1、社会态度与管理社会态度与管理1 态度的实质 一、一、什么是态度什么是态度l态度概念的提出态度概念的提出A. Thomas于于1918年研究波兰移民是引入年研究波兰移民是引入l经典的态度概念经典的态度概念态度是一种评价或情感反应。态度是一种评价或情感反应。态度是一种心理与神经的准备状态。态度是一种心理与神经的准备状态。态度是认知、情感、意动的复合体。态度是认知、情感、意动的复合体。 综合上述：综合上述： 态度是人指向一定对象，有一定观念态度是人指向一定对象，有一定观念基础的评价性持久反应倾向。基础的评价性持久反应倾向。二、态度的构成要素二、态度的构成要素l态度的认知成分态度的认知成分人对于一定态
2、度对象人对于一定态度对象或态度客体的知识、观念、意向或概念，或态度客体的知识、观念、意向或概念，以及在此基础上形成的具有倾向性的思维以及在此基础上形成的具有倾向性的思维方式。具有倾向性和组织性。态度观念。方式。具有倾向性和组织性。态度观念。l态度的情感成分态度的情感成分个人对于一定态度对个人对于一定态度对象的体验，如接纳或拒绝、喜爱或厌恶。象的体验，如接纳或拒绝、喜爱或厌恶。l态度的行为成分态度的行为成分双层含义，一是态度双层含义，一是态度是一种准备状态和反应倾向，二是态度具是一种准备状态和反应倾向，二是态度具有特定的意动效应。有特定的意动效应。三、态度的特点三、态度的特点l态度是习得的心理状
3、态。态度是习得的心理状态。l态度具有具体的指向。态度具有具体的指向。l态度的稳定性和持续性。态度的稳定性和持续性。l态度的简单性和复杂性态度的简单性和复杂性四、态度的维度四、态度的维度l指向指向态度的方向。赞同或反对态度的方向。赞同或反对l强度强度一种特定态度倾向于某一指向的一种特定态度倾向于某一指向的程度。通常指量表的位置。程度。通常指量表的位置。l深度深度态度主体在这一种态度对象上的态度主体在这一种态度对象上的卷入水平。操作指标是挫折感强度。卷入水平。操作指标是挫折感强度。l向中度向中度是指一种态度在个人态度系统是指一种态度在个人态度系统和相关的价值体系中接近核心价值的程度和相关的价值体系
4、中接近核心价值的程度l外显度外显度态度主体在一种态度上所表现态度主体在一种态度上所表现出来的外露程度。出来的外露程度。2 态度的形成一、学习经验与态度的形成一、学习经验与态度的形成 个人的经历，尤其是重要经历，以个人的经历，尤其是重要经历，以及与这些经验相联系的情绪体验，导及与这些经验相联系的情绪体验，导致了态度的产生与形成。致了态度的产生与形成。 强化是影响态度学习的重要因素。强化是影响态度学习的重要因素。 社会学习社会学习观察学习。观察学习。二、态度的功能与态度的选择二、态度的功能与态度的选择l工具性、调整性和功利性功能工具性、调整性和功利性功能l自我防御功能自我防御功能l价值表达功能价值
5、表达功能l认识功能认识功能三、影响态度形成的因素三、影响态度形成的因素l需要的满足与情绪性体验需要的满足与情绪性体验“一朝被蛇咬，一朝被蛇咬，十年怕井绳十年怕井绳”l知识知识l家庭家庭l群体参照群体参照l文化因素文化因素l遗传因素与性别作用遗传因素与性别作用3 劝导与态度的改变l态度改变是在一定社会影响下，在既有态态度改变是在一定社会影响下，在既有态度背景上形成新的态度的过程。其本质是度背景上形成新的态度的过程。其本质是个人的继续社会化。个人的继续社会化。l态度的改变：一致性的态度的改变和不一态度的改变：一致性的态度的改变和不一致性的态度的改变致性的态度的改变认知失调理论的解释认知失调理论的解
6、释l认知失调理论的基本假设l又称认知不协调理论，最初由社会心理学家费斯廷格在1975年阐明和完成的。该理论认为：当各种认知因素之间出现“非配合”关系时，认知主体就会产生认知失调。这种失调会产生心理压力，促使个体改变有关观念或行为，以减少或避免这种失调。观念与行为的改变本质上就是态度而改变。认知失调的条件费斯廷格认为认知失调通常在以下四种情况费斯廷格认为认知失调通常在以下四种情况下产生：下产生：l逻辑的违背。逻辑的违背。l文化价值的冲突。文化价值的冲突。l观念层次的冲突。观念层次的冲突。l新旧经验的矛盾。新旧经验的矛盾。认知失调的程度认知失调的程度l费斯廷格认为认知失调的程度取决于：费斯廷格认为
