训？ 7.如何评估培训的效 果 培训需求评估的原因和成果 2. 2. 培训需求评估的原因和成果培训需求评估的原因和成果 二、参加培训需求评估的人员 高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者 组织组织 分析分析 培训对实现我们的经 营目标重要吗？ 培训会对我们的经营 战略
22、起到怎样的支持 作用？ 我愿意花钱搞培训？ 花多少钱？ 我有资金来购买培训服 务吗？ 经理们会支持培训吗？ 人员人员 分析分析 哪些职能部门和经营 单位需要培训？ 哪些人需要接受培训， 是经理、专业人员， 还是核心雇员？ 我怎样确定需要培训的 雇员？ 任务任务 分析分析 公司拥有具备参与市 场竞争所需的知识、 技能和能力的雇员吗？ 有哪些工作领域内的 培训可以大幅度地提 高产品质量或客户服 务水平？ 哪些任务需要培训？ 完成该任务需要哪些知 识、技能、能力和其他 因素？ v 培训是辅助公司实现战略目标的工具，所以中高层管理者应参与进来 三、培训需求评估的方法: v观察法 v调查问卷 v面谈法
23、v焦点小组 v文件（技术手册 & 记录） 问题:有何优缺点？ 培训需求评估技术的优缺点比较1 优点优点缺点缺点 观察法观察法 得到有关工作环境的数据； 将评估活动对工作的干扰降至最低 需求高水平的观察者 雇员的行为方式可能因为被观察而受 影响； 调查调查 问卷问卷 费用低廉 可从大量人员那里收到数据 易于对数据进行归纳总结 时间长 回收率可能会低，答案可能不符合要 求 不够具体 只能提供与问题直接相关的信息 面谈法面谈法 有利于发现培训需求的具体问题， 以及问题的原因和解决方法 能够发现一些未曾预料到的问题 问题可以修改 费时 分析难度大 需求高水平的访问者 不利于安排 培训需求评估技术的优缺
24、点比较2 优点优点缺点缺点 焦点小组焦点小组 有利于发现那些人们不易发现或 不愿意发现的复杂的或矛盾的问 题 能够发现无法预料到的问题 问题可以修改 组织工作费时 小组成员只提供他认为你想听到 的信息 如果小组成员所处的地位或职位 存在差异的话，他们可能不愿意 参加 文件文件 （技术手册（技术手册 &记录）记录） 有关工作程序的理想的信息来源 客观性强 有关新工作和正在出现的工作所 包含任务的理想的信息来源 可能不了解技术术语 材料可能已过时 四、培训需求评估的过程 人员分析 个体特征 工作输入 工作输出 工作结果 组织分析 工作反馈 战略导向 管理者、同事和雇员 我们是否需要将时间 对培训活
25、动的支持 和金钱投入到培训中？ 培训资源的可获得性 任务分析或素质模 型 工作活动（任 务） 知识、技术、能力、 个人 才能（素质）、工 作条件 1. 组织分析 （1）是否支持公司的战略导向 （2）管理者、同事和雇员对培训活动的支持 （3）培训资源：经费、时间、专业知识 组织分析中询问的问题 1.培训内容将如何影响员工与客户的关系？ 2.供应商、客户或合作者应该了解培训项目的哪些内容？ 3.这个项目怎样与经营的战略需求保持一致？ 4.组织资源是否应该投入到这个项目中？ 5.为了使培训成功，我们应该从管理者和同事那儿获得什么信息？ 6.具有哪些特征的工作环境会妨碍培训（例如缺乏设备、没有时间运用
26、新技能）？ 7.我们拥有能够帮助我们开发培训项目并保证项目能满足公司经营需求的专家吗？ 8.雇员认为培训项目对他们来说是一个机会、奖励、惩罚，还是时间上的浪费？ 一个重要问题：是自己提供培训还是外包？一个重要问题：是自己提供培训还是外包？ 选择培训外包商的方法： 征询建议书 询问供应商的情况 提出本公司的 发出本公司的 经验、成功案例 个性化需求 培训需求 2. 人员分析 影响雇员 绩效和学 习的因素 个体特征个体特征： 1.基本技能： 认知能力 阅读能力 2.自我效能 3.对培训需 要、职业兴 趣和目标的 意识 工作输入工作输入： 1.知道应该 干些什么， 怎么干和什 么时候干 2.条件限制
27、 3.社会支持 4.实践机会 工作输出工作输出： 对学习和绩 效的期望 工作结果工作结果： 1.准则 2.收益 3.奖励 工作反馈工作反馈： 1.频率 2.特殊性 3.具体细节 v 工作输入(input)：包括： 给予员工的指导，告诉员工该干些什么，怎样干、何时干。 帮助员工完成工作的资源：设备、时间、资金 v 工作输出(output)：工作绩效水平 v 工作结果(consequence)：雇员由于业绩良好而得到的激 励。 v 工作反馈(feedback)：员工在执行工作时收到的信息。 人员分析：培训是不是解决问题的最佳方法？ v 绩效问题是否很重要生产率的下降带来损失？ v 雇员能否有效地工
