1、如何委派工作如何委派工作宋晓云宋晓云委派工作具体步骤委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的认知和评估委派工作的准备工作委派工作的准备工作提高完善委派技巧提高完善委派技巧1234委派工作的认知委派工作的认知现代管理理论指出：现代管理理论指出：管理者应该更多地站在幕后指挥员工、发动管理者应该更多地站在幕后指挥员工、发动员工，最大限度地激发员工潜能员工，最大限度地激发员工潜能 ！真正的管理者是通过别人来工作的。真正的管理者是通过别人来工作的。委派工作定义委派工作定义承诺、归属感和参与感承诺、归属感和参与感工作职责与职权工作职责与职权提升工作价值和组织贡献度提升工作价值和组织贡献度从日常事务中
2、解脱出来，专心致力于更从日常事务中解脱出来，专心致力于更重要、更多价值的核心工作重要、更多价值的核心工作管理者管理者指定的个指定的个人或团队人或团队有有效效授授权权委委派派授授权权n比较比较高级高级的阶段的阶段 n要等到企业、团队发展得要等到企业、团队发展得比较比较成熟的阶段成熟的阶段时才去做时才去做的事情的事情 n重点是其重点是其权力的二次分配权力的二次分配 n是下属是下属原来所没有原来所没有的权限，的权限，上司重新赋予他权力和资上司重新赋予他权力和资源，同时也是与其能力相源，同时也是与其能力相匹配的一个工作任务匹配的一个工作任务 n比较比较基础基础的阶段的阶段 n管理者和经理人从管理者和经
3、理人从上岗开上岗开始始就需要做的事，是每个就需要做的事，是每个人都必须要掌握的人都必须要掌握的 n重点是重点是工作和任务工作和任务 n是部门员工是部门员工理所应当理所应当要做要做的事情的事情 有效授权和委派授权的区别有效授权和委派授权的区别管管 理理 工工 作作委派工作与管理工作委派工作与管理工作委派工作委派工作计划计划追踪追踪评价评价委派工作的本质委派工作的本质n委派工作是管理者的一项委派工作是管理者的一项最基本最基本的工作职能。的工作职能。n委派工作是管理者必须要掌握的一项委派工作是管理者必须要掌握的一项非常基础的非常基础的技能。技能。n委派工作其实就是做管理工作，它不是管理风格，也委派工
4、作其实就是做管理工作，它不是管理风格，也不是领导风格不是领导风格。n不要对委派工作不以为然，委派工作开始要有计划，不要对委派工作不以为然，委派工作开始要有计划，中间要有跟踪，最后要有评价。中间要有跟踪，最后要有评价。委派工作的意义委派工作的意义对公司的好处对公司的好处 使公司的业务流程通畅平滑，使得公司内部的信息、服务、使公司的业务流程通畅平滑，使得公司内部的信息、服务、物物 资、财务等供应链在各个环节都清晰顺畅资、财务等供应链在各个环节都清晰顺畅 各级管理者的向下委派工作，能够人尽其责，控制有力，检各级管理者的向下委派工作，能够人尽其责，控制有力，检查查 到位，提高了执行力到位，提高了执行力
5、 因为下属在委派的工作中得到了锻炼、学习和成长，当公司因为下属在委派的工作中得到了锻炼、学习和成长，当公司部部 门发展时，不会感到后继无人门发展时，不会感到后继无人对员工的好处对员工的好处 充分体现工作价值充分体现工作价值 充满工作的热情充满工作的热情 得到锻炼机会得到锻炼机会 具有承担责任和行使职具有承担责任和行使职 权的意识和自信心权的意识和自信心 潜能得到开发潜能得到开发 对职业发展有信心对职业发展有信心对管理者的好处对管理者的好处 可以让组织团队有序运行，可以让组织团队有序运行， 各负其职，合理分工，相互各负其职，合理分工，相互 协作，共同完成组织的整体协作，共同完成组织的整体 目标目
6、标 可以使自己能从繁琐的日可以使自己能从繁琐的日常常 业务中脱离出来业务中脱离出来 能有更多机会看到下属真能有更多机会看到下属真实实 的工作能力和在不同方面的的工作能力和在不同方面的 特长特长委派认知委派认知n委派就是将自己的任务做委派就是将自己的任务做分解分解。n委派就是让下属委派就是让下属拥有自己的一拥有自己的一部分权力部分权力。n委派的委派的责任分出去责任分出去了。了。n委派的工作如果做错了，委派的工作如果做错了，下属下属就是替罪羊就是替罪羊。n委派就是委派就是所有的工作都让下属所有的工作都让下属去做去做，自己落得清闲。，自己落得清闲。n委派就是要充分彻底地信任下委派就是要充分彻底地信任
7、下属，对一切属，对一切不管不问不管不问。n委派只不过是给下属提供一些委派只不过是给下属提供一些锻炼机会锻炼机会。n委派的工作一定与下属的职责、委派的工作一定与下属的职责、责任责任完全相关完全相关。n下属完成这件工作，在他下属完成这件工作，在他职责职责范围范围内的责、权、利一定要内的责、权、利一定要清清晰、明了晰、明了。n委派人委派人同样要对同样要对委派工作、被委派工作、被委派人委派人负责负责。n委派是由下属完成的工作，要委派是由下属完成的工作，要让他们自己决定怎样去做，委让他们自己决定怎样去做，委派人只是起一个派人只是起一个监督或指导监督或指导的的作用。作用。n委派的工作这本身就是下属的委派的
