《学习型组织建设与企业执行力打造-》讲义.ppt

1、2002-12-231学习型组织建设与企业执行力打造学习型组织建设与企业执行力打造 讲师：李庆远2002-12-232 一、学习型组织的概念一、学习型组织的概念2002-12-233 1.学习型组织： 一种新的组织概念 分权、扁平化、有弹性，能够分权、扁平化、有弹性，能够不断学习、不断超越自我与创造未来不断学习、不断超越自我与创造未来的组织。的组织。 系统地看，学习型组织是能够系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织得成功的一种组织。2002-12-2342.学习型

2、组织的基本特征 1.1. 继续不断继续不断（continuouscontinuous）的学习的学习 2.2.亲密合作亲密合作（collaborativecollaborative）的关系的关系 3.3.彼此联系彼此联系（connectedconnected）的关系的关系 4.4.集体共享集体共享（collectivecollective）的观念的观念 5.5.创新发展创新发展（creativecreative）的精神的精神 6.6.系统存取系统存取（captured and codifiedcaptured and codified）的方法的方法 7.7.建立能力建立能力（capacity a

3、nd buildingcapacity and building）的目的的目的2002-12-235 3.什么是学习型组织什么是学习型组织学习型组织是为共创愿景而共同学习与改变，学习型组织是为共创愿景而共同学习与改变，因而能不断扩大其能力，与活出生命意义的组织。因而能不断扩大其能力，与活出生命意义的组织。学习型组织是指组织能通过各种学习型组织是指组织能通过各种有效有效的途径与的途径与措施措施，促使其成员养成终生学习的习惯促使其成员养成终生学习的习惯，在学习在学习过程中激发个人生命潜过程中激发个人生命潜能，能，并提升人生价值以并提升人生价值以充充分分实现实现自我，自我，进而带动组织进而带动组织的

4、的创新与进步创新与进步，以形，以形成成良好的组织氛围与组织文化良好的组织氛围与组织文化，达到组织适应变达到组织适应变迁与持续发展的迁与持续发展的目的。目的。2002-12-236 4.4.学习型组织的真谛学习型组织的真谛1)、全体成员全身心投入，并有、全体成员全身心投入，并有持续增长持续增长的学习力的学习力的组织。的组织。2)、能让组织成员体验到工作中、能让组织成员体验到工作中生命意义、生命意义、 人生价值人生价值的的 组织组织3)、通过学习能创造自我，扩展、通过学习能创造自我，扩展创造创造未来未来能量的组织能量的组织 2002-12-237 5.组织的“七大智障” 1)、局限思考；、局限思考

5、； 2)、归罪于外；、归罪于外； 3).缺乏整体思考的主动积极；缺乏整体思考的主动积极； 4)、专注于个别事件；、专注于个别事件； 5)、煮青蛙的故事；、煮青蛙的故事； 6)、从经验中学习的错觉；、从经验中学习的错觉； 7)、管理团队的迷思。、管理团队的迷思。 2002-12-2386.学习型组织中的学习层次 个人学习：个人学习： 以个人为单位的学习，通过自以个人为单位的学习，通过自修、培训、电化教育和观察等形式进行，带来个人修、培训、电化教育和观察等形式进行，带来个人在技能、洞察力、知识、态度和价值观方面的变化在技能、洞察力、知识、态度和价值观方面的变化和提高。和提高。 群体学习：群体学习：

6、 以群体为单位的学习，以群体中以群体为单位的学习，以群体中的个人学习为基石，但学习的目的不是提高单个人的个人学习为基石，但学习的目的不是提高单个人的知识和技能，而是提高群体作为一个任务小组解的知识和技能，而是提高群体作为一个任务小组解决问题的知识、技能及竞争力。决问题的知识、技能及竞争力。 组织学习：组织学习： 代表着在集体或团队层面上的学代表着在集体或团队层面上的学习，是组织中个人和群体学习有机整合的结果，带习，是组织中个人和群体学习有机整合的结果，带来整个组织生产力水平的提高。来整个组织生产力水平的提高。2002-12-2397.学习型组织与告诉型组织的学习特征差异学习特征学习特征学习型组

