1、 组织变革与发展组织变革与发展变革的推动力环境、目标、价值观、技术、结构、管理、社会心理因素 调节因素组织的结构人员的动机和态度领导的方式上级主管部门 变革的后果有利的后果（人员成长、利润）中性（原状）不利的后果（人员过时、利润下降）输 入中 介 变 量输 出n6、变革的过程、变革的过程n（1）卡斯特和罗森茨韦克的有计划的变革过程n对组织作一回顾、反省、批评，对组织的内外环境进行研究n觉察问题，认识变革的必要性、可能性n辨明问题，找出现在的状态与所希望的状态之间的差距n 解决问题的方法n 实行变革n 评定变革后的组织效果防止副作用稳定变革措施采取行动实行革新输出变革成果产品及服务引用有关资料研
2、究变革洞察内外环境变化42 1 65三、组织发展三、组织发展1、组织的气氛组织气氛组织气氛就是组织内部的一般人际环境。 良好气氛的要素领导质量 公平奖酬适当的信任 合理的工作压力上下的沟通 机会工作使命感 合理的控制管理责任 员工的参与2、组织发展（2）组织发展的阶段性理普特和施密特组织发展阶段组织发展的过程模式人员财产资金时间信息原料组织结构、制度、人事政策、人际关系、领导、技术、研发劳动生产率、服务、绩效评估、激励、满足感、创造性、灵活性、个人发展、组织气氛组织发展信息反馈组织有效性的评价指标效益有效性数量质量利 润成 本浪 费资源利用市场份额服务质量抱 怨灵 活 性营 业 额旷 工 率变
3、革速度满 意 度承 诺竞争力等级管理发展阶段适 应 性组 织 文 化组织有效性跟踪指标（1）最高领导层讲的一套和做的一套经常不符，使得职 工对上不信任，采取保留和自卫。（2）空谈庞大的改变规划，没有结实的基础和目标。（3）把手段当成目的。（4）急于求成。（5）行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套， 缺乏协调和联系。（6）过于依赖外来的咨询专家。（7）直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。（8）执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互 不通气。（9）把重大改革措施，纳入老的组织结构。（10） 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。（11） 一心想找“食谱式”的
4、速战速决方法。（1）企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需 要。（2）某些关键人物感到困难。（3）有愿意认真研究和分析问题的关键人物。（4）有好的执行变革的领导者（包括咨询人员，关键的 参谋人员，新的直线管理人员。）（5）已认清直线与参谋人员之间合作上有问题。环境因素经济的不确定性政治的不确定性技术的不确定性组织因素任务要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导作风组织生命周期个人因素家庭问题经济问题个性特点个体差异个人认知工作经验社会支持控制点观念敌意感体验到的压力生理症状头痛高血压心脏病心理症状焦虑情绪低落工作满意度降低行为症状生产效率缺勤离职压力模型压力模型 潜在的压力源潜在的压力源 结果结果工作中压力产生的主要原因工作中压力产生的主要原因百分比相加超过100%，因为一个人可以做多种选择，也就是说，引起一个人压力感的原因有多种。