7、认知失调的程度取决于：l一是失调的程度与某一认知元素对个人生一是失调的程度与某一认知元素对个人生活的重要性成正比。活的重要性成正比。l失调的程度取决于个人所具有的失调认知失调的程度取决于个人所具有的失调认知的数目和协调认知数目的相对比例。的数目和协调认知数目的相对比例。减少和消除认知失调的途径l改变行为，使个体对行为的认知符合态度改变行为，使个体对行为的认知符合态度的认知。的认知。l改变态度，使个体的对行为的认知符合态改变态度，使个体的对行为的认知符合态度的认知。度的认知。l引进新的认知因素，消除原有的认知因素引进新的认知因素，消除原有的认知因素之间的失调关系。之间的失调关系。态度改变的睡眠者
8、效应态度改变的睡眠者效应（sleep effect）l指由低可信性传递信息者造成的态度改变指由低可信性传递信息者造成的态度改变量会随着时间的推移而明显增加的效应。量会随着时间的推移而明显增加的效应。l它显示信息源的低可信性阻碍了人们恰当它显示信息源的低可信性阻碍了人们恰当的估计信息内容，从而产生了暂时性的拒的估计信息内容，从而产生了暂时性的拒绝改变。但随着时间的推移，人们逐渐忘绝改变。但随着时间的推移，人们逐渐忘记了信息源低可信性的提示，阻碍消失，记了信息源低可信性的提示，阻碍消失，人们更关注信息本身，从而使态度产生定人们更关注信息本身，从而使态度产生定向改变。向改变。影响态度改变的因素（一）
9、影响态度改变的因素（一）l 态度系统的自身特性态度系统的自身特性态度强度态度强度态度向中度态度向中度接近核心价值观的程度接近核心价值观的程度态度深度态度深度自我卷入程度自我卷入程度l 态度主体的特性态度主体的特性个体差异：性别与智力；人格特征；认知需要；自个体差异：性别与智力；人格特征；认知需要；自 我防卫倾向我防卫倾向好心情好心情承诺承诺态度主体与群体的关系态度主体与群体的关系影响态度改变的因素（二）影响态度改变的因素（二）l劝导说服力劝导说服力传导传达者的特点：可信性；吸引力；传导传达者的特点：可信性；吸引力；与态度主体的相似性与态度主体的相似性说服信息的特点：信息的差异；信息唤说服信息的
10、特点：信息的差异；信息唤起的恐惧情绪；信息呈现的方式；重起的恐惧情绪；信息呈现的方式；重复；论点的有效性复；论点的有效性l劝导情境的作用劝导情境的作用分心分心情境的强化作用情境的强化作用态度防卫与保护态度防卫与保护l态度的自我防卫及其策略态度的自我防卫及其策略自我防卫倾向自我防卫倾向态度改变的自我防卫策略态度改变的自我防卫策略笼统拒绝笼统拒绝比损来源比损来源歪曲信息歪曲信息论点辩驳论点辩驳合理化作用及其他防御方式合理化作用及其他防御方式l预先警告预先警告无准备较易接受信息改变态无准备较易接受信息改变态度。预先的警告会极大地增强对态度改变度。预先的警告会极大地增强对态度改变的抵制。的抵制。l态度
11、的接种效应态度的接种效应接种源自医学术语，个体未感染病毒通过注接种源自医学术语，个体未感染病毒通过注射激发机体产生抗体的病毒而做好防病毒射激发机体产生抗体的病毒而做好防病毒入侵的准备。入侵的准备。态度接种的过程：告知接受者将要面对攻击；态度接种的过程：告知接受者将要面对攻击；给予轻度攻击；促使接收者主动反击说服给予轻度攻击；促使接收者主动反击说服信息。信息。改变态度的方法改变态度的方法l信息影响力的提升信息影响力的提升l态度防卫的回避态度防卫的回避l参照群体的引导参照群体的引导l过度理由效应过度理由效应l行为改变的态度改变作用行为改变的态度改变作用诱导服从诱导服从角色扮演角色扮演4 态度的应用