7、织学习型组织告诉型组织告诉型组织谁学习谁学习每个人，所有员工，所有部门和阶每个人，所有员工，所有部门和阶层层被选派的人员，受奖励的人员，有被选派的人员，受奖励的人员，有关人员关人员谁教学谁教学一线工作人员，内部培训者，部分一线工作人员，内部培训者，部分专家专家内部培训者或外部专家内部培训者或外部专家谁负责谁负责每个人每个人培训者培训者学习形式学习形式与工具与工具专修课程，在职培训，员工之间专修课程，在职培训，员工之间“传、帮、带传、帮、带”，团队协作，个人，团队协作，个人思考，与外部组织建立合作伙伴关思考，与外部组织建立合作伙伴关系；学习计划，学习标准系；学习计划，学习标准专修课程，在职培训，

8、员工之间专修课程，在职培训，员工之间“传、帮、带传、帮、带”，团队协作；学习，团队协作；学习计划计划什么时间什么时间学习学习所有时间，具有长期性所有时间，具有长期性被要求的时候，就业上岗的前期，被要求的时候，就业上岗的前期，需要的时候需要的时候学习什么学习什么专业技术，人际关系，如何学习专业技术，人际关系，如何学习专业技术专业技术在哪里学在哪里学习习课堂上，会议上，正在进行的工作课堂上，会议上，正在进行的工作中，无处不学中，无处不学课堂上，岗位上课堂上，岗位上学习目的学习目的将来的需要将来的需要今天的需要今天的需要学习感觉学习感觉精神振奋精神振奋无精打采无精打采2002-12-23108.学习

9、型组织的特征学习型组织的特征 学习型组织学习型组织強调问題导向的強调问題导向的学习学习 学习型组织学习型组织行动決定思考反省2002-12-23119.学习型组织系统的构成要素 人员人员、知识知识、学习学习、技术技术和和组组织织是构成学习型组织系统的五大要是构成学习型组织系统的五大要素，其中学习是核心，知识和技术素，其中学习是核心，知识和技术是提高学习质量的保证，组织和人是提高学习质量的保证，组织和人员则是扩大和强化学习影响的基础。员则是扩大和强化学习影响的基础。拥有终身学习的理论和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿景的不断增长的学习力；工作学习化

10、使成员活出生命意义（双元、双层原则）；学习工作化使组织不断创新发展。1010、学习型组织、学习型组织六大要素六大要素2002-12-2313 11.11.了解学习型组织的特点了解学习型组织的特点 l组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景l组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成l关注个人的职业生涯发展：方法与步骤关注个人的职业生涯发展：方法与步骤l善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）善于不断学习（终身、全员、全过程、团体）l“地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构l自主管理自主管理l组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定l员工家庭与事业的平衡：理论与方法员工

11、家庭与事业的平衡：理论与方法l领导者的新角色（领导者的新角色（设计师、仆人和教师）2002-12-2314 二、学习型组织的特点二、学习型组织的特点 和创建学习型组织和创建学习型组织2002-12-2315 1、学习与工作不分离、学习与工作不分离 工作学习化。工作学习化。工作决策工作决策行动行动经验共享经验共享文字化文字化决策反思决策反思行动反思行动反思工作学习化 即把工作的过程看成是学习的过程。即把工作的过程看成是学习的过程。微软成功学习的三大理念：通过自我批评学习；微软成功学习的三大理念：通过自我批评学习；通过信息反馈学习；通过交流共享学习。通过信息反馈学习；通过交流共享学习。学习工作化

12、即把学习如同工作一样地要求。即把学习如同工作一样地要求。“三三位一体位一体”的组织（工作、学习和研究创造）的组织（工作、学习和研究创造）。2002-12-23172、特别强调、特别强调“ 组织的学习组织的学习” 组织学习的核心是建立组织学习的核心是建立反馈反馈/反思反思/共享共享组织学习系统，确保知识的流通与共享，特组织学习系统，确保知识的流通与共享，特别是使别是使8090%的隐性知识显性化的隐性知识显性化 反思反思-学习基础学习基础 反思反思-最重要的学习最重要的学习 反思反思-品格的体现品格的体现 反思要关照反思要关照3方面问题方面问题个人个人:反思习惯反思习惯团队团队:反思氛围反思氛围组