28、作他有知识吗？ v 雇员能否掌握正确的知识和行为方式虽然有知识不一 定有能力做好工作 v 绩效预期是否明确（工作输入）不合适的工具？ v 激励制度有效吗？（工作反馈） v 是否有其他途径改进重新设计工作？调岗？ 3. 任务分析 v 任务分析的最终结果：对工作进行详细描述，包括雇员执行的任务和完成 任务所需的知识、技能和能力。 v 只有在组织分析中得出公司愿意在培训上投入，才进行任务分析：任务分 析需要大量的投入 v 任务分析的步骤 选择待分析的工作岗位 列出岗位所需执行的各项任务的清单（访问、观察、讨论） 确保任务基本清单的可靠性和有效性（会议、调查问卷） 明确胜任各项任务所需的知识、技术或能
29、力 一个例子:xx银行的培训需求评估 p XX银行的新战略：小区金融五年内开业5000家 p 组织结构零售条线成立小区金融战略中心 p 任务分解：a分行需要成立100家小区金融服务站，其中大 型店30个，中型店20个，小型店50个。 p 大型店人员配置1+3，中型店1+2，小型店1+1。大量招聘 员工正式员工成本高，故非核心岗位全部外包 p 外包员工大都不具备专业技能，需要培训 组织分析 p 总行开视频会议，各分行核心领导参加，明确总行将人、 财、物方面大力支持各分行的培训工作； p 总行小区销售部新开通网站，小区金融相关材料可供下载； p 分行召开会议，分行管理层、支行行长参加会议，指出零
30、售线条要从各单位抽调培训讲师，组成培训讲师团。 人员分析 p 分行召集部分小区金融服务站部分店长开会，听取店长们 对新店员的情况介绍，掌握他们的士气、对培训的态度等 情况； p 发放问卷，了解店员的相关知识储备、对工作的态度、对 培训的需求等情况； p 组织上岗资格考试 任务分析 p 分行编制小区金融服务站工作手册，包括小区金融服 务站各个岗位的任务的清单 p 鼓励员工对手册提出意见和建议 p 修订手册 五、素质模型 v 素质：雇员通过达到目标或完成任务来胜任某项工作所需的个人才能。 包括：知识、技能、态度、价值观、个性特征 v 不同经营单位、不同角色需要不同的能力，所以有人开始开发素质模 型
31、 v 素质模型：也称“胜任力模型”(competency model)：确定完成每项 工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式、个体特征。 职位分析：关注工作或任务 素质模型：关注工作者 例：优秀注册会计师胜任力模型 例：商业银行行长胜任力模型 作业一 p搜集一个例子，回答以下问题 战略变化是怎样影响培训需求的？ 应该如何去实施培训需求评估工作？ 比如：“胡服骑射”故事中的培训工作 赵武灵王为什么实施胡服骑射战略？ 胡服骑射意味着培训工作，你认为他会如何搭建培训组织结构？ 他应该如何实施培训评估工作？ 作业二 p搜集资料，介绍某个职位（如教师，公务员，银 行柜员、营销经理等）的胜任力模型
32、，并回答以 下问题 构建模型的步骤 模型的现实意义 本章小结 v 为什么进行培训需求评估 v 参加培训需求评估的人员 v 培训需求评估的方法 v 培训需求评估的过程 v 素质模型 谢谢大家！ 第三讲 学习与转化 一、学习理论 p强化理论 p社会学习理论 p目标理论 p需求理论 p期望理论 p成人学习理论 p信息加工理论 1. 强化理论 p人们受到激励去实施或避免某些行为是由于这些 行为过去导致的结果。 从被培训者的角度，了解他们认为的正强化、负强化是 什么； 将这些正强化、负强化应用到培训中去。 例如：培训后，对遵守新规则的行为予以 奖励 2. 社会学习理论 p 强调人们通过观察他们认为值得信
33、赖且知识渊博的人 （示范者）的行为而进行学习。 p 主要观点 学习新技能或行为的途径有两个：直接经历、观察别人； 被强化或奖励的行为会再次发生； 学习受自我效能的影响。 例如：发现别人因为遵守新规则而受到奖励，自己也 开始遵守新规则 3. 目标理论 p一个人对的行为方式是由其有意识的目标 和意图所决定的：知识导向 & 绩效导向。 p在培训中的应用在培训中的应用 目标的明确性 适宜的目标难度 例子：某电力公司电网操作培训 工作目标与要求工作目标与要求能力目标能力目标绩效目标绩效目标 熟悉电网操作 基本原则 通过该作业培训，熟悉电网操作基本 原则，掌握电网操作规定，熟练进行 并列、解列、合环、解环