8、工作这本身就是下属的职责所在职责所在。委派工作的技能评估委派工作的技能评估n管理者管理者有没有有没有对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再跟他们进行面谈，沟通？要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求。跟他们进行面谈，沟通？要让下属知道管理者对他们的具体期望和要求。n管理者管理者有没有有没有让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的让下属参与到设定目标、解决问题、自我评估和提高生产力的活动中去？管理者是让下属参与到团队管理工作中来活动中去？管理者是让下属参与到团队管理工作中来还是还是直接地下指令？直接地下指令？n
9、管理者应该把整个管理者应该把整个工作重心和大部分的时间去做工作重心和大部分的时间去做管理组织和控制，而不是去管理组织和控制，而不是去做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。做常规性的，琐碎的或者技术性的工作。n管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到底把这个工作分管理者在分配工作任务的时候，会精心挑选受托人，知道到底把这个工作分给给谁谁，同时要知道，同时要知道谁谁在负责这件事。在负责这件事。n当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，让受托人自己解当委派工作出现问题的时候，管理者能够给予适当的机会，让受托人自己解决问题，管理者不要决问题，管理者不要太多、太直接地干预太多、太直
10、接地干预。n在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明，让下属在委派工作的时候，管理者会针对所有的细节问题做一个简要说明，让下属明白明白工作的重点。工作的重点。n委派可以委派可以帮助帮助下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分派工作时，委派下属改进和提高技能，而且按照这个原则去分派工作时，委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。的工作一定是对提高下属的技能有利的。n在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自参与不亲自参与到具体工作到具体工作中，或者帮助其完成。中，或者帮助其完成。n在分派工作任务的时候，管理者在分派工作任务
11、的时候，管理者要强调要强调所期望的结果，并要求下属对这个结所期望的结果，并要求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要对这个结果负责。对这个结果负责。n管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强调强调的是工作任的是工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做的具体方案和行动计务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但如何去做的具体方案和行动计划是下属要去做的工作划是下属要去做的工作 分析各人委派技能分析各人委派技能委派工
12、作中常见的表现委派工作中常见的表现指示性意见n他们对自己的能力有充分的自信；n懂得时间管理的方法；n重视岗位的主要职责，懂得20/80定律。n他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一些必要的训练，而是提供一些参考性的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。n这样的管理者对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非常清楚。各层级管理者的工作内容各层级管理者的工作内容高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 一线管理者一线管理者委派和操作的工作差不多，委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一点，操作的委派的稍微多一点，操作