13、织组织:反思文化反思文化2002-12-23182002-12-23193.学习型组织的学习强调学习型组织的学习强调 1)、学习与工作不分离。、学习与工作不分离。 2)、个人基础上的组织学习。、个人基础上的组织学习。创建不创建不是目的，目的是通过建立组织学习，增强核心竞争力是目的，目的是通过建立组织学习，增强核心竞争力,以成功地实现组织的创建目标以成功地实现组织的创建目标,为此必需开展：为此必需开展： 以信息反馈为基础的学习以信息反馈为基础的学习 以反思为基础的学习。以反思为基础的学习。 以共享为基础的学习以共享为基础的学习。3)、学后必须有新行为学后必须有新行为。学习学习“学后要习学后要习”

14、 不用一周忘不用一周忘50%,一月忘却一月忘却 90%2002-12-23204、学习型组织的创建要抓住三个环节、学习型组织的创建要抓住三个环节：愿景理念(思想;观念)工具1）建立共同愿景2）理念普及创新3）工具/载体观念创新是先导观念创新是先导五项修炼 自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考 坚持三个坚持三个“要要”： 要开展境界教育；要开展境界教育；要从要从“工具性工具性”的工作观转变为的工作观转变为“创造性创造性”的工作观；的工作观；要向极限挑战。要向极限挑战。注意三个注意三个“不不”：对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他；对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发

15、他；对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他；法转变他；对员工和自己的要求，不是对员工和自己的要求，不是“反应反应”，而是创造。，而是创造。 5. 5.自我超越自我超越第一项修炼（内因）第一项修炼（内因）根深蒂固。自我感觉良好。人无完人，心智模式都有缺陷之处。怎样改善已有的心智模式？必须学会首先把镜子转向自己。必须学会有效地表达自己的想法。必须学会开放心灵，容纳别人的想法。6.6.改善心智模式改善心智模式第二项修炼第二项修炼 按照我们的讲法就是心理素质和思维方式。一个按照我们的讲法就是心理素质和思维方式。一个人的心智模式好，他就容

16、易成功，反之就可能失败。人的心智模式好，他就容易成功，反之就可能失败。 心智模式有三个特点：心智模式有三个特点：是组织中全体成员的个人愿景的整合。三个要素：目标 价值观 使命感三个层次：组织大愿景 团队愿景 个人愿景 要重视个人愿景，不能排斥压制； 要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景； 共同愿景应随形势和环境而变化。7.7.建立共同愿景建立共同愿景第三项修炼第三项修炼三条原则：三条原则： “在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此团队学习成为不可缺少的。团队学习的目的： 使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快。团队学习的关键： 深度汇谈(dialogue)，源自希腊语，即

17、每个人全部摊出心中的设想，在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询、相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。与我们通常谈的“讨论”不同。8.8.团队学习团队学习第四项修炼第四项修炼世上没有完美的个人，却可能有完善的组织。 要系统地思考问题（既见树又见林）要动态地思考问题（“蝴蝶效应” ）要本质地思考问题（“青蛙现象”） 改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景形成向上张力；系统思考是核心，即前四项都离不开系统思考。 9.9.系统思考系统思考第五项修炼第五项修炼 2002-12-232610.创建从九个方面激活一个传统组织创建从九个方面激活一个传统组织

18、1）注入了一种心态：积极心态，到处都是团队协作）注入了一种心态：积极心态，到处都是团队协作 2）营造了一种文化氛围：）营造了一种文化氛围：“我要学我要学”的文化氛围的文化氛围 3）铸造了一种新的精神：自我超越，不断创新）铸造了一种新的精神：自我超越，不断创新 4）强调了一个观念：系统思考）强调了一个观念：系统思考/全局观念全局观念 5）培养了一种习惯：主动找差反思）培养了一种习惯：主动找差反思 6）激发了一种热情：追求速度）激发了一种热情：追求速度 7）拨亮了员工一盏心灯：活出生命的意义）拨亮了员工一盏心灯：活出生命的意义 8）培育了一个生命力、竞争力之根：学习力）培育了一个生命力、竞争力之根

19、：学习力 9）使员工明白了一个道理：沟通万岁）使员工明白了一个道理：沟通万岁2002-12-232711.创建学习型组织必须强化四个意识创建学习型组织必须强化四个意识： 1)、 过程意识。创建是一个过程，是一个过程意识。创建是一个过程，是一个从非学习型组织到准学习型组织到初级学习型从非学习型组织到准学习型组织到初级学习型组织到高级学习型组织的长期创建过程，因此组织到高级学习型组织的长期创建过程，因此在实际操作中不能操之过急，也不能一步到位。在实际操作中不能操之过急，也不能一步到位。 2)、 特点意识。各种类型的学习型组织都特点意识。各种类型的学习型组织都要有自己的特点，就是要有中国特色和企业特