34、、母线、线 路、变压器、断路器、隔离开关、补 偿装置、继电保护及自动装置操作以 及新设备验收和投运操作。 年度电网 操作失误 率降低 15% 4. 需求理论 p在培训中的应用在培训中的应用 了解受训者的需求 选择符合其需求的课程 5. 期望理论 受训者有学习能力吗？受训者有学习能力吗？ 受训者相信能够获得受训者相信能够获得 与培训有关的与培训有关的 他认为自己能学会吗？他认为自己能学会吗？ 承诺的培训成果吗？承诺的培训成果吗？ 成果有价值吗？成果有价值吗？ 行为预期 努力执行 实现手段 执行成果 效价 成果价值 努力 = p XX银行在培训之初就告诉被培训者：银行在培训之初就告诉被培训者：1、
35、银行知识不难掌握；2、培训 让你掌握相关技能，直接关系到加薪和转正；3、告诉他们这些知识对 他们的职业生涯有重要意义。 6. 成人学习理论 设计问题设计问题启启 示示 自我观念共同计划和合作指导 经验将学习者的经验作为范例和应用的基础 准备根据学习者的兴趣和能力进行开发指导 时间角度立即应用培训内容 学习导向以问题为中心而不是以主题为中心 p XX银行推广多种培训方式：课堂培训银行推广多种培训方式：课堂培训 & 门店参观；设计多种情境来说门店参观；设计多种情境来说 明问题等。明问题等。 7. 信息加工理论 反应产生器官 长期 记忆 短期 记忆 感觉 记录 效应 接受器官 眼 耳 鼻 皮肤 刺激
36、物 或信息 环境 反馈 强化 p XX银行经常在一个培训主题结束后进行知识、技能竞赛，银行经常在一个培训主题结束后进行知识、技能竞赛， 对优胜者予以奖励对优胜者予以奖励。 二、培训成果转化 培训转化的定义：受训者将培训中所学的知 识、技能、行为方式、认知策略等有效且 持续地应用到工作当中。包括： 将培训内容推广到工作当中； 对所学内容的维持。 培训成果转化过程模型 受训者特点 动机 能力 培训项目设计 营造学习环境 学习 推广和 应用转化理论 保存 维持 使用自我管理战略 工作环境 转换氛围 管理者和同事的支持 执行机会 技术支持 2. 设计有利于培训转化的条件 培训转化理论的应用 自我管理战
37、略 1. 培训转化理论的应用 （1）同因素理论 ：认为培训转化只有当受训者在 执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才 会发生。 p例如：飞行员的模拟器培训；军事演习 p 2010年9月1日，国航新引进的 A320和B737NG全动模拟机在 国航培训部新址飞行模拟训练 基地飞行训练楼正式启用。采 用全新技术的模拟机将进一步 提高国航的飞行训练水平，增 强飞行员的操作技能，加大了 飞行安全法码。 例：国航引进两台飞机模拟器提高飞行员驾驶技能 p 飞行训练工作是保证持续安全的基础，是运行品质提升的重 要保障。飞行模拟机是高科技训练设备，仿真的驾驶舱可为 飞行员提供视觉和操作逼真的模拟飞行过程，可
38、以使飞行员 通过模拟飞行训练不断提高和熟练掌握飞行操作技能。 （2） 激励推广理论：强调一般原则适用于多种不 同的工作环境。 传授一般性的概念和广义的原则 强调培训内容与实践的相似性 将一般性原则推广到范围更广的情形中。 p 适用条件：工作环境不可预测且变化剧烈 p 例如：人际关系技能的培训 （3）认知转换理论：强调有意义的材料和编码策 略可促进对于培训内容的存储和回忆。例如： 鼓励员工思考培训内容在实际工作中的应用 案例教学：李宁战略的失败 2. 自我管理战略 p自我管理：个人控制自己的某些决策和行为的尝试 p在培训中的应用 判断在工作中应用新掌握的技能可能得到的支持和带来 的负面作用； 设
39、置应用所学技能的目标； 在工作中应用所学技能； 自我监督所学技能在工作中的应用； 自我强化。 例子：学习靠谁 p学习靠谁？ 靠公司？ 靠领导？ 靠同事？ p为什么不学习 没时间 没资金 自我管理模式的内容样本 1、讨论偏差过失讨论偏差过失 注意培训成果转化不佳的证据； 提出改进方向 4、讨论应对技能和策略讨论应对技能和策略 时间管理； 设定优先排序； 自我监督； 自我嘉奖； 建立个人支持网络 2、明确需要转化的目标技能明确需要转化的目标技能5、明确何时可能发生偏差过失现象、明确何时可能发生偏差过失现象 情形； 对付偏差过失的行动方案； 3、确认导致过失的个人或环境因素、确认导致过失的个人或环境