12、研究工作态度（工作满意度）工作满意度）l工作满意度和组织承诺。它们是研究人员和管理者最为感兴趣的关键性态度。 l工作满意度（job satisfaction）是指个人对他所从事的工作的一般态度。它主要源自于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积极的情绪状态。一个人的工作满意度高，可能就意味着这个人在工作中表现出的是快乐、积极的情绪；而另一个人的工作满意度低，则那个人可能不太喜欢他的工作，并对其工作有着较低的评价和消极的情感。传统上，当人们谈论员工的态度问题时，更多地是指工作满意度。这两个名词经常被交换使用。l 虽然最近一些学者批评 “工作满意度”的定义过于狭窄，但总的来说，在工作满意度这一概念的
13、确立上，还是有三个已经被普遍接受了的观点：工作满意度是个体对于工作情景的一种情绪上的反应。正因为它作为一种内在情绪被隐藏在内心中，所以我们无法观察的到，只能通过一系列推断和测量来获得其实际情况。一个人工作满意度是高还是低，是与这个人在工作中所收获的结果在多大程度上符合或者超出他的期望来决定的。例如，如果组织成员感到他比部门中的其他人工作辛苦得多，但是得到的奖励却很少，这一比较可能带来强烈不满，该成员就可能就会对工作、老板或同事持抵触的态度。l员工对他的工作满意或不满意的评估是大量独立的工作因素的复杂总和，而非仅仅出自某一因素的考虑。例如，小王最近被加了工资，他很开心，但是他仍然对公司坚持占用他
14、的假期安排加班感到不满，这一不满就可能会影响到他的工作满意度。 l 所以说，在研究工作满意这一重要态度时，我们要从不同的维度去加以考虑。 l多年来，学者们在研究的基础上确立了共五个维度来表征工作满意度。这些维度包括：工作本身（即工作本身可以为个体提供的使人感兴趣的工作任务、在工作中学习的机会以及责任感等）、薪水（既包括所获得经济报酬的绝对量，也包括与组织其他成员的付出与回报相对比后的相对量，其中后者通常表现为公平感）、晋升机会、上级的管理（包括上级提供技术帮助及行为支持的能力）以及同事。l 工作满意度对于组织和员工自身来说都是非常重要的。对于组织来说，工作满意度同罢工、怠工、旷工、迟到等现象紧
15、密联系在一起。它是组织退化的重要表征；是组织人际交往氛围的衡量标尺；是判断组织是否实施了有效管理的重要标准。对于员工自身来说，其一生的大部分时间要在工作中度过，其工作是否称心如意，对员工自身的身心健康有重要的影响作用。特别是在目前，人们工作价值观的变化，人们不仅将工作看成是谋生的手段，更把工作看成是实现自身价值和个人尊严的阶梯。因此，人们不断追求工作生活质量的提高，其中工作满意度的高低是衡量工作生活质量高低的重要尺度。这就不难理解，为什么近年来，无论是组织还是员工自身都对工作满意度给予了更多的关注。工作满意度的测量l 调查员工工作满意度的状况可以帮助管理者及时发现员工管理中存在的问题，以便对症
16、下葯，加以调整和改进。通常来说，调查中采用最广泛的手段是单一整体评估法和由多种工作要素组成的总和评分法。单一整体评估法只是要求个人回答一个问题，例如“把所有因素考虑在内，你对自己的工作满意么？”然后被试者就从数字15中圈出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。另一种方法工作要素总和评分法是一种更复杂的方法。它首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受。典型的因素包括工作性质、上级主管、目前的收入、晋升的机会和同事的关系等。根据标准量表来评价这些要素，然后将分数相加就产生了工作满意度总分。目前，比较常用的量表有明尼苏达满意问卷、工作描述指标和需求满
17、意问卷。明尼苏达满意问卷 l这个量表是由维斯（D.J.Weiss）等人在1967年开发的。他是调查组织中个体和群体成员的工作满意程度。问卷分短式和长式两种。短式含有20个题目，其测量结果可获得内在满足和外在满足的分数。长式含有100个题目，可提供20种分数及一般满足的分数。多数研究人员采用长式。明尼苏达满意问卷（MSQ）工作描述指标 l工作描述指标是史密斯（P.C.Smith）等人用固定反应项目来发展的工作满意量表。该指标分别列出工资、提升、主管监督方式、工作和同事等五项。下列表是工作描述指标的部分项目。 JDI部分项目波特需求满意问卷 l 波特设计的需求满意问卷是根据满足的差别理论发展而来。