20、要有自己的特点，就是要有中国特色和企业特点。点。 3)、 整合意识。就是要把创建学习型组织整合意识。就是要把创建学习型组织与基层的其他各项工作紧密结合起来，特别要与基层的其他各项工作紧密结合起来，特别要与基层的政权建设结合起来，与先进文化的建与基层的政权建设结合起来，与先进文化的建设结合起来。设结合起来。 4)、 “四边四边”意识。就是在创建过程中一意识。就是在创建过程中一定要采取边研究、边实践、边总结、边推广的定要采取边研究、边实践、边总结、边推广的方法，才能取得较好的效果。方法，才能取得较好的效果。 2002-12-232812.持续性和非持续性创建活动持续性和非持续性创建活动持续性创建活

21、动持续性创建活动帮助在组织内部建立基础的系统、过程和技能帮助在组织内部建立基础的系统、过程和技能提供有价值的信息利于组织成长和发展提供有价值的信息利于组织成长和发展可营造和培养一种环境使有计划的成长进步得到积极的鼓励可营造和培养一种环境使有计划的成长进步得到积极的鼓励例如：例如：1)、提案改善活动、提案改善活动2)、5S管理管理3、在组织中推行最佳实践标准、在组织中推行最佳实践标准4)、技巧培训、技巧培训2002-12-2329非持续性创建活动非持续性创建活动 维持和提高员工热情和动力维持和提高员工热情和动力 帮助员工提高创造力帮助员工提高创造力 提出新的具有原创性的解决方案提出新的具有原创性

22、的解决方案例如：例如：1)、短期专业讲座、短期专业讲座2)、团队体育活动、团队体育活动2002-12-2330目标模糊害怕犯错辛苦工作收效甚微寻求不到有效的帮助以团队和组织为核心学习型组织以个人为中心“一起”工作知识网络平台打破常规鼓励创新宽容失败目标明确努力工作有效安排善于思考敢于创新学习与培训环境与氛围在总结中提高2002-12-2331三、如何提高执行力三、如何提高执行力2002-12-23321.优秀的执行力量优秀的执行力量1) 1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。行为都属无用。2) 20/802) 20/80的聚集原则：复杂

23、会导致误解，简洁的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。则会排除迷惑。3) 3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的导的下属下属的质量。的质量。4) 4) 分层原则：对表现不同的分层原则：对表现不同的下属下属加以区别对待，加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化立起一种执行文化。2002-12-23335) 5) 事实与数据原则：如果强调什么，就事实与数据原则：如果强调什么，就 把它纳入考核。把它纳入考核。6) 6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的双赢或不交易原则：要想

24、别人考虑你的 利益，首先你要充分考虑对方的利益，利益，首先你要充分考虑对方的利益， 但是要记住，不要与那些只考虑自己但是要记住，不要与那些只考虑自己 利益的人长期交易。利益的人长期交易。7) 7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如分享或共享原则：与其标新立异，不如 借用或共用。借用或共用。8) 8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个 团队。团队。 2002-12-23342.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法方法论论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化四化:1) 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 2) 把简单化的东

25、西量化把简单化的东西量化 3) 把量化的因素流程化把量化的因素流程化 4) 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化2002-12-2335简化、量化、流程化 外企的外企的“一张纸一张纸”制度制度 笔者的笔者的“三分钟电话三分钟电话 “自动断线自动断线”案例案例 完全执行完全执行 达成率达成率 实际达成效果实际达成效果 简化简化 80% 90% 72%复杂化复杂化 100% 60% 60% 2002-12-2336 执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可，考核，可检查，本身不能模棱两可， 要有明确的时间表

26、：一是要有开始的时间，要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管管理者一定要知道什么时候结束。理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。结束。 2002-12-23373.综合能力与执行能力综合能力与执行能力 1)1)执行能力执行能力= =有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用管理工具+有效有效 掌握与运用工艺技术掌握与运用工艺技术+工作经验与工作经验与心得心得+一项工作要得以顺利开展，首先要一项工作要得以顺利开展，首先要有执行

27、能力，即要有执行能力，即要“会做会做”。会做，靠的是平。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。作指导等。+执行力执行力执行能力执行能力执行动机执行动机执行态度执行态度=有效促进有效促进有效控制有效控制+2002-12-2338 2)2)执行动机执行动机：一个人会做还无法完成工作，：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要还要有工作意愿（动机），即要“肯做肯做”。所。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽发挥主观能动性与责任心，在接受