40、因素 自我效能水平低； 时间压力； 缺乏管理者或同事的支持 6、对确保培训转化的相关资源进行讨论、对确保培训转化的相关资源进行讨论 管理者； 培训者； 其他受训者 3、影响培训成果转化的工作环境特征 p 转化氛围 p 管理者支持 p 同事支持 p 应用所学技能的机会 p 技术支持 （1）转化氛围 p定义：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训 技能或行为应用的工作环境特征的感觉。 p例子：巴塔哥尼亚公司的文化氛围 男款长款羽绒内胆夹克男款长款羽绒内胆夹克-Ms Rcys Bay （2）管理者的支持： p管理者的支持（manager support）:受训者 的管理者对参加培训项目的重视程度、对
41、培训内容在工作中的应用的重视程度。 管理者对培训的支持水平： 支持水平支持水平 描述描述 在培训项目中任教 在培训项目中作为培训者 高 实践技能 支持 让受训者有实践机会 强化 与受训者共同探讨进展情况； 并询问如何支持受训者使用新 技能 参与部分培训 参与 低 通过重新安排工作日程，支持 员 支持 工参与培训项目 鼓励 赞成员工参加培训 接受 允许员工参加培训 承认培训的重要性 来自联想的例子 p即将70岁的柳传志几乎从未错失过联想的任 何一次新员工培训。 Me too 我从不 缺席 （3）同事支持： p培训者鼓励受训者建立支持网络：即受训者之间 的讨论小组：面对面交流、电子邮件沟通 p例子
42、：巴塔哥尼亚公司对新员工的上岗引导是职 员的职责，而不仅仅是培训者和人力资源专员的 职责。 （4）应用所学技能的机会： p上司对于任务的分配 p受训者主动寻找应用机会 没有实践 机会怎么 办？ （5）技术支持 p 电子绩效支持系统（EPSS） 4.为培训成果转化创造有利的组织环境 p 建立学习型组织 p 知识和知识管理 p 创造和共享知识的方法 应用技术和软件、建立企业内部网，有利于员工存储并与他人分享信息； 编制详细指南，列出雇员应做的事情，彼此间如何联系，以及他们拥有 的知识类型； 开发信息图以确定公司的特定信息储存在何处； 在公司内设置一个信息主管，负责信息的分类和交流； 让雇员向其他同
43、事汇报他们在培训项目中学到的知识； 允许雇员利用工作时间来获取知识，研究问题，参加培训和实用技术； 建立学习资源的在线图书馆，如期刊、技术手册、培训机会和研讨会； 涉及办公空间，方便员工之间的交流。 知识管理的关键 p 培训部门与信息部门的合作培训部门与信息部门的合作 p 设立知识管理领导职位（首席学习官设立知识管理领导职位（首席学习官 CLOs） p 提供易于使用的技术提供易于使用的技术 p 雇员间的信任和共享信息的意愿雇员间的信任和共享信息的意愿 三、学习过程 p心理和生理过程 p学习周期 p年龄对学习的影响 p学习过程对学习指导的启示 1.学习的生理和心理过程 学习过程学习过程外部指导事
44、项外部指导事项 预期告知学习目的 知觉展现不同特征的刺激物 加工存储限制学习量 语义编码提供学习指导 长期存储长期存储对学习内容进行精加工 恢复提供用于恢复记忆的线索 推广加强记忆和学习成果的转化 满足满足为绩效改进提供反馈 2. 学习周期 具体经历 （遇到问题） 思考性观察 （观察思考） 抽象概念化 （寻找解决 办法） 主动试验 （应用解决 办法） p 不同学习风格的人怎么办？ 中国移动南方基地关于“云计算”的培训形式 理论+实训培训班 3.年龄对学习的影响 p代际差异带来的培训问题 XX汽车配件公司的领导力提升培训形式 领导力提升培训班：传统的培训教室与游 戏 领导力提升训练营：户外拓展
45、4. 学习过程对学习指导的启示 p 雇员应该知道他们为什么要学习： 培训目标：应该做什么、达到什么标准 完成学习成果的条件 p 雇员需要有意义的培训内容：与目前工作经历或任务 相关联 p 雇员需要实践的机会 p 雇员需要记忆培训内容 p 雇员需要反馈：强化 p 雇员通过观察、体验和人际交往来学习：多种培训方 式 p 雇员要求合理安排并协调培训项目：培训管理 谢谢大家！ 第四讲 培训项目设计 p主要内容 选择和准备培训场地 选择培训者 培训者如何让培训场地和指导有利于学习 培训项目设计 1.培训场地布局：原则 1 1、布局原则是最、布局原则是最 大限度的舒适和参大限度的舒适和参 与。受训者的座位