18、每个项目下都有三个问题：一个问题是“目前”有多少？第二个问题是“应该”有多少？最后一个问题是“对我而言其重要性”有多少？调查完毕后，将被调查者在第一个问题中所选的数值减去第二个问题的所选数值，即是该被调查者的满足程度。如果所得之差越大，即说明被调查者在该项目方面越不满足。此外，将此满足程度与“对我而言其重要性”的分数相比较，可知被调查者在这方面工作的真正满意程度。NSQ部分项目工作满意度的影响因素l1、具有心理挑战性的工作。员工喜欢选择这样的工作：这些工作能够为他们提供使用自己的技术和能力以展示自己价值的机会，能够提供各种各样的任务，有一定自由度，并能对他们的工作的好坏予以反馈。这些特点使得工
19、作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作也会使人产生挫败感。在挑战性适中的工作中，大多数员工将会体验到愉快和满意。l 2、公平的报酬。员工希望组织的分配制度和晋升政策能与其期望一致，并做到公平、公正、公开。当员工认为他们所获得的报酬是公正地建立在工作要求、个人技能水平以及行业平均工资标准的基础上时，就会表现出较高的满意。当然，金钱和职务本身不一定是每个人的终极追求，但是却通常被员工看成是管理者对于他们对组织的贡献大小的看法的一种反映；与绝对的报酬数量相比，员工更看重与自己的付出、别人的付出以及行业整体水平相比较后的相对公平。因此，如果员工觉得分配制度和晋升决策是以公平和
20、公正为基础制定的话，他们更容易从工作中体验到满意感。l3、良好的工作环境。员工对工作环境的关系既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。研究表明，大多数员工希望所工作的物理环境是安全的、舒适的和最小干扰的。如果工作环境较好（例如，洁净、设备比较现代化、有充足的工具和机械设备），则人们不会有工作满意度上的问题；相反，如果条件很差（例如，燥热、嘈杂、肮脏的工作环境），则员工很容易显露不满。但是，除非工作环境实在太差，否则大多数人不会太多受这一因素所困扰。l4、融洽的同事关系。对大部分人来说，工作不仅仅意味着对物质需求和权力欲望的满足；或者说，人们从事工作不仅仅是为了挣钱养家和获得权力、地位上的成
21、就。社会交往是组织成员在工作中追求的另一种满足。许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个温馨、和善的组织中工作，也不愿为了赚更多的钱忍受冷漠、势利、敌对的同事关系。这一点毫不奇怪。所以，可以说，友好的和支持性的同事关系会提高员工对工作的满意度。l 5、支持性的上级管理。上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。研究发现，影响工作满意度的上级管理似乎有两个维度。一个是员工中心性，可以通过员工的直接主管对其的个人关注程度来测量。当主管是善解人意的、友好的、对好的绩效进行表扬，倾听员工的意见、对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。相当多的经验性证据表明，员工辞职离开一家公司的主要原因之一就是他们的上级
22、不关心他们。另一个维度是参与和影响。也就是说管理者允许其下属参与一些会影响到其本职工作的决策过程。一般来说，参与会提高员工的工作满意度。l 6、人格与工作的匹配。1959年，心理学家约翰霍兰德（John Holland）提出了人格工作匹配理论。他认为，员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；同时，由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。对霍兰德的结论进行的一些重复性研究几乎都得到了完全支持性的结论。因此，在考虑工作满意度时人格与工作相匹配这个因素是