13、的相对少一点相对少一点 委派：操作委派：操作=52%=52%：48%48%操作的多一点，委派的少一些操作的多一点，委派的少一些 委派：操作委派：操作=30%=30%：70%70%操作的越来越少，委派操作的越来越少，委派的越来越多的越来越多委派：操作委派：操作=90%=90%：10%10% 【案例分析】【案例分析】-忙碌的新主管忙碌的新主管 小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋小赵是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为一个项目小组的主管，小赵希望自己的专业技升为一个项目小组的主管，小赵希望自己的专业技能能够超过下属，而且比他们更好、更快地完成工能能够超过下属，而且比他们更好、更快地完成工作任务
14、，所以他打算先集中精力完成工作，以后再作任务，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培训他们，因此小赵并没有分派重要的工作慢慢地培训他们，因此小赵并没有分派重要的工作给他的下属，总是亲自完成部门里面有价值的工作。给他的下属，总是亲自完成部门里面有价值的工作。 所以，小赵的下属只是做一些比较简单平常所以，小赵的下属只是做一些比较简单平常的工作，也不太了解这个项目的重大事项，其中有的工作，也不太了解这个项目的重大事项，其中有一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利于个人成长一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利于个人成长而辞职，而小赵却一个人经常加班加点，在项目组而辞职，而小赵却一个人经常加班加点，在项
15、目组里面成了不可获缺、无可替代的核心。里面成了不可获缺、无可替代的核心。委派工作具体步骤委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的认知和评估委派工作的准备工作委派工作的准备工作提高完善委派技巧提高完善委派技巧1234委派工作的准备工作委派工作的准备工作分析委派工作分析委派工作决定委派工作决定委派工作制定委派计划制定委派计划制定委派计划制定委派计划 -最重要的一个工作最重要的一个工作选择合适人选选择合适人选 选择胜任委派人员选择胜任委派人员 进行委派前的评估进行委派前的评估 让下属做好准备让下属做好准备 明确下属的角色明确下属的角色 委派前的准备委派前的准备 委派前的分析委派前的分析 哪些工
16、作可以委派哪些工作可以委派 慎重委派工作慎重委派工作 五个层次的工作五个层次的工作 分析委派工作分析委派工作 （一）委派前的准备（一）委派前的准备 什么事是不是需要做，是不是已经完成，或者说它完成的程度怎样。 让谁来干这涉及到谁能干的问题，所以在管理者决定让谁干了以后，就要开始有意识地观察他、培养他、分析他，或者说训练他。 怎么干管理者把这个工作委派了以后，要对它的整个过程有一个清晰的计划。（二）委派前的分析（二）委派前的分析分析一下自己的担子有多重。 分析一下自己可以利用的资源。 考虑和分析一下自己在各种状况下可以作出的选择。 挑选那些职责上感觉不错，逻辑上也行得通的选择。 既要做理性的分析
17、，也要做一些直觉的判断，找出结果来。 审视自己的权力、义务和职责来。（三）哪些工作可以委派（三）哪些工作可以委派 管理者应该做的工作是不能委派的； 对工作的回顾总结，未来工作的计划，奖惩条例等，应该委派给受过这方面训练的人。 应该委派给别人做的工作。 不要把热土豆式的工作委派出去不要把热土豆式的工作委派出去热土豆通常被称为烫手的山芋，即那些处在最优先地热土豆通常被称为烫手的山芋，即那些处在最优先地位，同时需要你亲自处理的、特别的工作，你就必须位，同时需要你亲自处理的、特别的工作，你就必须要亲自去做。否则如果出了什么纰漏，就会产生糟糕要亲自去做。否则如果出了什么纰漏，就会产生糟糕的结果，所以这种
18、工作最好由你亲自去做。的结果，所以这种工作最好由你亲自去做。 保密性的工作也不要委派给别人去做保密性的工作也不要委派给别人去做如果某一项工作涉及到只有你才应该了解的保密信息，如果某一项工作涉及到只有你才应该了解的保密信息，这项工作就不能委派出去。这项工作就不能委派出去。只有我才能做的工作只有我才能做的工作- - 不能不能；我应该做的工作，其他人提供必要的帮助我应该做的工作，其他人提供必要的帮助- - 部分可以部分可以；我能够做的工作，但给予机会，其他人也能够做我能够做的工作，但给予机会，其他人也能够做- - 可以可以；其他人应该做的工作，但在需要时你能够帮助他们其他人应该做的工作，但在需要时你