28、工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、基层人员一定要有挽起衣袖来基层管理人员、基层人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。做事情的实干精神。2002-12-2339 3)3)执行态度执行态度：即对待工作的态度与标准，：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面六成的低

29、工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。来要求自己。2002-12-2340 4)4)有效促进与有效控制有效促进与有效控制：执行能：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。常轨道，才能更好的把工作落

30、实好。 2002-12-2341 5)5)管理风格管理风格：我们在工作过程中应：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像否则，这种现象就会像“瘟疫瘟疫”一样传一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。执行力的丧失。2002-12-23424.执行力经典四核心执行力经典四核心 4R

31、管理模式管理模式R1-执行的执行的驱动系统驱动系统R2-执行人的执行人的职责系统（职责系统（KPI）R3-执行效执行效果的检查系果的检查系统统R4-执行结执行结果的考核系果的考核系统统业绩目标业绩目标制定目标，并制定目标，并将计划的任务将计划的任务层层分解。将层层分解。将年度计划落实年度计划落实到部门与具体到部门与具体的行动上。的行动上。通过业绩考核通过业绩考核方案，将业绩方案，将业绩与薪酬挂钩，与薪酬挂钩，保证多劳多得，保证多劳多得，并表扬优秀下并表扬优秀下属，批评不及属，批评不及格下属。格下属。明确每个岗位的责、明确每个岗位的责、权、利，识别关键权、利，识别关键业绩（业绩（KPIKPI）并

32、提）并提出一整套业绩标准。出一整套业绩标准。通过制度化的质询会通过制度化的质询会议，在事实和数据基议，在事实和数据基础上将各个层次的行础上将各个层次的行动过程纳入的目标管动过程纳入的目标管理系统。理系统。2002-12-23435.执行能力的活力曲线执行能力的活力曲线 1) 1) 有很强的精力（有很强的精力（EnergyEnergy）；）；2) 2) 能够激励（能够激励（EnergizeEnergize）别人实现共同）别人实现共同的目标；的目标；3) 3) 有决断力（有决断力（EdgeEdge），能够对是与非的），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；问题做出坚决的答案和处理；4) 4) 坚

33、持不懈地进行实施（坚持不懈地进行实施（ExecuteExecute）。）。 2002-12-2344四、如何打造执行团队四、如何打造执行团队2002-12-23451.提高中层干部的提高中层干部的8项能力项能力 中层干部不论是作为一名执行者、还是一中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个做个“服众服众”的中层干部，应该有意识地提的中层干部，应该有意识地提高以下八项能力：高以下八项能力： 1)领悟能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标弄清楚上司希望你怎么

34、做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚始埋头苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。做十件事，并且会事半功倍。 2002-12-2346 2)计划能力：计划能力：执行任何任务都要制定计执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至不断理清明天、后天、下周、

35、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好做好20%的重要工作，等于创造的重要工作，等于创造80%的业的业绩。绩。 2002-12-2347 3)指挥能力：指挥能力：无论计划如何周到，如果无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。行制定的计划，适当的指

36、挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，语气不好或是目部属与工作的对应关系，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。能够自我指挥。 2002-12-2348 4)控制能力：控制能力：控制就是追踪考核，确保目标控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，但政

37、府工作有其十分现实的不舒服的感觉，但政府工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业工作造成直接与间接的损失。控制过严使业工作造成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。部属通过目标管理方式实现自我控制。 2002-12-2349 5)协调能力：协调能力：任何工作，制定完善的计划、任何工作，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作再下达适当的命令、采取必要的

38、控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。行计划的完成。最好的协调关系就是实现共最好的协调关系就是实现共赢。赢。 2002-12-2350 6)授权能力授权能力:作为干部不能象办事员那样事作为干部不能象办事员那样事事亲历亲为，而要明确自己

39、的职责就是培养事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，励，你自己又可以放开手脚做重要的事，切切记成就下属，就是

40、成就自己。记成就下属，就是成就自己。 2002-12-2351 7)判断能力：判断能力：企业工作错综复杂，常企业工作错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化化危机为转机，最后变成良机。危机为转机，最后变成良机。 2002-12-2352 8)创新能力：创新能力：要时时、事事都有强烈的创要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过新意识，这就需要不断地学习