23、非常重要的。工作满意度对员工绩效的影响l 在早期，关于满意度和绩效关系的观点基本上可以概括成一句话“快乐的员工是生产率高的员工”。但是以“快乐员工”为主题的信念主要是建立在美好的愿望上，而不是确凿的证据上。事实上，有关于工作满意度和绩效之间的问题不仅仅是这么简单，它们之间有着复杂而间接的关系。l 至少到目前为止的研究都证明，满意度和生产率之间并没有很强的联系，大约只有0.14左右。除了满意度之外，还有很多因素可以影响到生产率。 l另外一个问题是因果关系箭头的指向问题。究竟是“快乐的员工是生产率高的员工”，还是“生产率高的员工是快乐的员工”？传统的观点似乎倾向于前一论断，但是研究发现，后一种论断
24、更能站得住脚。这一点也很好理解，如果你的工作做得很好，你会从内心里感觉良好。另外，如果你所在组织对生产率设置奖励的话，那么你较高的生产率会引起组织的重视和表扬，你的收入水平因此而提高，晋升的机会也随之增加。反过来这些收获又会提高你对所目前从事工作的满意度。l当然，我们想当然的结论也并不是总是错误的。研究证明，单个人的工作满意度可能并不能必然地引起他个人生产率的提高，但如果组织中所有成员的工作满意度都很高，那么可观察到这一组织的生产率确实要高于同类组织。绩效满意努力回路工作满意度与生产率的关系 满意度与缺勤率l满意度与缺勤率之间存在着一种稳定的消极关系，但是这种关系并不强，通常小于0.40。因为
25、除了满意度之外，还有一些外部因素，如组织制度，社会事件等也会影响两者相关的程度。例如，如果组织有病假工资制度，可以想象的结果是，有些即使非常满意的员工，也会去设法休假。工作满意度与缺勤率的关系满意度与离职率l 满意度与离职率之间也是负相关的，换句话说，不满意的员工可能更容易离开组织。但是其他因素，如劳动力市场的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短，对组织的承诺（下一节将要讲到）等，都对是否真正决定离开自己目前的工作岗位起着重要的限制作用。例如，当总体经济形势较好、失业率低时，离职率一般会有一定的增加，因为人们会去其他组织寻求更好的机会。如果其他组织所能提供的机会更好，即使他们对目前的工作感
26、到很满意，很多人还是会离开。相反，如果找工作很不容易，裁员、合并以及收购事件风起云涌，正如近年来的情势一般，那么即使是不满意的员工也会自愿地留在他们目前的岗位上。l 但总体而言，工作满意度的高低对员工离职率仍然起到了重要的影响作用，两者之间呈中等强度的负相关关系。员工如何表达他们的不满l员工可以通过各种方式来表达他们的不满意。例如，员工可以抱怨、反抗、窃取组织的财产或者逃避工作中的一部分责任等，这些做法比离职更为普遍。我们从建设性破坏性和积极性消极性两个维度出发，将这些表达不满的方式分为四种，见下图：对工作不满意的反应l 退出退出(exit) 离开目前岗位的行为。包括在组织内寻找一个新的职位或
27、者辞职。l 建议（建议（voice） 采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括改进的建议、与上级讨论所面临的问题和某些形式的工会活动。l 忠诚（忠诚（loyalty） 消极地但是乐观地期待环境的改善。包括当组织遭受外部批评时为组织辩解、相信组织及其管理层会采取正确的举措改善目前的情况。l 忽略（忽略（neglect） 消极地听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低工作中的努力程度，犯错的次数增加。l虽然退出与忽略行为和我们前面所讨论的有关满意度生产率、缺勤率和人员流动等关系有极大的关联，但我们所区分的这四种反应模式包括了建议和忠诚这些建设性的行为，可以说涵盖了更多的员工反应。这有助于我们理解为什么很多员工在对目前的情境不甚满意的情况下还可以继续以饱满的热情投身于工作和组织活动中来。