19、能够帮助他们- - 要要；其他人必须做的工作其他人必须做的工作- - 一定要一定要。 慎重委派工作慎重委派工作五个层次的工作五个层次的工作 决定委派工作决定委派工作【案例讨论【案例讨论】 一个员工说有客户打款过来，财务部就要派人到网上一个员工说有客户打款过来，财务部就要派人到网上的电子银行查客户到款的情况，确定客户到款以后，再组的电子银行查客户到款的情况，确定客户到款以后，再组织发货。结果客户打款太多，一下午的时间来不及看完，织发货。结果客户打款太多，一下午的时间来不及看完，所以延误了客户的发货。结果不仅客户抱怨，销售部也埋所以延误了客户的发货。结果不仅客户抱怨，销售部也埋怨，认为如果财务忙不
20、过来，可以让自己帮忙去查。怨，认为如果财务忙不过来，可以让自己帮忙去查。 分析：这样做肯定不行。因为查账需要一个密码，如果太多人知分析：这样做肯定不行。因为查账需要一个密码，如果太多人知道这个密码的话，有可能会带来巨大的风险，所以这个工作是不能委道这个密码的话，有可能会带来巨大的风险，所以这个工作是不能委派的，这与事情的风险性和保密程度相关，所以确定工作是不是可以派的，这与事情的风险性和保密程度相关，所以确定工作是不是可以委派要慎重。委派要慎重。 分析：要去查客户到账与否的问题，可以把它分成几个等级来分析：要去查客户到账与否的问题，可以把它分成几个等级来做，是属于绝对不能委派，还是属于可以小范
21、围的做一些委派。假如做，是属于绝对不能委派，还是属于可以小范围的做一些委派。假如财务部有三五个人都知道密码，查账这个工作是属于可以小范围委派财务部有三五个人都知道密码，查账这个工作是属于可以小范围委派的，但是财务部向其他部门借用一个人，临时帮一下忙，是不可以的，的，但是财务部向其他部门借用一个人，临时帮一下忙，是不可以的，财务部可以采取多增加几个实习学生等一些弹性的方法来处理。财务部可以采取多增加几个实习学生等一些弹性的方法来处理。制定委派计划制定委派计划 必须要完成的决策必须要完成的决策 受托人的职责范围受托人的职责范围 要委派的职权要委派的职权 完成的期限完成的期限 必须达成的标准必须达成
22、的标准 目标目标 委派计划委派计划委派计划内容要点委派计划内容要点n预算是多少预算是多少n受托人的联系渠道受托人的联系渠道n需要提供哪些信息需要提供哪些信息n希望参与哪些工作希望参与哪些工作n需要何时得到哪些反馈信息需要何时得到哪些反馈信息n让谁来跟进了解进度让谁来跟进了解进度n委派需要告知哪些人委派需要告知哪些人n预期结果、底线结果、时间期限预期结果、底线结果、时间期限n需要达成的标准、预算、完成人需要达成的标准、预算、完成人n检查人、所需资源、反馈渠道、频率检查人、所需资源、反馈渠道、频率请用请用ExcelExcel制作制作 委派计划内容表单委派计划内容表单选择合适人选选择合适人选n选择胜
23、任委派人员选择胜任委派人员n进行委派前的评估需要完善哪些事？进行委派前的评估需要完善哪些事？ 可以委派哪些事？可以委派哪些事？ 跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是不是相跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是不是相匹配？匹配？ 对下属的发展是否有利？对下属的发展是否有利？ 目前谁能够为自己做这件事？目前谁能够为自己做这件事？ 谁能通过培训来完成？谁能通过培训来完成？ 该下属目前的工作负荷和绩效水平怎样？该下属目前的工作负荷和绩效水平怎样？n让下属做好准备让下属做好准备 与每位员工一起讨论实际和期望的结果，与每位员工一起讨论实际和期望的结果，了解每个人的发展目标，通过委派进行支持。了解每个人的发展目标
24、，通过委派进行支持。n明确下属的角色明确下属的角色 让下属清楚他的位置、他的任务，以及衡量让下属清楚他的位置、他的任务，以及衡量他的绩效标准，在交付工作的时更应该具体、他的绩效标准，在交付工作的时更应该具体、明确地让下属明白自己所扮演的角色、所肩明确地让下属明白自己所扮演的角色、所肩负的任务。负的任务。 角色是可以不断变化的，但岗位则是固定不角色是可以不断变化的，但岗位则是固定不变的。变的。该工作是否属于下属的职责范围？该工作是否属于下属的职责范围？谁有承担的兴趣和能力呢？谁有承担的兴趣和能力呢？ 谁会认为这个工作更有挑战性呢？谁会认为这个工作更有挑战性呢？该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长
25、？该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长？ 谁可能被忽略呢？谁可能被忽略呢？谁有时间去做这个事情呢？谁有时间去做这个事情呢？谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备呢？谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备呢？ 案例讨论案例讨论 小小A A最近当上公司最近当上公司系统管理系统管理部门的部门的主管主管以后，决心要改变工以后，决心要改变工作环境，改变员工的观念，因为他的前任总是亲力亲为，不善作环境，改变员工的观念，因为他的前任总是亲力亲为，不善于委派。于委派。 小小A A很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并给予了下属相当大的职权并给予了下属