41、，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有唯有创新，才能生存创新，才能生存。 2002-12-2353 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造如何培养团队，发挥团队的整体优势

42、，营造有效的管理执行力？有效的管理执行力？ 从客观上讲，要努力营造一种从客观上讲，要努力营造一种“团队协作团队协作”的整体氛围，强调工作中的的整体氛围，强调工作中的“三办事三办事”原则，原则，即：即：按程序办事、按制度办事、按客观规律按程序办事、按制度办事、按客观规律办事办事。执行程序的人要对执行程序的人要对“事事”负责，而不负责，而不是对是对“人人”负责，淡化个人的作用，强调遵负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要。个问题上，团队的核心人物尤为重要。2002-12-2354 被领导者更不要迎合事

43、物发展的态势和个人，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。遵守业务流程，提高管理效率。 团队成员都要增强大局观念和整体意识，不团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调要强调“自我为中心自我为中心”，而应该强调，而应该强调“整体整体利益为先导利益为先导”，当发生不协调时，应该，当发生不协调时，应该“求求大同存小异大同存小异”，多找出共同点。在工作中应，多找出共同点。在工作中应发扬发扬“有人负责我服从，无人负责我负责有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严本职

44、工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。重影响管理的执行力。 2002-12-23552.打造执行团队要做的打造执行团队要做的7件事件事1) 了解你的部门和员工了解你的部门和员工 领导者必须学会全心全力地体验自己的部门。领导者必须学会全心全力地体验自己的部门。必须亲自参与工作当中，绝不能采取一种若即必须亲自参与工作当中，绝不能采取一种若即若离的态度。若离的态度。 深入了解部门的真实情况和人员心理，并通深入了解部门的真实情况和人员心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性威性。 2002-12-2356 问一些尖锐的问题问一些尖锐

45、的问题高素质的下属喜欢回高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到工答这样的问题，也会使他更清楚地认识到工作所面临的问题。作所面临的问题。 深入实际可以和下属建立更为密切的联系，深入实际可以和下属建立更为密切的联系，和下属建立起真正诚实的对话关系，这会培和下属建立起真正诚实的对话关系，这会培养下属的使命感和忠诚度。养下属的使命感和忠诚度。 与下属建立私人关系。领导者的个人参与、与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服下属消极抵触情绪的必要理解和承诺是克服下属消极抵触情绪的必要条件条件。 2002-12-23572) 坚持以事实为基础 领导者自己必须坚持实事求是，同时确

46、领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。事求是作为基准。 坚持实事求是意味着你必须用一种客观坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的部门，尤其是与其他的态度来看待自己的部门，尤其是与其他部门比较的时候。部门比较的时候。“我们目前的状况怎样？我们目前的状况怎样？其他部门是否取得了更大的进步？其他部门是否取得了更大的进步？”这是这是真正实事求是的态度。真正实事求是的态度。2002-12-23583) 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 领导者更为关注领导者更为关注“一些一些”每个人都能把握清晰的目每个人都

47、能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。正常运行的关键。 领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对工作的整体绩效产生非常重要较现实的目标，这将对工作的整体绩效产生非常重要的影响。的影响。 明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好阐述自己正在思考的问题和建议，让每个

48、人都能很好的理解、评估和执行，最终达组织内部的共识。的理解、评估和执行，最终达组织内部的共识。 2002-12-23594) 跟进跟进 如果得不到严肃对待，清晰而如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多单简洁的目标并没有太大意义。很多单位都是由于没有及时跟进而白白浪费位都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。的一个主要原因。 2002-12-23605) 对执行者进行奖励 如果你希望下属能够完成具体的任务，你如果你希望下属能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。就要对他们进行相应的奖励。 不具备执行型

49、文化的单位根本没有任何措不具备执行型文化的单位根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的下施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的下属。属。 领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个单位当中，否则人们就没有动力为单到整个单位当中，否则人们就没有动力为单位做出更大的贡献。位做出更大的贡献。 2002-12-23616) 提高下属的能力和素质 领导者工作的一个重要组成部分是把知识领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。种方式不断提高组织中个人和集体

50、的能力。 对其进行指导是提高其能力的有效手段，对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。对其指导的好机会。 2002-12-23627) 了解你自己 要想获得真实信息，领导者必须具有一定要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。能建立起执行型文化。 情感强度来自于自我发现和超越。一个长情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的