46、与。受训者的座位 以保证目光自然交以保证目光自然交 流通常为宜。流通常为宜。 2 2、培训前检查通、培训前检查通 风状况、室温、照风状况、室温、照 明和外面的影响干明和外面的影响干 扰，隔壁方面的噪扰，隔壁方面的噪 音等。音等。 1.培训场地布局： 细节 噪音 色彩：暖色调 房间结构：方形房间 照明：日光灯 墙与地面 座椅 反光 天花板：高度 电源插座 音响 2. 座位摆放的方式 培训目标培训目标 学员规模学员规模 主题主题 学员之间的关系学员之间的关系 优点优点 40-200 适合大型、适合大型、 传统型的培训传统型的培训 培训环境封闭，培训环境封闭， 不利于培训师不利于培训师 和学员沟通和
47、学员沟通 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 30-80 对知识传授较为对知识传授较为 理想，适用于理想，适用于 大型培训大型培训 学员缺乏更多的学员缺乏更多的 交流活动，表现出交流活动，表现出 更多的非学习行为更多的非学习行为 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 40-60 适合以小型组织适合以小型组织 为单位的培训为单位的培训 不利于培训师不利于培训师 和学员的沟通和学员的沟通 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 30-50 适合以中型组织适合以中型组织 为单位的培训为单位的培训 培训环境培训环境 较为封闭较为封闭 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 20-40 利于培训内
48、容利于培训内容 的传授的传授 不利于培训不利于培训 内容的记忆内容的记忆 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 10-30 学员可以表现出更多学员可以表现出更多 的学习行为，把精力的学习行为，把精力 集中于讨论，提升学生集中于讨论，提升学生 的学习行为自发性的学习行为自发性 更多的学生更多的学生 会大声说话会大声说话 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 20-30 兼顾了教室型和兼顾了教室型和 圆形的优点，适合圆形的优点，适合 讨论课或作业课讨论课或作业课 不利于培训师不利于培训师 的课堂管理的课堂管理 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 10-20 适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏
49、等半 开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于 培训师和学员的交流培训师和学员的交流 没有明显的缺点没有明显的缺点 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 10-20 适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半 开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于 培训师和学员的交流培训师和学员的交流 空间较大，不适合空间较大，不适合 人数较多的大班人数较多的大班 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 10-20 适合研讨等适合研讨等 半开放的培训方案半开放的培训方案 不利于培训师不利于培训师 和学员的沟通和学员的沟通 缺点缺点 适用适用 人数人数 优点优点 10-20 不利于培训不利于培训 内容的记录内容的
50、记录 缺点缺点 适用适用 人数人数 适合研讨、游戏等半适合研讨、游戏等半 开放的培训方案；利于开放的培训方案；利于 培训师和学员的交流培训师和学员的交流 2. 选择培训者 内部培训者：有经验的管理者、雇员 外部培训者：外部专家 问题问题：各有何优劣（回忆下培训的外包）各有何优劣（回忆下培训的外包） 3. 如何让培训场地和指导有利于学 习 创造有利于学习的环境：房间、座椅等 准备工作：培训材料的进度、时效性、设备 的准备 教室管理：整洁、卫生；休息时间的安排 吸引受训者的注意力：房间越大，肢体语言 越丰富 团队的动态管理：注意每个学习团队的动态 4. 培训项目设计： 培训项目设计：指培训项目的组