26、相当大的职权。 但是下属却认为这是强加给他们的工作，是主管该做的工但是下属却认为这是强加给他们的工作，是主管该做的工作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，所以他们作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，所以他们还是习惯把问题交给主管来做。他们也无法理解还是习惯把问题交给主管来做。他们也无法理解小小A A说的不要说的不要给他问题，只要给他结果的意思。给他问题，只要给他结果的意思。 小小A A再次陷入了困惑：要不要委派？为什么下属抵触？这是再次陷入了困惑：要不要委派？为什么下属抵触？这是不是观念的问题？不是观念的问题？如何是你，你怎么办？如何是你，你怎么办？ 李斯是一位不错的管理者，
27、可是近期的绩效李斯是一位不错的管理者，可是近期的绩效检查中显示他总是超出预算，即使由他亲自制定检查中显示他总是超出预算，即使由他亲自制定预算并进行了严格的控制，问题依然存在。现在预算并进行了严格的控制，问题依然存在。现在上级已经下达最后通牒：控制好预算，不然采取上级已经下达最后通牒：控制好预算，不然采取严厉措施。严厉措施。 李斯的行政助理有着良好的财务背景，有一李斯的行政助理有着良好的财务背景，有一些预算经验，愿意提供帮助。一线主管也希望分些预算经验，愿意提供帮助。一线主管也希望分担部分预算工作，但李斯认为部门预算是一件很担部分预算工作，但李斯认为部门预算是一件很重要的工作，是他的职责，必须由
28、他亲自承担。重要的工作，是他的职责，必须由他亲自承担。那么，预算工作能委派吗？那么，预算工作能委派吗？委派工作具体步骤委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的认知和评估委派工作的准备工作委派工作的准备工作提高完善委派技巧提高完善委派技巧1234委派工作的六步骤委派工作的六步骤检查和评价委派工作系统检查和评价委派工作系统委派前的沟通交流委派前的沟通交流按计划进行委派分配工作按计划进行委派分配工作 检查下属的工作进展情况检查下属的工作进展情况针对计划进行必要的训练针对计划进行必要的训练 委派前的沟通委派前的沟通要准确要准确要简单、明了要简单、明了要高效要高效举例感受举例感受 这个月接受这个月
29、接受500500万元以上的订货万元以上的订货. .总经理预算是总经理预算是2020万元万元, ,这这是你的目标。你必须要在本周内完成这份报表是你的目标。你必须要在本周内完成这份报表! !“因为总经理室礼拜六开会要用，此项工作如果不能完成，因为总经理室礼拜六开会要用，此项工作如果不能完成，则影响到你的加薪。则影响到你的加薪。” 今天即使要加班，也要修好今天即使要加班，也要修好A A商店的车子！商店的车子！“因为因为A A商店的老板说明天一定要用到车子。商店的老板说明天一定要用到车子。” 如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个如果管理者事先不说明，只是简单地下达一个命令，下属就会觉得是在命令他，
30、他的配合性、主命令，下属就会觉得是在命令他，他的配合性、主动性就可能不够，而且对动性就可能不够，而且对培育下属方面亦会有负面培育下属方面亦会有负面的影响的影响。委派前的沟通委派前的沟通方式方式留言条留言条/E-mail沟通沟通 面对面沟通面对面沟通电话沟通电话沟通 + 一个传真一个传真/E-mail /E-mail + 再对着电话逐条讨论再对着电话逐条讨论+ 通过网络视频电话通过网络视频电话/开视开视 频会议频会议 +一个任务书一个任务书/ /一个小便条一个小便条 这样委派工作便于回答下属这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作
31、等馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。形式强调工作的重要性。 打电话说完了可能会忘记；打电话说完了可能会忘记； 打电话可能会推卸责任，因打电话可能会推卸责任，因为没有证据；为没有证据； 电话沟通是单向媒介的沟通，电话沟通是单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现看不到对方的反应，很难实现双向的交流。双向的交流。不会给人以深刻和重要的印象；不会给人以深刻和重要的印象；单向媒介的沟通，看不到对方单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现双向的交流。的反应，很难实现双向的交流。+ 再对着电话逐条讨论再对着电话逐条讨论+ 通过网络视频电话通过网络视频电话/开视开视 频会议频会议 委派前
32、的沟通交流委派前的沟通交流管理者管理者下属下属结果应该由下属做出承诺，上级确信他能够达结果应该由下属做出承诺，上级确信他能够达成最终目标成最终目标沟通过程的核心是进行委派时的上下级交流沟通过程的核心是进行委派时的上下级交流是一个磋商和安排工作的过程是一个磋商和安排工作的过程 融洽融洽信任信任鼓励鼓励理解理解支持支持 融洽融洽交流内容交流内容n尽可能详细描述该工作任务的目标、全部信息及其预期结尽可能详细描述该工作任务的目标、全部信息及其预期结果，其他参与的人员和各自角色、职责，确立工作范围果，其他参与的人员和各自角色、职责，确立工作范围；n绩效标准和完成时间达成一致，共同制定一个进度表；绩效标准
33、和完成时间达成一致，共同制定一个进度表；n确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训；确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训；n界定界定可获得的各种参数和资源、预算等可获得的各种参数和资源、预算等；n明确明确说明你所期望的反馈信息、反馈方式、反馈量和频率说明你所期望的反馈信息、反馈方式、反馈量和频率；n明确说明所委派职权的大小，应根据下属的能力、对其信明确说明所委派职权的大小，应根据下属的能力、对其信任程度、任务复杂程度、向其他人通报的必要性等权衡任程度、任务复杂程度、向其他人通报的必要性等权衡；n告知与其他参与者的沟通方式和渠道。告知与其他参与者的沟通方式和渠道。按计划进行按计划
34、进行按委派计划进行有序的工作按委派计划进行有序的工作向部门内和部门外的所有相关的向部门内和部门外的所有相关的参与者通告委派工作内容，并同参与者通告委派工作内容，并同时告诉其他沟通者，碰到什么困时告诉其他沟通者，碰到什么困难要找谁，什么样的情形下找谁。难要找谁，什么样的情形下找谁。进行必要的技能训练进行必要的技能训练n根据计划布置，展开设置多种细致方案，考根据计划布置，展开设置多种细致方案，考虑虑关键的环节和要点关键的环节和要点，对没有把握或难度大，对没有把握或难度大的细节进行预演的细节进行预演；n找到需要的却缺乏的能力进行训练找到需要的却缺乏的能力进行训练；n根据要开展的战争进行针对性练兵和演
35、习是根据要开展的战争进行针对性练兵和演习是有利于取胜的。有利于取胜的。检查下属的工作进展情况检查下属的工作进展情况 检查下属的工作进展检查下属的工作进展 评价下属的工作进展评价下属的工作进展反馈下属的工作进展情况反馈下属的工作进展情况反馈要有针对性反馈要有针对性 n检查频率要适当，太勤浪费时间；不闻不问会检查频率要适当，太勤浪费时间；不闻不问会导致灾祸；导致灾祸；n对不同工作，检查方法也有所不同；主要取决：对不同工作，检查方法也有所不同；主要取决：工作的难易程度、职员的能力、完成工作需要工作的难易程度、职员的能力、完成工作需要时间的长短；时间的长短；n除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下除
36、了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题；论工作中遇到的各种问题；n委派下属工作就要相信他能胜任这项工作；委派下属工作就要相信他能胜任这项工作；n要鼓励下属在有问题时随时来找你；要鼓励下属在有问题时随时来找你；n要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰，让下属要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰，让下属懂得要善于自己解决问题懂得要善于自己解决问题 。如何检查下属的工作进展如何检查下属的工作进展评价下属的工作进展评价下属的工作进展
37、 n评价工作进展的方法必须明确。评价工作进展的方法必须明确。n要向下属明确工作完成的期限，要要向下属明确工作完成的期限，要不断地做提醒行动方案；不断地做提醒行动方案；n要求下属报告目前的工作进度，报要求下属报告目前的工作进度，报告他工作中所碰到的问题以及他是告他工作中所碰到的问题以及他是如何解决这些问题的。如何解决这些问题的。n在工作的问题上一定要严格，否则在工作的问题上一定要严格，否则就可能会让下属以为这件事情无关就可能会让下属以为这件事情无关紧要。紧要。要对下属做出及时的反馈要对下属做出及时的反馈n随时给下属提供信息反馈，准随时给下属提供信息反馈，准确且客观；确且客观；n间隔时间不宜过长，
38、对具体工间隔时间不宜过长，对具体工作的评估需要一周进行一次作的评估需要一周进行一次 ；n无论是正面的反馈还是负面的无论是正面的反馈还是负面的反馈反馈, ,只有及时才是有效的只有及时才是有效的 。“你的报告没有达到水平！你的报告没有达到水平！” * *领导没有具体地、清晰明了地指出问题的所在领导没有具体地、清晰明了地指出问题的所在 * *给了下属私下嘀咕的理由给了下属私下嘀咕的理由反馈要有针对性反馈要有针对性 “我给你指出的这个例子说明这个季度我给你指出的这个例子说明这个季度” 业绩好的：业绩好的：“是的，我的业绩上升了，那要部分地归公于我们这个部门本季度是的，我的业绩上升了，那要部分地归公于我
39、们这个部门本季度整体的出色工作。和赢家在一起工作也会帮助我自己成为一个赢家。整体的出色工作。和赢家在一起工作也会帮助我自己成为一个赢家。” 业绩不理想的：业绩不理想的：“的确，这个季度我在这个部门的工作表现有所下降，但我对的确，这个季度我在这个部门的工作表现有所下降，但我对公司的整体贡献都比上个季度大了许多。你可能还记得我同时被安排到另外两公司的整体贡献都比上个季度大了许多。你可能还记得我同时被安排到另外两个项目兼职，所以花在这个部门的精力自然就少了。个项目兼职，所以花在这个部门的精力自然就少了。”检查和评价委派工作系统检查和评价委派工作系统有没有按期完成？有没有按期完成？目标有没有达到？目标
40、有没有达到？ 有没有创新的方法？有没有创新的方法？有没有学到一些新的东西？有没有学到一些新的东西？ 检查和评价委派工作系统的方法检查和评价委派工作系统的方法把这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属把这些问题作为评价委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论；进行评论；-实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属；实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属；-因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比管理者更有发言权。言权。评价过程中的一个重要方面是要实行奖励；评价过程中的一个重要方面是要实行奖励；-尊敬和赋予新的
41、工作责任是对下属的奖励；尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励；-碗底下面的碗底下面的“红烧肉红烧肉” ” 方式。方式。究竟哪里出了差错究竟哪里出了差错 张山是一家公司的客户服务中心的主任，接张山是一家公司的客户服务中心的主任，接受外部客户的投诉处理，其下属大多有着丰富经受外部客户的投诉处理，其下属大多有着丰富经验。尽管大部分投诉是一些小型常规问题，偶尔验。尽管大部分投诉是一些小型常规问题，偶尔会出现较大的投诉案件，张山会指派具经验的专会出现较大的投诉案件，张山会指派具经验的专人去处理，让其收集信息、提出备选方案和处理人去处理，让其收集信息、提出备选方案和处理行动。但是重大投诉处理得不是很完善，
42、总是在行动。但是重大投诉处理得不是很完善，总是在关键信息上出问题。尽管在外部提供信息时张山关键信息上出问题。尽管在外部提供信息时张山总是亲自接待，并努力地准确传递这些信息，但总是亲自接待，并努力地准确传递这些信息，但问题依旧。张山已经组织讨论几次，员工却有抵问题依旧。张山已经组织讨论几次，员工却有抵触情绪。触情绪。委派工作具体步骤委派工作具体步骤委派工作的认知和评估委派工作的认知和评估委派工作的准备工作委派工作的准备工作提高完善委派技巧提高完善委派技巧1234提高完善委派技巧提高完善委派技巧n委派工作的六个层次委派工作的六个层次n提供委派工作的协助提供委派工作的协助n常见的委派问题及处理常见的
43、委派问题及处理n提高委派改善的建议提高委派改善的建议n用好管理变革的工具用好管理变革的工具委派的六个层次委派的六个层次下属初接触下属初接触下属在接受培训下属在接受培训对工作部分限制对工作部分限制行动前的检查行动前的检查行动之前不需要磋商行动之前不需要磋商马上采取必要和积极行动解决问题，同时让我知道你做马上采取必要和积极行动解决问题，同时让我知道你做了什么。充分的信任和放权，行动之前不需要磋商了什么。充分的信任和放权，行动之前不需要磋商自行决定解决问题的方法和定期汇报，让我知道你打算自行决定解决问题的方法和定期汇报，让我知道你打算做什么，然后去做，除非我说不要做。尊重下属的能力。做什么，然后去做
44、，除非我说不要做。尊重下属的能力。检查各种问题，让我知道你打算做什么，在与我商量之检查各种问题，让我知道你打算做什么，在与我商量之前不要采取行动。对工作部分限制，信任下属。前不要采取行动。对工作部分限制，信任下属。分析识别问题，考虑可选择的多种解决方法以及每种方分析识别问题，考虑可选择的多种解决方法以及每种方案的优缺点，推荐其中一个报我批准。案的优缺点，推荐其中一个报我批准。调查情况、收集所有的情报信息，并向我汇报，由我来调查情况、收集所有的情报信息，并向我汇报，由我来决定做什么。决定做什么。独立采取行动独立采取行动独立采取行动，没有必要再与我进一步联系。完全信任，独立采取行动，没有必要再与我
45、进一步联系。完全信任，充分的行动权力，不需汇报。充分的行动权力，不需汇报。提供委派工作的协助提供委派工作的协助表明工作的原则、表明工作的原则、范围和目标，把正范围和目标，把正式的组织渠道做一式的组织渠道做一个公告个公告 以正式的组织渠道公以正式的组织渠道公告委派工作内容，可告委派工作内容，可以获得下属更高的配以获得下属更高的配合度，减少冲突合度，减少冲突 委派工作后，对工委派工作后，对工作方法给予一定的、作方法给予一定的、必要的指导，审核必要的指导，审核或商定委派工作的或商定委派工作的进度、计划和意外进度、计划和意外情况、突发事件的情况、突发事件的处理预案处理预案 对问题要积极沟通对问题要积极
46、沟通和协助处理，帮助和协助处理，帮助克服困难，提供必克服困难，提供必要的支持及资源要的支持及资源 委派工作达成的保障委派工作达成的保障建立畅通的沟通、汇报渠道建立畅通的沟通、汇报渠道必要的监督，保证按照计划和进度执行必要的监督，保证按照计划和进度执行对下属的工作任务负责，但不要时时或过于控制或牵制对下属的工作任务负责，但不要时时或过于控制或牵制对下属完成工作的成绩给予及时肯定对下属完成工作的成绩给予及时肯定常见的委派问题常见的委派问题下属接受委派工作下属接受委派工作，但声称不会做，但声称不会做下属说太忙下属说太忙下属同样能完成任务，下属同样能完成任务，担心公司不要我担心公司不要我意义不大的琐事
47、意义不大的琐事重复性工作重复性工作担心项目搞砸担心项目搞砸对于上级要求我签署的对于上级要求我签署的发票，发货单等处置办发票，发货单等处置办法法上级希望我能亲自做上级希望我能亲自做潜在的委派问题潜在的委派问题n下属不能理解组织的目标和标准；下属不能理解组织的目标和标准；n雇员没有按照管理者的方式去做；雇员没有按照管理者的方式去做；n管理者要么委派所有的任务，要么什么任务都不委管理者要么委派所有的任务，要么什么任务都不委派；派；n管理者把缺乏挑战性的工作分配给最能干的下属；管理者把缺乏挑战性的工作分配给最能干的下属；n管理者和下属难以就委派的具体细节达成一致；管理者和下属难以就委派的具体细节达成一
48、致；n下属的行为正在危害成功的结果；下属的行为正在危害成功的结果；n未能满足最后限期的要求。未能满足最后限期的要求。应避免的陷阱应避免的陷阱n管理者认为自己能够做好所有的工作；管理者认为自己能够做好所有的工作；n分派任务时没有给予相应资源；分派任务时没有给予相应资源；n忽略了为每位员工提供委派机会；忽略了为每位员工提供委派机会；n做了别人也能做的非管理工作；做了别人也能做的非管理工作；n对受托者的关注太多或太少；对受托者的关注太多或太少；n隐瞒委派任务的重要信息；隐瞒委派任务的重要信息；n未认识到下属取得的成就；未认识到下属取得的成就；n事后缺少反馈、评估和讨论。事后缺少反馈、评估和讨论。有效
49、委派的合理建议有效委派的合理建议n制定详细的、切实可行的工作计划；制定详细的、切实可行的工作计划；n了解岗位职责，建立明确分工；了解岗位职责，建立明确分工；n制定或完善相关制度，建立监督体系；制定或完善相关制度，建立监督体系；n分解工作，把各项工作交付给不同的人实施；分解工作，把各项工作交付给不同的人实施；n学会用清晰、明确的方式传达委派任务，并确定学会用清晰、明确的方式传达委派任务，并确定被委派者准确接收到了信息；被委派者准确接收到了信息；n实施过程监控，允许有适当的、不影响大局的不实施过程监控，允许有适当的、不影响大局的不完善存在。完善存在。委派工作的关键要点委派工作的关键要点n把主要精力
50、放在组织的宏观问题把主要精力放在组织的宏观问题及发展方向上；及发展方向上；n充分信任下属，用人不疑，真正充分信任下属，用人不疑，真正放手；放手；n不要边委派工作边担忧，常常不不要边委派工作边担忧，常常不放心而干预具体工作；放心而干预具体工作；n通过恰当的职责分配，能够让下通过恰当的职责分配，能够让下属每个人发挥长处。属每个人发挥长处。确保委派工作顺利完成的要素确保委派工作顺利完成的要素沟通交流的技巧沟通交流的技巧 具体的行动具体的行动 上级的角色定位上级的角色定位 * *鼓励独立性鼓励独立性* *保持适当的行动自由保持适当的行动自由* *支持主动性和创造性支持主动性和创造性* *倾听并表示兴趣
